供应链管理概论(ppt 31页)

1、物流与供应链管物流与供应链管理理LogisticsLogistics andand SupplySupply ChainChain ManagementManagement熊轶熊轶深圳大深圳大学学 管理学院管理学院1物流职业化Logistics and Supply Chain Management2美国物流美国物流管理委管理委员员会：会：CLM, Council of Logistics Management美国物流美国物流工程学工程学会会：SOLE, Society of Logistics & Engineering，提供注册提供注册物物流专业人员流专业人员认认证证 (CPL)美

2、国运输美国运输和物流和物流学学会：会：AST&L, American Society of Transportation and Logistics ，提供，提供 运输与物运输与物流认流认证证(CTL)美国生产美国生产和库存和库存控控制学会：制学会：APICS, American Production and Inventory Control Society物流职业化Logistics and Supply Chain Management3加拿大物加拿大物流管理流管理协协会：会：CALM, Canadian Association of Logistics Management国际

3、物流国际物流学会：学会：International Society of Logistics运输研究运输研究论坛论坛：TRF, Transportation Research Forum仓储教育仓储教育研究理研究理事事会会：WEVC, Warehousing and Education Research问题思考什么是供什么是供应链？应链？什么是物什么是物流？流？为什么要为什么要进行供进行供应应链物流管理？链物流管理？如何管理？如何管理？Logistics and Supply Chain Management4课程内容5Logistics and Supply Chain Management

4、内内容容供应链管理供应链管理运输基础设施和运输基础设施和运运输输管理管理物流管理物流管理仓储仓储客户服务客户服务包装和物料处理包装和物料处理采购与制造采购与制造全球战略定位与网络整合全球战略定位与网络整合信息技术信息技术物流设计和运作计划物流设计和运作计划一体化运作一体化运作运作、财务和社会绩效运作、财务和社会绩效库存管理库存管理供应链风险供应链风险第一章 供应链管理概述1 1、什么什么是是供供应应链链管理管理2 2、供应供应链链管管理理模模式式3 3、传统传统管管理理与与供供应应链链管管理理的的区区别别4 4、供应供应链链管管理理的的价值价值学习内容6Logistics and Supply

5、 Chain Management制造商分销体系零售商供应商客客户户供应链7Logistics and Supply Chain Management1.1.缓缓慢慢且且持持续续的的人人会会赢得赢得比赛比赛。2.2.动动作快作快且且前前后后一一致的致的人人将将可可胜胜过过 缓缓慢慢且且持持续的续的人人。3.3.辨辨识出识出你你的的核核心心竞争竞争力，力，然然后后改改 变变游游戏戏场场所所以以适应适应（发发挥挥）你你的的核核心心竞竞 争力争力有有助助于取于取得得胜胜利利。8Logistics and Supply Chain Management结结论论：龟兔赛：龟兔赛跑跑的故的故事事启启发发我

6、们我们良良多。多。 最最重重要的是：要的是：动动作作快且前后快且前后一一致的致的人人总是胜过总是胜过缓缓慢且慢且持持续的人；续的人；依依着着自己的自己的优优势势( (专专长长) )来来工工作作更易获得更易获得成成功功；结结合合所有的资所有的资源源且且团团队队合合 作作的的人，总是人，总是打打败单败单打打独独 斗斗者者；面面对失对失败败绝绝不不要轻要轻 言言放放弃；最后弃；最后，与某与某一一情情 境境竞竞争，争，而不而不是是限定限定某某对对 手。手。9Logistics and Supply Chain Management供应链管理定义10Logistics and Supply Chain

7、Management对对整个供整个供应链系应链系统统进行计划、进行计划、协协调、操作调、操作、控制控制 和优化的和优化的各种活各种活动动和过程，其和过程，其目目标是要将标是要将消消费者费者 所需所需的的正确正确的的产产品、能够品、能够在在正正确确的的时时间、按照间、按照 正正确确的数量的数量、正正确确的的质质量、量、正正确确的状的状态态、送送到到 正正确确的地点。的地点。2001年，我国发布实施的物流术语国家标准（GB/T 18354-2001）。供应链的定义：生产及流通过程中，涉及将产品 更新换代或服务提供给最终用户的上游或下游企 业，所形成的网络结构。供应链管理的定义：利用计算机网络技术全

