工厂成本控制

1、工厂成本控制工厂成本控制主讲：易剑波新虹电镀厂是一家小型电镀厂，年接单量为89万元。今年以来，工厂陆续接到了一项专门电镀业务订单，此作业需要一种特殊的设备，但该厂没有这种设备，因此，工厂都是请外协厂加工处理。现在，为使此项作业能在本厂内进行，工厂正在考虑购置这种特殊设备。其成本数据如下：单件外加工成本单件外加工成本0.5元元预计第二年该设备的工作量预计第二年该设备的工作量10,000件件每件估计耗费工时每件估计耗费工时0.04工时工时每工时成本为每工时成本为2元元新设备运行磨损价值每件为新设备运行磨损价值每件为0.02元元所用材料的平均价值为所用材料的平均价值为0.02元元每工时劳动的间接费用

2、比率每工时劳动的间接费用比率100%新设备安装成本新设备安装成本2000元元如何如何决策决策?在此案例中，工厂决策者需对两种方案作出选择，使企业进行更有效的成本控制。在进行选择之前，我们先就两种方案进行比较。其中，劳动力是一项固定成本，可以忽略不计。常规的间接费用比率也与此无关，新的间接成本只是材料，所以两种方案计划中的整个增量成本如下：在这里，从经济角度来考虑,很显然在工厂内进行加工是有利的，但是，请注意，按这种方式处理设备成本项目是不恰当的。因为我们忽略了其他方面投资的机会成本，也忽略了这样一个事实，设备的寿命周期。外加工外加工100000.50元元=5000元元内加工内加工2000元元4

3、00元元=2400元元生产成本所谓成本是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产费用，生产费用就形成产品成本。生产费用间接费用直接费用期间费用直接工资直接材料其他直接费用间接工资间接材料其他间接费用财务费用管理费用销售费用进货费用直接计入产品成本通过配比计入产品成本不计入产品成本，直接计入当期损益成本与费用之关系成本控制成本控制是指在成本形成过程中，按照计划阶段所制定的标准，对成本形成过程中耗费的各项生产费用进行指导、限制和监督，对于出现的偏离标准的差错及时采取措施予以纠正，使实际成本的各项费用支出或劳动耗费，被限制在规定标准范围之内，以保证达到企业降低成本的目标

4、。事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本预测、决策及计划对产品成本的形成和费用的发生进行严格的控制成本考核分析与评价广义的成本控制狭义的成本控制成本控制程序确定标准依据标准监督过程，及时发现差异采取措施，纠正偏差改进改进处置处置标准化标准化查核查核执行执行ASCD成本控制标准标准成本目标成本计划指标耗费定额费用预算预算编制、监督、控制与绩效评估产品设计成本成本计划指标的分解、落实定额成本控制标准间接费用支出控制成本控制标准的制定方法指标分解法 单位或部门；工艺或零部件；工序预算法 费用开支预算，自下而上定额法 材料消耗定额、工时定额等成本预测程序明确预测对象和目标收集和整理资料分析资料，选择

5、方法，进行测算确定预测值，提出备选方案应收集的资料上年成本完成情况各种耗材的供应渠道、价格及供求状况各种消耗定额及劳动定额的执行情况工资、福利水平及其变动趋势各种费用支出及其变动趋势年度生产计划及市场销售预测市场物价变动状况及趋势产品用料、配方、造型及设计变化情况员工建议等成本预测的内容新建或扩建企业生产线的成本预测确定技术改造方案的成本预测新产品的成本预测在新的条件下对原有产品的成本预测目标成本预测根据产品价格、成本和利润预测产品的目标成本 S=P+C高低点法 最优成本法目标总成本=固定成本总额单位变动成本 计划期产量目标成本分解按管理层次分解 自上而下，包括料、工、费三项按产品结构分解 包

