思腾思特-青岛啤酒-战略规划流程报告

1、青啤公司管理流程实施青啤公司管理流程实施-战略规划流程战略规划流程2002.9.18 - 2002.9.18 - 青岛青岛思腾思特管理咨询（中国）公司思腾思特管理咨询（中国）公司Stern Stewart & Co.Stern Stewart & Co.All rights reserved. No part of this presentation may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, rec

2、ording, or any information storage and retrieval system, without the written permission of Stern Stewart & Co.版权所有。没有思腾思特管理咨询公司的书面允许，任何公司和个人不得以任何形式翻录、复制、传播、本讲义中的内容。EVA is a registered trademark of Stern Stewart & Co.EVA 是思腾思特管理咨询公司的注册商标。日程安排日程安排 管理流程概述管理流程概述 战略规划的目的、原则和主要内容战略规划的目的、原则和主要内容 战略

3、规划的相关流程及说明战略规划的相关流程及说明日程安排日程安排 管理流程概述管理流程概述 战略规划的目的、原则和主要内容战略规划的目的、原则和主要内容 战略规划的相关流程及说明战略规划的相关流程及说明前言前言管理程序是公司最高管理层管理下属业务单元的有效手段。公司对管理程序是公司最高管理层管理下属业务单元的有效手段。公司对下属业务单元的管理是通过这些管理程序来实现，而不是对日常经下属业务单元的管理是通过这些管理程序来实现，而不是对日常经营活动的具体干预。这些管理程序包括：营活动的具体干预。这些管理程序包括：战略规划程序战略规划程序资本计划资本计划/ /预算程序预算程序经营计划经营计划/ /预算程

4、序预算程序对中高层经理的业绩考核和激励对中高层经理的业绩考核和激励其他管理程序，如投资评估、内部审计等其他管理程序，如投资评估、内部审计等这些管理程序在时间和内容上是相互衔接、相互联系，它们的有机这些管理程序在时间和内容上是相互衔接、相互联系，它们的有机组合形成了大型企业集团对下属业务单元管理的基本全貌。组合形成了大型企业集团对下属业务单元管理的基本全貌。管理程序概述管理程序概述战略目标战略目标和战略计划和战略计划资本计划资本计划/ /预算预算经营计划经营计划/ /预算预算业绩考核业绩考核和激励和激励公司最高领导层公司最高领导层采购、生产采购、生产经营流程经营流程管理程序管理程序物流供应物流供

5、应销售销售其他管理程序（如其他管理程序（如投资管理、内部审投资管理、内部审计等）计等）主要主要活动活动设定总体目标设定总体目标品牌目标品牌目标地区目标地区目标事业部事业部事业部下属事业部下属城市城市海外市场海外市场预期预期成果成果评估现状评估现状自我评估自我评估竞争对手评估竞争对手评估市场评估市场评估确立优先重要确立优先重要市场市场市场竞争定位市场竞争定位明确战略明确战略设定时间设定时间确立资源投入确立资源投入优先顺序优先顺序调整目标、重新调整目标、重新定位定位确立地区确立地区/ /品牌品牌/ /细分市场的战略细分市场的战略制定战略举措制定战略举措明细下一年度经营明细下一年度经营计划计划考虑可

6、能的风险和考虑可能的风险和相关举措相关举措3 3年的战略计划年的战略计划产品产品/ /市场市场/ /生产生产/ /研发研发/ /财务财务/ /人力资人力资源等源等对备选战略的评价对备选战略的评价年度经营计划年度经营计划主要运营假设主要运营假设具体行动方案具体行动方案主要业绩指标主要业绩指标风险和相应举措风险和相应举措公司管理流程概述公司管理流程概述EVAEVA表表损益表损益表资产负债表资产负债表现金流量表现金流量表资金需求表资金需求表其他附属表格其他附属表格公司发展愿景公司发展愿景3 3年战略目标年战略目标财务目标财务目标EVAEVAEPSEPS销售收入销售收入增长率增长率非财务目标非财务目标

7、市场份额市场份额品牌结构品牌结构设定目标设定目标确立战略确立战略 制定计划制定计划 (战略战略/营运计划营运计划)财务预算财务预算考核激励考核激励以具体的财务以具体的财务数字明确管理的数字明确管理的责权利责权利建立相关績效建立相关績效目标，对管理层目标，对管理层进行考核进行考核建立有效的激建立有效的激励制度，奖励管励制度，奖励管理者和员工的有理者和员工的有效努力效努力以以EVAEVA为核心为核心的考核体系的考核体系EVAEVA奖金激励奖金激励体系体系ABAB公司管理流程示意公司管理流程示意设定目标设定目标确立战略确立战略 制定计划制定计划 ( (战略战略/ /营运计划营运计划) )财务预算财务

8、预算考核激励考核激励5 5年的资本计划年的资本计划和预算和预算示意示意5 5年的战略目年的战略目标和计划标和计划预算准备会（布预算准备会（布置有关经营计划置有关经营计划和预算的会议）和预算的会议）定稿，报董事定稿，报董事会批准预算会批准预算有关战略和目标有关战略和目标布置的工作会议布置的工作会议，反复质询，反复质询预算质询会（总预算质询会（总部和业务单元对部和业务单元对经营计划和预算经营计划和预算的反复质询）的反复质询）2 2月月4 4月月6 6月月1010月月1111月月8 8月月9 9月月1212月月管理流程和责权机制概览管理流程和责权机制概览战略规划战略规划经营计划经营计划/ /预算预算