8、面规 划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等， 并进行计划、组织、协调与控制等。11Logistics and Supply Chain Management供应链管理定义供应链管理定义供应链管理模式美国学者唐纳德的供应链管理思想IntegratedEnterpriseDistributive Network原原 材材 料料最最 终终 用用 户户Information, product, service, financial, and knowledge flowsSupplierNetwork采购12Logistics and Supply Chain Management分销制造Capa

9、city, information, core competencies, capital and human resource constraints物流供应链管理与传统管理模式的区别13Logistics and Supply Chain Management供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的 采购、制造、分销、零售等职能领域过程供应链管理强调和依赖战略管理。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法， 而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关 系去达到高水平的服务，而不是仅仅完

10、成一定的市场 目标类别类别传统传统管理管理供应供应链链管管理理存货管理公司为主供应链成员间协调存货流间断平衡/课件成本公司最小最终客户成本信息公司控制分享风险公司为主分担计划公司内供应链成员间组织间关系公司内降低成本基于最终成本的合作14Logistics and Supply Chain Management供应链管理与传统管理模式的区别现代商业现代商业的竞争的竞争已已经从经从 企业与企企业与企业之间业之间的的竞争竞争 转变为供转变为供应链与应链与供供应链应链 之间的竞争之间的竞争-马马丁丁克里克里斯斯托托弗弗供应链对企业有多大价供应链对企业有多大价值值如果你在如果你在供应链供应链运运作上作

11、上 不具有竞不具有竞争优势争优势，就干就干 脆不要竞争脆不要竞争-杰杰克克.韦尔奇韦尔奇美国通用电美国通用电气气GE的前的前任任CEO15Logistics and Supply Chain Management英国著名供应链专家马英国著名供应链专家马丁丁克里斯托弗克里斯托弗Martin Christopher（英国克莱士菲尔德大学，原做市场学（英国克莱士菲尔德大学，原做市场学的）的）英国著名供应链专家马英国著名供应链专家马丁丁克里斯托克里斯托弗弗未来的竞争不未来的竞争不是是企业与企企业与企业业之间之间的的竞争，而是竞争，而是供供应应链链 与与供供应链应链之间之间的的竞争！竞争！16Logis

12、tics and Supply Chain Management供应链管理供应链管理：500500强企业保持强强企业保持强势势竞争竞争不不可或可或缺缺的手的手段段17Logistics and Supply Chain Management2001年年, ,Fortune杂杂志志将将供供应应链管链管理理列列为本为本世世 纪纪最最重重要要的的四大战四大战略略资资源源之之一一，认为认为供供应应链链管管理理 是是世世界界500强强企业保企业保持持强势竞争不强势竞争不可可或缺的手段或缺的手段. .目目前财前财富富500强强有超有超过过70的企业的企业都都采采用用了供应了供应链链 管管理，理，如如戴戴尔

13、尔、波、波音音、丰田、丰田、思科、思科、宝宝洁洁、IBMIBM、 沃沃尔尔玛玛等等业业界翘界翘楚楚，来来确确保保其其竞争优竞争优势势和和领领先先定定 位位. .供应链供应链管管理已成理已成为为近年来近年来最最流行和流行和最最有效的有效的管管理模式理模式之之一一18Logistics and Supply Chain Management目目前前，美国大，美国大约约有有1010-15-15的国的国民民生产生产总总值与供值与供 应应链链的运作的运作管管理理有关有关。在日本在日本，这这一数一数字字更高更高达达3030左左右。右。美美国国著名的日著名的日用用品制品制造造商商P&GP&G