6、括零件成本、部件成本和装配成本按产品生产过程分解 包括各种半成品的成本按产品成本经济用途分解 包括原材料、燃料与动力、工资、制造费用等。原材料、燃料与动力费用原材料消耗量材料采购成本工资费用工时定额小时工资率制造费用设备折旧费水电费维修费目标成本可行性分析是指对初步测算得出的目标成本是否切实可行做出分析和判断。如果预计目标成本是可行的，则将其分解并下达给有关单位和个人。如果目标成本没有实现的可能性，就要考虑放弃该产品并设法安排剩余的生产能力。如果从全局看不宜停产该产品，也要限定产量，并确定亏损限额。成本降低幅度预测计划年度可比产品成本降低率= 各项主要因素变动影响成本升、降率计划年度可比产品成

7、本降低额=按上年实际平均单位成本计算的计划年度可比产品总成本计划年度可比产品成本降低率利用因素测算法预测成本降低幅度，一般分为以下三个步骤： 第一，计算按上年实际平均单位成本计划的计划年度可比产品总成本。 第二，测算各项技术经济指标的变动和预测对产品制造成本降低程度的影响。 测算原材料、燃料、动力的单耗和单价的变动，影响成本降低的程度，也就是直接材料费用变动对成本的影响。 在原材料、燃料和动力单价不变的条件下，单耗降低与费用降低的幅度是一致的。由于原材料、燃料和动力单耗降低，影响降低的计算公式为： 在原材料、燃料和动力单耗不变的条件下，单价降低与费用降低的幅度是一致的。由于原材料、燃料和动力单

8、价降低，影响成本变动的计算公式为： 由于原材料、燃料和动力的单耗与单价同时发生变动，影响成本降低程度计算公式为：成 本降低率=计划期原材料单 耗 降 低 %基期原材料费用占 制 造 成 本 %成 本降低率=计划期原材料单 价 降 低 %基期原材料费用占 制 造 成 本 %成 本降低率= 1(1单 耗降低%)(1单 价降低%)基期原材料费用占 制 造 成 本 % 测算直接工资费用变动对成本降低的影响. 测算制造费用对成本降低的影响 测算废品损失变动对成本降低的影响 第三，综合测算计划年度可比产品成本降低率和降低额。成 本降低率计 划 期 劳 动生产率提高%计划期平均工资增长%1计划期劳动生产率提

9、高%基期工资费用占制造成本%成 本降低率=产量增长%制造费用增长%1产量增长%基期制造费用占制造成本%成 本降低率=废品损失减 少 %基期废品损失占制造成本%成本计划 某公司制定生产成本计划，有三种能够满足销售额要求的方案的生产成本计划数据，如下表所示：计划计划计划计划计划计划存货需求量存货需求量(pcs)销售高峰时需要的生产能力销售高峰时需要的生产能力增量成本增量成本(元元) ：季节性存货成本季节性存货成本调整劳力成本调整劳力成本加班加点费加班加点费转包成本转包成本8000100318000000068851202390000480000110000036911654730001040000

10、4400005775003180000(元元)2980000(元元)2532500(元元)三种生产计划增量成本的比较注：储备存货成本按每件产品每年600元计。 对于生产率，如果每天产量为20件产品的变化，则需要增加或解雇40人，雇用并训练一个员工的成本是2000元。 以额外劳动生产的产品，每件产品成本需增加100元。 因转包生产的产品，每件产品需增加额外成本150元。全部产品成本计划产品名称产品名称计计量量单单位位计计划划产产量量总成本总成本总成本总成本上年上年预计预计本年本年计划计划按上年预按上年预计单位成计单位成本计算本计算按计划单按计划单位成本计位成本计算算降低额降低额制造成制造成本降低

11、本降低率（率（%）=/100%可比产品可比产品不可比不可比产品产品全部商品全部商品产品制造产品制造成本成本产品总成本计划表主要产品单位成品计划主要产品单位成本计划按一种产品编制一张计划表，它除了按成本项目反映单位产品的计划成本外，还要反映直接材料、直接燃料和动力的消耗定额，以及工时消耗定额。制造费用预算制造费用属于综合性间接费用，既包括固定性费用，也包括变动性费用，还包括一些混合性费用。制造费用预算一般是按费用项目并依据费用与业务量的关系编制。期间费用预算销售费用管理费用财务费用单独编制降低成本措施计划企业在计划期内降低成本的方法和途径：人人Man机机Machine料料Material法法Me