9、资本计划资本计划/ /预算预算业绩考核业绩考核和激励和激励公司公司组织结构组织结构管理程序管理程序董事会董事会总裁、高管层总裁、高管层战略发展总部战略发展总部财务总部财务总部营销管理总部营销管理总部人力资源总部人力资源总部决策决策/ /审核审核决策决策/ /审核审核建议建议参与参与参与参与决策决策/ /审核审核决策决策/ /审核审核建议建议参与参与审核审核- -知情知情/ /审核审核决策决策/ /审核审核- -建议建议建议建议审核审核知情知情/ /审核审核决策决策/ /审核审核- - -参与参与参与参与各事业部各事业部- - - -建议建议/ /审核审核参与参与思腾思特公司配合青啤思腾思特公司

10、配合青啤实施战略规划的流程实施战略规划的流程实施总部重组实施总部重组关键管理流程实施关键管理流程实施管理论坛管理论坛/ /技能培训技能培训战略规划战略规划经营计划和预算经营计划和预算考核激励考核激励管理议题研讨管理议题研讨管理技能培训管理技能培训8 8月月1 1日日9 9月月1 1日日1010月月1 1日日1010月月3030日日总部配合部门总部配合部门目前进度目前进度重组推进重组推进小组小组总部已完成总部已完成流程设计部流程设计部分已基本完分已基本完成，启动培成，启动培训和实施训和实施战略发展总部战略发展总部营销管理总部营销管理总部战略发展总部战略发展总部营销管理总部营销管理总部财务管理总部

11、财务管理总部财务管理总部财务管理总部人力资源总部人力资源总部高管层高管层准备中准备中相关部门相关部门培训培训研讨研讨汇报汇报日程安排日程安排 管理流程概述管理流程概述 战略规划的目的、原则和主要内容战略规划的目的、原则和主要内容 战略规划的相关流程及说明战略规划的相关流程及说明战略规划的主要目标战略规划的主要目标审查行业和市场的吸引力，未来三年的战略审查行业和市场的吸引力，未来三年的战略发展目标，并决定产品和业务组合发展目标，并决定产品和业务组合规划量化的财务目标和长期的公司资源需求规划量化的财务目标和长期的公司资源需求确保战略计划是积极的，也是可行的确保战略计划是积极的，也是可行的确保行业状

12、况、公司战略和战略计划的逻辑确保行业状况、公司战略和战略计划的逻辑上的一致性和可靠性上的一致性和可靠性通过对各业务单元战略目标和计划的严格质通过对各业务单元战略目标和计划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向询，指导业务单元的战略发展方向认同公司的战略目标和战略计划认同公司的战略目标和战略计划把公司的战略目标分解到本业务单元，并确把公司的战略目标分解到本业务单元，并确立相应的战略计划立相应的战略计划由战略计划驱动经营计划和预算的进程由战略计划驱动经营计划和预算的进程确保战略计划是由精密审慎的分析支持的确保战略计划是由精密审慎的分析支持的了解公司战略及其对日常运营的影响了解公司战略及其对日常运营

13、的影响确保日常的运营工作符合公司的整体战略确保日常的运营工作符合公司的整体战略确保长期确保长期股东价值股东价值的最大化的最大化公司总部公司总部业务单元业务单元管理者管理者战略规划的主要原则战略规划的主要原则战略战略规划的过程规划的过程是是对对公司发展公司发展愿景愿景的体现及细化，是对将来的展望的体现及细化，是对将来的展望战略规划战略规划的过程的过程必需以严谨的市场及竞争形势分析必需以严谨的市场及竞争形势分析和翔实的事实和翔实的事实为基础为基础总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略和战略计划和战略计划提出严格的质询，以确保目标的可

14、行性及高度提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司总裁及公司总裁及业务单元业务单元负责人负责人“拥有拥有”各自的战略各自的战略和战略计和战略计划划公司战略公司战略发展发展部门提供集团高层领导和业务单元在部门提供集团高层领导和业务单元在战略战略规划过程中的支规划过程中的支持，持，是发起者，是发起者，而不是批准者而不是批准者战略战略计划计划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要主要活动主要活动设定总体目标设定总体目标品牌目标品牌目标地区目标地区目标l事业部事业部l事业部下属事业部下属城市城市l海外市场海外市场预期成果预期成果公司发展

15、愿景公司发展愿景3 3年战略目标年战略目标财务目标财务目标lEVAEVAlEPSEPSl销售收入销售收入l增长率增长率非财务目标非财务目标l市场份额市场份额l品牌结构品牌结构 设定战略目标设定战略目标设定战略目标设定战略目标确立战略确立战略 制定行动计划制定行动计划从上而下分解目标从上而下分解目标, ,从下而上验证目标从下而上验证目标总部总部事业部事业部分解目标分解目标市场估测市场估测动态调整目标动态调整目标设定合理而有挑战设定合理而有挑战性的张力目标性的张力目标200320042005财务指标财务指标销量销售收入收入增长率每股净利投资回报率EVA非财务指标非财务指标市场份额行业地位品牌价值*

16、 *明确阐明设定总体目标的有关假设明确阐明设定总体目标的有关假设* *基于数据和事实，总部和事业部基于数据和事实，总部和事业部共同制定战略目标共同制定战略目标设定集团总体目标设定集团总体目标设定事业部设定事业部目标目标设定事业部设定事业部下属地区目标下属地区目标主品牌主品牌副品牌副品牌主品牌主品牌副品牌副品牌2003 2004 2005 2003 2004 2005 2003 20042005财务指标财务指标销量销售收入收入增长率投资回报率EVA非财务指标非财务指标市场份额品牌、品种结构产能利用客户满意度高档市场中档市场大众化市场华东地区确立战略确立战略主要活动主要活动现状评估现状评估l自我评

17、估自我评估l竞争对手评估竞争对手评估全国性竞争对手全国性竞争对手地区性竞争对手地区性竞争对手l市场评估市场评估规模规模/ /利润情况利润情况增长潜力增长潜力细分市场构成细分市场构成调整目标调整目标确立地区确立地区/ /品牌品牌/ /细细分市场的战略分市场的战略l维持和增强维持和增强l全面攻击全面攻击l选择性进攻选择性进攻l与对手合作与对手合作l退出战略退出战略l发展特定市场发展特定市场 确立优先重要市场确立优先重要市场 市场竞争定位市场竞争定位 明确战略明确战略 设定时间设定时间 确立资源投入优先确立资源投入优先顺序顺序预期成果预期成果设定战略目标设定战略目标确立战略确立战略 制定行动计划制定

18、行动计划现状评估现状评估市场评估市场评估自身评估自身评估竞争者评估竞争者评估确定优先市场确定优先市场明确当前的竞争定位明确当前的竞争定位 覆盖区域覆盖区域 人口状况人口状况 市场容量市场容量/ /增长增长 细分市场构成细分市场构成 竞争品牌竞争品牌 品牌集中度品牌集中度 目标消费者目标消费者 消费者偏好消费者偏好 终端盘点终端盘点 市场总体利润率市场总体利润率水平水平 市场变动趋势市场变动趋势 主要竞争者主要竞争者 市场份额市场份额 渠道组织渠道组织 销售组织销售组织 价格体系价格体系 促销手段促销手段 利润率水平利润率水平 产能和使用状况产能和使用状况 品牌强度品牌强度 产品结构产品结构 成

19、本结构成本结构 竞争优势竞争优势结论：整体市场结论：整体市场事业部区事业部区域市场域市场事业部下属事业部下属地区市场地区市场 品牌结构品牌结构 市场份额市场份额 渠道组织渠道组织 销售组织销售组织 价格体系价格体系 促销手段促销手段 利润率水平利润率水平 产能和使用状况产能和使用状况 品牌强度品牌强度 产品结构产品结构 成本结构成本结构 竞争优势竞争优势从下而上进行市场评估从下而上进行市场评估华东事业部：上海、江苏、浙江、安徽华东事业部：上海、江苏、浙江、安徽高中低上海江苏浙江安徽高中低国内海外大陆市场大陆市场总体市场总体市场示意示意华东高中低华南东南西南东北北方淮海胶东鲁中青岛高中低台港澳欧

20、美东南亚其他发展中国家海外市场海外市场 覆盖区域覆盖区域 人口状况人口状况 市场容量市场容量/ /增长增长 细分市场构成细分市场构成 竞争品牌竞争品牌 品牌集中度品牌集中度 目标消费者目标消费者 消费者偏好消费者偏好 终端盘点终端盘点 市场总体利润率水平市场总体利润率水平 市场变动趋势市场变动趋势青啤国内高端产品市场评估青啤国内高端产品市场评估东南事业部市场东南事业部市场 20012001年，福建省总啤酒年，福建省总啤酒消费量为消费量为128128万吨，人万吨，人均消费量全国第一，均消费量全国第一，总量全国第三总量全国第三 沿海地区经济相对较沿海地区经济相对较发达，啤酒消费量大，发达，啤酒消费

21、量大，市场集中市场集中20012001年啤酒消费量（年啤酒消费量（128128万吨）万吨）20%8%12%9%7%44%福州（5区8县）宁德三明、南平漳州（8县2区）厦门其它示意示意细分市场分布细分市场分布0%20%40%60%80%100%福州地区厦漳地区25万吨24万吨高中低全面评估竞争态势全面评估竞争态势华东事业部：上海、江苏、浙江、安徽华东事业部：上海、江苏、浙江、安徽高高中中低低上海上海江苏江苏浙江浙江安徽安徽华华东东高高中中低低华华南南东东南南西西南南东东北北北北方方淮淮海海胶胶东东鲁鲁中中青青岛岛台台湾湾高高中中低低国国内内海海外外 主要竞争者主要竞争者 市场份额市场份额 渠道组

22、织渠道组织 销售组织销售组织 价格体系价格体系 促销手段促销手段 利润率水平利润率水平 产能和使用状况产能和使用状况 品牌强度品牌强度 产品结构产品结构 成本结构成本结构 竞争优势竞争优势青啤国内高端产品市场竞争者评估青啤国内高端产品市场竞争者评估示意示意全国市场全国市场总体市场总体市场竞争优劣势竞争优劣势通过一系列广告通过一系列广告攻势，摆脱了低档攻势，摆脱了低档品牌的形象，并得品牌的形象，并得到消费者认可到消费者认可高效的渠道管理高效的渠道管理减少了冲货的发生减少了冲货的发生专场买断、开盖专场买断、开盖促销力度大，导致促销力度大，导致销量提升需要资金销量提升需要资金链支持链支持负债率高，财

23、务负债率高，财务风险大风险大主要竞争对手深度分析主要竞争对手深度分析主要竞争对手：雪津主要竞争对手：雪津市场份额市场份额 高端市场：高端市场： 中档市场：中档市场：60%60%（精品）（精品）品牌形象及消费者认知品牌形象及消费者认知通过广告将品牌形象向中高档提升通过广告将品牌形象向中高档提升财务情况财务情况广告及促销力度大，导致销售费用上升，利润大幅下降广告及促销力度大，导致销售费用上升，利润大幅下降负债率高，负债率高，8 8亿贷款亿贷款价格体系价格体系高档产品：雪津纯生目前定价略低于青岛纯生高档产品：雪津纯生目前定价略低于青岛纯生中档产品：精品出厂中档产品：精品出厂21.6,21.6,经销价