12、thod测测Measure环境环境Environment编制成本计划的程序在广泛收集和认真整理分析相关资料的基础上，分析上期成本计划的执行情况。进行全厂生产成本计划指标的初步预测，确定计划期的目标成本，并拟定和下达各车间、各部门的成本控制指标。各车间、各部门发动员工讨论成本控制指标，编制各车间、各部门的成本计划或费用预算。财务部门审核各部门的生产成本计划或费用预算，进行综合平衡和汇编全厂的成本计划和费用预算。所需收集的资料一般有：成本开支范围的规定及其他有关财务会计法规；计划期有关生产、技术、劳动工资、材料物资、销售及综合利用和“三废”处理等方面资料；计划期内原材料、燃料、动力、工具消耗定额、

13、劳动定额及各项费用定额；历史最好年份的成本资料和上年实际成本水平及上年成本计划的执行情况和升降原因；同类企业和同类产品的先进成本资料；计划期内本企业有关价格、费用、工资增长情况及厂内转移价格等资料。全厂成本计划和期间费用原材料费用计划燃料和动力费用计划生产工资及福利费计划制造费用预算辅助生产费用预算管理费用预算财务费用预算销售费用预算主要产品单位成本计划全部产品生产成本计划期间费用预算小型企业一级编制成本计划的程序A基本生产车间基本生产车间直接费用计划直接费用计划A基本生产基本生产车间成本计划车间成本计划辅助生产车辅助生产车间成本计划间成本计划A基本生产车间基本生产车间制造费用预算制造费用预算

14、B基本生产车间基本生产车间制造费用预算制造费用预算B基本生产车间基本生产车间直接费用计划直接费用计划B基本生产基本生产车间成本计划车间成本计划主要产品单主要产品单位成本计划位成本计划管理费管理费用预算用预算财务费财务费用预算用预算销售费销售费用预算用预算全部产品生全部产品生产成本计划产成本计划期间费期间费用预算用预算车间编制厂部编制大中型企业分级编制成本计划的程序车间生产成本计划编制辅助生产车间成本计划依照生产的产品和提供劳务的计划数量、单位产品或劳务消耗定额和计划单位产品价格计算。依照规定的费用开支标准计算。依上期实际发生数调整。依照其他计划中有关项目确定。基本生产车间成本计划按计划期产品和

15、各成本项目计算车间各种产品的直接费用计划数。 直接材料、直接燃料和燃料动力费用项目 直接人工项目 废品损失项目制造费用预算的编制，应按照规定的明细财务项目确定计划期内因生产而发生的各项费用。根据各种产品的直接费用和应分配的制造费用，计算各种产品的计划单位成本和计划总成本及车间产品计划总成本。全厂生产成本计划编制主要产品单位成本计划的编制成本项目成本项目上年预计上年预计本年计划本年计划降低额降低额降低率降低率%原材料原材料燃料与动力燃料与动力生产工资及福利费生产工资及福利费制造费用制造费用废品损失废品损失合合 计计主要产品单位成本计划主要产品单位成本计划产品： 年度 单位： 元全部产品成本计划的

16、编制成本项目成本项目可比产品成本可比产品成本不可比产不可比产品计划总品计划总成本成本全部产品全部产品计划总成计划总成本本按上年按上年成本成本按计划按计划成本成本计划降计划降低额低额计划降计划降低率低率直接材料直接材料燃料和动力燃料和动力直接工资直接工资制造费用制造费用废品损失废品损失合合 计计全部产品成本计划表编制期间费用预算项项 目目上年预计上年预计本年计划本年计划管管理理费费用用公司经费公司经费工会经费工会经费员工教育经费员工教育经费劳动保险费劳动保险费折旧费折旧费其他其他小计小计财财务务费费用用利息净支出利息净支出汇兑净损失汇兑净损失银行手续费银行手续费小计小计销销售售费费用用销售人员工