24、经销价27.5,27.5,进店进店26,26,零售零售3-43-4元，给元，给批发商返利批发商返利2 2元元渠道渠道5 5家一级经销商、家一级经销商、380380家二级批发商，所有产品走同样渠道家二级批发商，所有产品走同样渠道经销商向厂商押金以防止窜货经销商向厂商押金以防止窜货广告促销广告促销：专场买断；非常大的开盖有奖面；免费送酒：专场买断；非常大的开盖有奖面；免费送酒产能利用产能利用：目前：目前6060万吨，目标万吨，目标8080万吨产能万吨产能+示意示意目前东南市场竞争态势目前东南市场竞争态势 恶性竞争恶性竞争 主要竞争厂商产能利用率普遍不高，但仍进行产主要竞争厂商产能利用率普遍不高，但

25、仍进行产能扩建能扩建市场容量市场容量128万吨，总产能已超过万吨，总产能已超过160万万惠泉正扩建新厂惠泉正扩建新厂 主要厂商高价买断酒店促销权，大力度地进行开主要厂商高价买断酒店促销权，大力度地进行开盖有奖促销，使销售费用迅速上升盖有奖促销，使销售费用迅速上升惠泉惠泉120万万/年买断牡丹连锁酒楼促销权年买断牡丹连锁酒楼促销权雪津每箱酒超过雪津每箱酒超过50%的中奖面的中奖面 激烈的开盖促销竞争，使消费者忠诚度降低激烈的开盖促销竞争，使消费者忠诚度降低 利润份额逐步向价值链后端转移利润份额逐步向价值链后端转移经销商低价销售抢占市场，仅靠厂家返利经销商低价销售抢占市场，仅靠厂家返利获得利润获得

26、利润示意示意 啤酒厂商的经济效益啤酒厂商的经济效益越来越差越来越差 消费者的价格敏感度消费者的价格敏感度越来越高越来越高 非可持续发展非可持续发展银城银城惠泉惠泉雪津雪津轮流做庄轮流做庄竞争态势竞争态势预期结果预期结果区分区域、细分市场评估自身能力区分区域、细分市场评估自身能力华东事业部：上海、江苏、浙江、安徽华东事业部：上海、江苏、浙江、安徽高高中中低低上海上海江苏江苏浙江浙江安徽安徽华华东东高高中中低低华华南南东东南南西西南南东东北北北北方方淮淮海海胶胶东东鲁鲁中中青青岛岛台台湾湾高高中中低低国国内内海海外外 品牌品牌 市场份额市场份额 渠道组织渠道组织 销售组织销售组织 价格体系价格体系

27、 促销手段促销手段 利润率水平利润率水平 产能和使用状况产能和使用状况 品牌强度品牌强度 产品结构产品结构 成本结构成本结构 竞争优势竞争优势青啤国内高端产品自我评估青啤国内高端产品自我评估全国市场全国市场总体市场总体市场示意示意优势优势劣势劣势工厂设在福州、漳州、工厂设在福州、漳州、厦门主要城市，辐射周厦门主要城市，辐射周边富裕地区。边富裕地区。消费者对青岛啤酒品牌消费者对青岛啤酒品牌有较高的美誉度。有较高的美誉度。副品牌形象提升存在较大副品牌形象提升存在较大困难困难品牌定位不清：五星品牌定位不清：五星长期的低档定位和一长期的低档定位和一系列营销失误导致品牌系列营销失误导致品牌美誉度低：榕城

28、和五星美誉度低：榕城和五星重产品促销，轻品牌重产品促销，轻品牌促销促销品种结构未能跟上当地消品种结构未能跟上当地消费趋势：纯生啤酒在福建费趋势：纯生啤酒在福建日趋盛行日趋盛行渠道合理性差渠道合理性差使用一些排他性渠使用一些排他性渠道，经销商实力弱使道，经销商实力弱使主品牌铺货率低主品牌铺货率低夜场还未开发夜场还未开发注重销量，对销售队伍注重销量，对销售队伍没有利润指标考核没有利润指标考核办事处办事处/ /业务员职能定业务员职能定义不清，没有严格的监义不清，没有严格的监管机制管机制示意示意产品不适应当地消费者的产品不适应当地消费者的口味：较苦，容易喝醉口味：较苦，容易喝醉主品牌铺货率、宣传推广主

29、品牌铺货率、宣传推广力度低力度低优势优势劣势劣势销售队伍对品牌定位认识不统一销售队伍对品牌定位认识不统一以为青啤替代所有区域品牌以为青啤替代所有区域品牌大众化市场心理：销售员是卖大众化市场心理：销售员是卖福特，而不是劳斯莱斯福特，而不是劳斯莱斯主品牌老化、透支主品牌老化、透支年轻人细分市场对品牌年轻人细分市场对品牌忠实度低忠实度低无针对性促销：如体育无针对性促销：如体育杂志，杂志，Channel VChannel V广告投入有限：华润将广告投入有限：华润将为雪花牌投入为雪花牌投入1 1亿元广亿元广告促销费告促销费缺乏长期规划缺乏长期规划对事业部负责人的考核对事业部负责人的考核基于年度，致使关注

30、短基于年度，致使关注短期业绩而忽视长期的发期业绩而忽视长期的发展（对品牌的营销投入展（对品牌的营销投入小于产品营销）小于产品营销）对市场缺乏细分对市场缺乏细分消费者细分消费者细分经销商细分经销商细分消费场合、场所细分消费场合、场所细分重视谈竞争对手，而忽略消费者重视谈竞争对手，而忽略消费者过分重视对竞争对手行动的反应过分重视对竞争对手行动的反应终端应该是消费者，而非零售商终端应该是消费者，而非零售商对当地消费趋势、消费者口味缺对当地消费趋势、消费者口味缺乏系统性调研乏系统性调研主品牌知名度、美誉主品牌知名度、美誉度保持较高水平度保持较高水平全国产能布局和渠道全国产能布局和渠道建设已具规模建设已

31、具规模示意示意确定优先市场确定优先市场消费者收入水平变动趋势消费者收入水平变动趋势啤酒消费的变动趋势啤酒消费的变动趋势 消费者群体总量消费者群体总量 人均消费量人均消费量 消费者差异化程度消费者差异化程度 细分市场变动细分市场变动市场开放程度市场开放程度 地方保护主义是否严重地方保护主义是否严重渠道的发达程度渠道的发达程度市场竞争的激烈程度市场竞争的激烈程度高高中中低低华华南南东东南南西西南南东东北北北北方方淮淮海海胶胶东东鲁鲁中中青青岛岛海海外外华华东东核心市场核心市场潜在市场潜在市场确定优先市场确定优先市场示意示意成长市场成长市场核心市场核心市场成长市场成长市场潜在市场潜在市场细分市场细分

32、市场高高中中低低华南华南东南东南西南西南东北东北北方北方淮海淮海胶东胶东鲁中鲁中青岛青岛海外海外华东华东挑战者挑战者跟随者跟随者区分定位区分定位领导者领导者示意示意明确战略和资源配置明确战略和资源配置高端市场高端市场中端市场中端市场低端市场低端市场整体市场整体市场事业部市场事业部市场地区市场地区市场 目标调整目标调整 根根据已有的目标设据已有的目标设定和现状评估的定和现状评估的结果，分析当前结果，分析当前目标的可行性，目标的可行性，进行必要调整进行必要调整 明确今后明确今后3535年的竞争地位年的竞争地位 根据调整后根据调整后的目标和竞争的目标和竞争定位，选择未定位，选择未来来3535年相应年

33、相应的营销战略的营销战略 根据战略选根据战略选择进行择进行3535年年的资源分配规的资源分配规划划目标调整目标调整资源分配资源分配战略选择战略选择根据市场调整战略和经营目标根据市场调整战略和经营目标调整集团总体调整集团总体目标目标调整事业部目标调整事业部目标调整事业部下调整事业部下属城市目标属城市目标200320042005200320042005200320042005财务指标财务指标销量销售收入收入增长率每股净利EVA非财务指标非财务指标市场份额客户满意度高档市场中档市场大众化市场上海市200320042005200320042005200320042005财务指标财务指标销量销售收入收入

34、增长率每股净利EVA非财务指标非财务指标市场份额客户满意度产能利用率高档市场中档市场大众化市场华东地区200320042005财务指标财务指标销量销售收入收入增长率每股净利EVA非财务指标非财务指标市场份额行业地位品牌结构目标设定时的目标设定时的假设假设现状评估的现状评估的结论结论原料价格原料价格竞争者反应竞争者反应市场壁垒市场壁垒。市场增长市场增长高增长高增长市场萎缩市场萎缩巨大消费巨大消费潜能潜能上升上升下降下降下降下降市场趋向开放市场趋向开放市场封闭市场封闭地方保护地方保护主义在近主义在近期不能消期不能消除除价格竞争价格竞争品牌竞争品牌竞争价格战价格战选择市场战略和竞争战略选择市场战略和

35、竞争战略青啤的竞争优势青啤的竞争优势强强弱弱强强弱弱对手的竞争优势对手的竞争优势竞争战略竞争战略根据市场重要性和竞争状况制定根据市场重要性和竞争状况制定地区地区/ /品牌品牌/ /细分市场的营销战略细分市场的营销战略维持和增强维持和增强全面攻击全面攻击选择性攻击选择性攻击与对手合作与对手合作退出战略退出战略发展特定市场发展特定市场青啤的相对竞争优势青啤的相对竞争优势核心核心市场市场潜在潜在市场市场强强弱弱市场战略市场战略市场重要性市场重要性成长成长市场市场在在何处竞争何处竞争目的：总结业务单元在哪些市场目的：总结业务单元在哪些市场( (消费者、产品、地域、渠道消费者、产品、地域、渠道) )竞争

36、的选择，并基于竞争的选择，并基于事实的基础判断这些选择的可行性。事实的基础判断这些选择的可行性。客户客户渠道渠道产品产品垂直整合程度垂直整合程度描述目标客户情况，描述目标客户情况，阐明选择的理由阐明选择的理由描述目标地区情况，描述目标地区情况，阐明选择的理由阐明选择的理由描述目标渠道情况，描述目标渠道情况，阐明选择的理由阐明选择的理由描述主推产品系列，描述主推产品系列，阐明选择的理由阐明选择的理由描述需要控制或拥有的产业链描述需要控制或拥有的产业链环节情况，阐明选择的理由环节情况，阐明选择的理由地区地区模版模版描述竞争对手的价值定描述竞争对手的价值定位，竞争优势的来源，位，竞争优势的来源，维持

37、优势的计划维持优势的计划如何竞争如何竞争目的：总结业务单元如何在目标市场进行竞争，特别是如何吸引客户以及如何取得目的：总结业务单元如何在目标市场进行竞争，特别是如何吸引客户以及如何取得竞争优势。竞争优势。客户客户竞争对手竞争对手产业链产业链总结对客户的价值所在，阐明定价和总结对客户的价值所在，阐明定价和利益，并简要评述该价值定位对客户利益，并简要评述该价值定位对客户的可接受程度的可接受程度描述对于其他利益相描述对于其他利益相关者期望得到的关系关者期望得到的关系，如对员工、政府等，如对员工、政府等描述希望与主要供应商、经销商形成的描述希望与主要供应商、经销商形成的合作关系，包括对待他们的方式是竞

38、争合作关系，包括对待他们的方式是竞争性的或是合作伙伴性质的性的或是合作伙伴性质的内部内部/外部参与者外部参与者模版模版东南事业部市场战略举例东南事业部市场战略举例示意示意主品牌竞争战略主品牌竞争战略市场举措市场举措采取竞合的战略，避免采取竞合的战略，避免正面全面交火，实现赢正面全面交火，实现赢利性增长利性增长品牌投入而非单纯促销投入品牌投入而非单纯促销投入 拉动需求、建立消费终端的忠诚度拉动需求、建立消费终端的忠诚度 提升品牌和产品潜在价值，完善市提升品牌和产品潜在价值，完善市场定位场定位 避免正面与竞争对手的冲突，不打避免正面与竞争对手的冲突，不打价格战，高举高打价格战，高举高打专挑最富吸引