17、资销售人员工资运输费运输费办公费办公费广告费广告费其他其他小计小计合计合计成本控制与削减成本S=CPP=SCC=SP企业成本降低的机会制造现场技术开发采购供应质量现场在总成本中降低的角色如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。一、改进质量n在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。5M1E人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环

18、境环境Environment特性要因图特性机械 作业人员 作业方法材料 测定（要因）（背骨）（大骨）责任心不强炉温未控制好升温慢台车真空度不够真空泵漏油控制阀体内脏悬挂链运行速度快通电电压偏小主绕组未通电湿度大油污多快速接头密封性不好炉温偏低快速接头拨过早人法机环通电插头与端子接触不良整机含水量高二、改进生产力以降低成本当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。三、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬

19、运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。四、缩短生产线生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，回导致质量的问题。管理部门应当鼓励工程师们，去设计更好的生产线布置去设计更短的装配线，雇用少之又少的员工。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位管理人员不可或缺的工作。五、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及

20、过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。六、减少空间一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。通过“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。七、缩短生产交期交期是从公司购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了资金的周转。较短的交期，意即较佳的资源周转率，更有弹性地符合客户的需求，以及花较低的营运成本。交期可衡量企业管理的真正实力。研发设计成本控制只要提到

21、成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发目标成本目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣

22、除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。研发设计的三大误区过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。 急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。 研发成本控制的原则以目标成本作为衡量的原则。 剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。 从全方位来考虑成本的下降与控制。 降低研发成本的四大措施价值工程分析。 工程再造。 加强新产品开发成本分析，达到成

23、本与性能的最佳结合点。 减少设计交付生产前需被修改的次数。采购成本控制零售商零售商计算机计算机消费电消费电子产品子产品汽车汽车制药制药服务业服务业典型典型结构结构60 8560 8050 7025 5060 8010 405012318125管理管理服务服务资本支出资本支出备件备件贸易项目贸易项目生产部件生产部件采购的商品和服务占商品销售成本的百分比总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的广泛作用上升为全面成本管理的责任。它是你购买商品和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货、运输成本、检验费、修复或调整费用等。价格价格交货交货支持支持不合格品不合格品易损件易损件培训培训存货成本存

24、货成本延迟延迟检测检测采购成本的目标核定及成本降低规格数量和时机市场考虑因素供应连续性产品开发商品商品监视器监视器 合同卷合同卷 134K 合同时间合同时间52周周 货名货名黑白监视器黑白监视器零件号：零件号：1111111日本（日本（MATSUSUKE） 新加坡（监视器）新加坡（监视器） 中国大陆（显像管）中国大陆（显像管）出厂成本出厂成本10.00011.00011.500采购人力采购人力0.0700.1540.057运行人力运行人力0.0500.1650.034库存资金库存资金0.1730.0360.028资金调配资金调配0.0370.0600.022空运罚金空运罚金2.650N/AN/

25、A运费运费售货商售货商1.5000.5000.300运费运费IBM估算估算0.3000.1200.100关税关税0.4900.490N/A取消取消1.4000.4400.230总搬运费用总搬运费用5.2360.9740.472总成本总成本15.17012.46411.972IBM合同费用合同费用20,416,763.0016,046,453.0016,043,581.00IBM购买商品的总购置成本比较产品开发产品开发 产品设计产品设计 产前计划产前计划 生产生产 时间时间高高100%低低0%成本成本/自由度自由度采购自由度采购自由度规格自由度规格自由度设计更改的成本设计更改的成本采购对生产全过程的介入状态质量成本质量成本指的是当生产的产品不是100%合格时，为产品质量而增加到生产当中的全部成本。质量成本一般占销售额的15%20%，包括返工成本、废品成本、重复维修成本、检验成本、实验成本、保修费以及其他与质量有关的成本。一个运行良好的质量管理计划，其正确的质量成本应占销售额的2.5%以下。质量成本构成质量成本运行质量成本外部质量保证成本鉴定成本预防成本内部故障成本外部故障成本保证附加质量费用成本