39、力的细分市场而非全面交火专挑最富吸引力的细分市场而非全面交火 放弃大众市场心态，针对高端细分放弃大众市场心态，针对高端细分市场充分发挥青啤品牌的绝对优势市场充分发挥青啤品牌的绝对优势 培养高端、高利润的消费市场培养高端、高利润的消费市场等待时机，打破平衡等待时机，打破平衡 以利润和资本力量说话以利润和资本力量说话 随实力变迁，动态调整竞争战略随实力变迁，动态调整竞争战略资源分配资源分配核心市场核心市场潜在市潜在市场场细分市场细分市场高高中中低低华华南南东东南南西西南南东东北北北北方方淮淮海海胶胶东东鲁鲁中中青青岛岛海海外外华华东东人力、管理、资人力、管理、资金等方面的需求金等方面的需求根据细分

40、市场根据细分市场战略确定资源战略确定资源需求需求根据不同市场根据不同市场的优先级确定的优先级确定资源分配资源分配200320042005人力资源资金投入管理投入人力资源资金投入管理投入人力资源资金投入管理投入中端低端华南高端200320042005人力资源资金投入管理投入人力资源资金投入管理投入人力资源资金投入管理投入中端低端华南高端200320042005人力资源资金投入管理投入人力资源资金投入管理投入人力资源资金投入管理投入中端低端华南高端3535年资源年资源分配方案分配方案示意示意成长市成长市场场制定行动计划制定行动计划主要活动主要活动预期成果预期成果制定战略举措制定战略举措明细行动计划

41、明细行动计划3-53-5年的战略计划年的战略计划l产品产品/ /市场市场/ /生产生产/ /研发研发/ /财务财务/ /人力资源等人力资源等l对备选战略的评价对备选战略的评价设定战略目标设定战略目标确立战略确立战略 制定行动计划制定行动计划市场规划驱动供应链、生产系统的规划市场规划驱动供应链、生产系统的规划供应链供应链生产生产市场、销售市场、销售消费者消费者价值传递方向价值传递方向 战略设计逻辑传递方向战略设计逻辑传递方向明确品牌、市场战略定位和营销战术明确品牌、市场战略定位和营销战术优化供应链管理优化供应链管理集中采购集中采购垂直整合：自建垂直整合：自建或外购或外购仓储、运输系统仓储、运输系

42、统配置配置优化生产管理：优化生产管理：产能分布产能分布产能配置产能配置品种组合品种组合成本控制与生产灵成本控制与生产灵活性之间的取舍活性之间的取舍市场战略思路的明市场战略思路的明确是规划生产和供确是规划生产和供应链系统的前提和应链系统的前提和指导指导1 12 23 3理解价值期望选择目标定义利益/定价技术设计产品采购生产分销服务定价包装广告促销/公关战略计划是价值传送的方案战略计划是价值传送的方案选择价值选择价值提供价值提供价值传达价值传达价值描述市场选择和描述市场选择和如何进行竞争如何进行竞争资源混合专利流程选择功能物理特征审美品质整合原材料产能地点部分产品组装渠道整合存货仓库运输担保速度吸

43、引力/独立性目的：总结不同功能单元所需的关键行动来支持所选择的战略。形成价值传送体目的：总结不同功能单元所需的关键行动来支持所选择的战略。形成价值传送体系的功能单元在不同的行业是不同的。业务单元应该确立与自己行业相关的价值系的功能单元在不同的行业是不同的。业务单元应该确立与自己行业相关的价值传送体系。具有吸引力且与所选择战略一致的机会应该在行动方案中列出传送体系。具有吸引力且与所选择战略一致的机会应该在行动方案中列出模版模版三至五年的战略三至五年的战略华华东东主主品品牌牌副副品品牌牌华华南南东东南南西西南南东东北北北北方方淮淮海海胶胶东东鲁鲁中中青青岛岛海海外外上海江苏浙江财务指标财务指标销量

44、销售收入收入增长率EVA非财务指标非财务指标市场份额客户满意度华东地区华东地区制定制定 3-5 3-5 年的战略计划年的战略计划200320042005市场份额市场份额/EVA/EVA2. 2. 设定里程碑设定里程碑1. 1.设定战略目标设定战略目标200320042005战略定位战略定位战略内容战略内容资源配置资源配置人力资源资金投入管理投入3. 3. 阐明战略内容阐明战略内容公司战略计划主要内容公司战略计划主要内容宏观经济环境分析宏观经济环境分析n国内外三年宏观经济环境发展趋势国内外三年宏观经济环境发展趋势n政府和相关法律分析政府和相关法律分析行业发展分析行业发展分析行业三年发展展望行业三

45、年发展展望产品发展趋势产品发展趋势行业法规和经营环境变化行业法规和经营环境变化主要竞争对手分析主要竞争对手分析竞争对手近年的业绩对比分析竞争对手近年的业绩对比分析竞争对手的未来战略举措竞争对手的未来战略举措竞争对手的举措对本公司的影响竞争对手的举措对本公司的影响核心竞争力分析核心竞争力分析历史业绩及发展趋势历史业绩及发展趋势SWOTSWOT（竞争优势（竞争优势/ /竞争劣势竞争劣势/ /主要主要机会机会/ /主要威胁）分析主要威胁）分析 三年战略计划（供选择）三年战略计划（供选择）l产品战略计划产品战略计划l市场战略计划市场战略计划l生产战略计划生产战略计划l研发战略计划研发战略计划l兼并收购

46、兼并收购/ /剥离剥离l财务战略计划财务战略计划l人力资源管理战略计划人力资源管理战略计划l信息管理战略计划信息管理战略计划l其他其他对备选战略的评价对备选战略的评价主要要资源需求预测主要要资源需求预测资本投入资本投入人力需求人力需求 和前一年的战略计划的差异和总结和前一年的战略计划的差异和总结示意示意战略计划是针对战略缺口提出的方案战略计划是针对战略缺口提出的方案1 1、在现有业务领域寻找未、在现有业务领域寻找未来发展计划来发展计划 市场渗透战略市场渗透战略 市场开发战略市场开发战略 产品开发战略产品开发战略2 2、建立或收购与公司目前、建立或收购与公司目前业务有关的业务业务有关的业务 前向

47、一体化前向一体化 后向一体化后向一体化 水平一体化水平一体化3 3、增加与公司目前业务无、增加与公司目前业务无关的、富吸引力的工作关的、富吸引力的工作1 1、密集性成长、密集性成长2 2、一体化成长、一体化成长3 3、多样化成长、多样化成长时间时间净净收收益益战略的缺口战略的缺口现有生产线现有生产线或项目带来或项目带来的净收益的净收益期望的未来期望的未来净收益净收益战略战略缺口缺口战略计划和经营计划的区别战略计划和经营计划的区别战略计划战略计划 经营计划经营计划主旨主旨时间性时间性目标目标主要内容主要内容对公司愿景的体现和细化对公司愿景的体现和细化当年的运营方案和当年的运营方案和“业绩合同业绩

48、合同”未来的未来的3-53-5年（在未来年（在未来10-2010-20年的年的愿景的基础上）愿景的基础上）下一年度下一年度针对计划期的战略目标，具有针对计划期的战略目标，具有长期性长期性关注战略目标关注战略目标针对战略计划中某针对战略计划中某1 1年的目标，并年的目标，并根据目前可获取的信息进行调整根据目前可获取的信息进行调整关注经营指标关注经营指标是一系列的战略选择，包括在哪是一系列的战略选择，包括在哪些方面竞争，如何竞争，如何变些方面竞争，如何竞争，如何变化成本结构以带来可持续的回报化成本结构以带来可持续的回报对战略创新行动进行定义以建立对战略创新行动进行定义以建立与经营计划的衔接与经营计

49、划的衔接战略创新行动作为经营计划的前提战略创新行动作为经营计划的前提和起始点和起始点形成执行这些战略性创新行动的详形成执行这些战略性创新行动的详细行动方案、所需资源、责任人、细行动方案、所需资源、责任人、时间进度等时间进度等财务体现财务体现重点是计划期的价值增值重点是计划期的价值增值长期的财务预测，包括对战略灵长期的财务预测，包括对战略灵活性和财务稳定性的测试活性和财务稳定性的测试重点是衡量指标和控制工具重点是衡量指标和控制工具某一年的财务预测某一年的财务预测战略计划和经营计划的区别（续）战略计划和经营计划的区别（续）战略计划战略计划 经营计划经营计划主要特点主要特点具体议题具体议题关注行业结

50、构和竞争者优势关注行业结构和竞争者优势随着管理者经验和经营复杂程度的随着管理者经验和经营复杂程度的增加，制式标准化较低增加，制式标准化较低当行业结构和竞争者数据库建当行业结构和竞争者数据库建立时，成为每年度的正式流程立时，成为每年度的正式流程当行业和竞争者动态变化时，当行业和竞争者动态变化时，可以对具体议题进行个案研究可以对具体议题进行个案研究对外部因素的关注对外部因素的关注关注于收入、成本费用、投资、现关注于收入、成本费用、投资、现金流以及人力资源等金流以及人力资源等制式标准化较高制式标准化较高每年度的预算流程中的必需部分每年度的预算流程中的必需部分月度或季度的差异化分析和滚动月度或季度的差

51、异化分析和滚动调整调整对内部因素的关注对内部因素的关注是否是否XYZXYZ业务具有足够的吸引力业务具有足够的吸引力我们应该服务于哪一个细分市场我们应该服务于哪一个细分市场我们是否应该后向整合到我们是否应该后向整合到ABCABC行业行业我们应该如何利用直销渠道我们应该如何利用直销渠道我们应该采取何种具体方案来提高我们应该采取何种具体方案来提高销售收入销售收入10%10%我们明年应雇用多少新的销售人员我们明年应雇用多少新的销售人员如何最大化生产能力的利用如何最大化生产能力的利用日程安排日程安排 管理流程概述管理流程概述 战略规划的目的、原则和主要内容战略规划的目的、原则和主要内容 战略规划的相关流

52、程及说明战略规划的相关流程及说明日程安排日程安排 管理流程概述管理流程概述 战略规划的目的、原则和主要内容战略规划的目的、原则和主要内容 战略规划的相关流程及说明战略规划的相关流程及说明 战略规划的制定流程战略规划的制定流程 战略规划的年度盘点流程战略规划的年度盘点流程 战略议题的分析和解决流程战略议题的分析和解决流程战略规划的制定现状和解决方案战略规划的制定现状和解决方案缺乏明确的战略规划制缺乏明确的战略规划制定的程序定的程序缺乏明确的战略计划来缺乏明确的战略计划来指导年度经营计划和财指导年度经营计划和财务预算的制定和执行务预算的制定和执行缺乏明确的战略计划的缺乏明确的战略计划的年度调整和修

53、订年度调整和修订现现 状状由明确的管理人员，如执由明确的管理人员，如执行副总裁驱动这一过程行副总裁驱动这一过程长期的战略计划明确公司长期的战略计划明确公司的战略方向和要实现的目的战略方向和要实现的目标，并是基于对行业、市标，并是基于对行业、市场、客户、产品和服务、场、客户、产品和服务、竞争者竞争者, 和自身优劣势的和自身优劣势的了解基础上建立的了解基础上建立的建立一个考虑由上至下的建立一个考虑由上至下的指导和自下而上的信息汇指导和自下而上的信息汇总。这是一个反复协商的总。这是一个反复协商的过程，以协助建立事业部过程，以协助建立事业部负责人以及业务经理的主负责人以及业务经理的主人翁感和积极性人翁

54、感和积极性最最 佳佳 实实 践践建立规范的战略规划的建立规范的战略规划的制定程序制定程序明确相应业务部门明确相应业务部门/事业事业部部/子公司在战略计划制子公司在战略计划制定流程中的权责划分，定流程中的权责划分，严格按照流程进行战略严格按照流程进行战略计划的制定计划的制定通过制定公司整体目标通过制定公司整体目标以及细化的目标，使各以及细化的目标，使各事业部事业部/子公司对公司整子公司对公司整体战略有所了解，并相体战略有所了解，并相应制定各自的战略计划应制定各自的战略计划明确规定战略计划的分明确规定战略计划的分析和相应内容，使编制析和相应内容，使编制者有据可依者有据可依解解 决决 方方 案案公司

55、战略规划的制定流程公司战略规划的制定流程公司战略规划的制定流程公司战略规划的制定流程战略发战略发展总部展总部总部业务部总部业务部门门/ /事业部事业部/ /子公司子公司公司最高管公司最高管理层理层/ /战略战略与投资专门与投资专门委员会委员会信息收集/分析质询/修改/批准公司战略目标下达公司战略目标提供相关业务资料/建议质询业务部门/事业部/子公司的战略计划重新评估公司的发展愿景质询业务部门/事业部/子公司的战略计划修改业务部门/事业部/子公司的战略计划业务部门/事业部/子公司战略计划公司高管层会议制定业务部门/事业部/子公司战略计划董事会董事会审核批准公司战略目标审批意见汇总二级单位战略计划

56、远景计划：远景计划：对未来的远景计划对未来的远景计划价值定位：战略价值定位：战略 、经营、质量、财、经营、质量、财务结果务结果关键因素：主要的人力、投资计划关键因素：主要的人力、投资计划对客户、竞争者、成本结对客户、竞争者、成本结构和行业发展变化进行系构和行业发展变化进行系统、全面的分析统、全面的分析需要分解，将复杂的问题需要分解，将复杂的问题分解成可以管理的内容分解成可以管理的内容公司总体战略目标分解战略计划质询会战略计划质询会 会议目的：会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各事业部的为公司年度最重要的管理会议，对各事业部的战略计划进行质询，提出修改意见，以确保其严战略计划进行质询，提

57、出修改意见，以确保其严谨性及可行性谨性及可行性 参加人员：参加人员：总裁、副总裁、公司战略发展总部、营销管理总部总裁、副总裁、公司战略发展总部、营销管理总部、财务总部、人力资源管理总部、管理推进总部等、财务总部、人力资源管理总部、管理推进总部等的负责人，各事业部的负责人，各事业部/ /子公司负责人及管理部战略子公司负责人及管理部战略制定负责人（只在质询本事业部制定负责人（只在质询本事业部/ /子公司计划时出子公司计划时出席席) )；战略与投资专门委员会应受邀请参与；战略与投资专门委员会应受邀请参与； 时间：时间：八月上旬，三天八月上旬，三天 会议议题：会议议题：总裁介绍公司总体战略方向及其目标

58、总裁介绍公司总体战略方向及其目标执行副总裁介绍公司总体战略计划执行副总裁介绍公司总体战略计划( (初稿初稿) )执行副总裁宣布会议规则执行副总裁宣布会议规则各事业部呈报本事业部战略计划，接受与会人各事业部呈报本事业部战略计划，接受与会人员质询员质询执行副总裁总结发言，明确各事业部需修改的执行副总裁总结发言，明确各事业部需修改的要点及时间表要点及时间表 会议规则：会议规则：各事业部的呈报材料图表一律用投影形式各事业部的呈报材料图表一律用投影形式，统一格式、页数等，统一格式、页数等质询及对质询的应答要求以事实及数据为质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础基础质询对事，不对人质询对事，不对人与会人

59、员对各事业部计划都有质询权，总与会人员对各事业部计划都有质询权，总裁对修正要求有终决权裁对修正要求有终决权 需提前准备的材料：需提前准备的材料：执行副总裁下达的会议议程执行副总裁下达的会议议程及规则，材料要求及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司战略发展副总裁下达的公司总体战略目标总体战略目标( (初稿初稿) )各事业部战略计划各事业部战略计划提前提前3 3周周提前提前4545周周提前提前1 1周周 会后后续活动：会后后续活动：执行副总裁总结、分发会议上关于各事业执行副总裁总结、分发会议上关于各事业部计划修改要求的要点，计划完成时间表部计划修改要求的要点，计划完成时间表责成修改，战略计划科跟

60、踪进度，总裁最责成修改，战略计划科跟踪进度，总裁最终审批终审批 战略发展总部汇总编制公司总体战略计战略发展总部汇总编制公司总体战略计划，经审批存档、下发划，经审批存档、下发战略规划的制定战略规划的制定 权责划分权责划分董事会董事会总裁、高管层总裁、高管层战略发展总部战略发展总部财务总部财务总部营销管理总部营销管理总部人力资源总部人力资源总部决策决策/ /审核审核决策决策/ /审核审核建议建议参与参与参与参与决策决策/ /审核审核决策决策/ /审核审核建议建议参与参与参与参与- -知情知情/ /审核审核决策决策/ /审核审核参与参与参与参与参与参与参与参与各事业部各事业部- -参与参与参与参与参与参与日程安排日程安排 管理流