14、（宝洁）和（宝洁）和全全球最大球最大 的的百百货零售企货零售企业业Wal-MartWal-Mart（沃尔玛），早（沃尔玛），早期期就启用就启用 了了供供应链管应链管理理，取得取得了了巨大成巨大成效效，企业企业发发展也达到展也达到 了了相相当大的规当大的规模模。P&GP&G有有1010万名员万名员工工，生，生产产250250种日种日 用用品品，供应，供应全全球球100100多多个个国家国家的的5050亿人消亿人消费费；Wal-Wal-MartMart有有140140万万名员工，名员工，在在全球拥全球拥有有44004400多多家家大型百大型百 货货零零售店和大售店和大卖卖场，场，每

15、每星期就星期就有有1 1亿人光亿人光顾顾。供应链管理：提升中国企业竞争力的筹供应链管理：提升中国企业竞争力的筹码码19Logistics and Supply Chain Management进入进入2 21 1世纪世纪后后，发达国家企业已将供应链管理作为企发达国家企业已将供应链管理作为企 业适应全球竞争的业适应全球竞争的有有效管理手效管理手段段。企业企业将将供应链管供应链管理理 的导的导入入，使企业管使企业管理理者在关注降低运作者在关注降低运作成成本的同本的同时时， 也注重客户服务水也注重客户服务水平平的提的提高高，他们把其，他们把其作作为主要的为主要的经经 营策略营策略之之一一。然而然而，

16、目前国内的目前国内的状状况是停留在供应链况是停留在供应链管管理理念的理理念的宣宣 传上传上，很多企业并很多企业并不不确切知道供应链是确切知道供应链是什什么么，几乎没，几乎没 有操作层面上的成有操作层面上的成功功案案例例。究其原因，。究其原因，在在于缺乏一于缺乏一大大 批掌握先进供应链批掌握先进供应链管管理理念的人理理念的人才才，因，因而而目前市场目前市场上上 可以为可以为该该类人才类人才开出开出近百万近百万元元的年的年薪薪。Logistics and Supply Chain Management44据相关统计数据显示：供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时

17、交货率提高15%以上，将订货到生产的周期时间缩短20%30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。因此，有效的供应链管理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。数据来源：中国数据来源：中国物物流流与与采采购购联联合合会会，中中国国制制造造业业供供应链应链发发展展报告报告案例DORMANDORMAN公司供应链优化21Logistics and Supply Chain ManagementDorman Products Inc成立于1918年，为美国著名的汽 车售后维修市场零部件供应商。公司目前通过设立在 中国大陆、台湾地区、印度等地的办事处，每年采

18、购 价值数亿美元的汽车维修零部件产品，经由美国本土、 加拿大和瑞典的数个仓储配送中心向北美及北欧市场 的汽车零部件连锁卖场、快修店和售后维修点提供多 达干种的各类售后维修零部件产品。进入21世纪后，Dorman公司的供应链管理遇到了一系 列的同题，面临新的挑战。（1）供应链中间环节过多。（2）订货提前期较长。（3）物流及库存管理混乱。从2003年开始，Dorlnan公司采取了一系列的措施， 通过对供应链的整合、流程及网络再造、信息技 术运用等手段和方法，期望能够优化整个供应链 系统，提升了供应链的效率。（1）供应链的整合（2）信息共享帮助缩短订货提前期。（3）仓储物流体系变革。（4）企业信息管

19、理系统的建立22Logistics and Supply Chain Management案例DORMANDORMAN公司供应链优化（续）美国的Pittigtio Rabin Todd &McGrath公司的调查 分析结果表明，企业应用供应链管理可以获得如下益 处：(1)供应链管理的应用使总成本下降了10%10%；(2)供应链系统中企业的按时交货率提高了15%15%以上；(3)订货生产的周期缩短了25%-35%25%-35%；(4)供应链中企业的生产率提高了10%10%以上；(5)核心企业的资产增长率为15%-20%15%-20%。23Logistics and Supply Chai

20、n Management供应链管理的效益分析供应链管理的效益分析案例全球三大服装零售连锁物流（ZARAZARA）24Logistics and Supply Chain ManagementZARAZARA：唯唯快快不不破破以收入计算，世界最大时装连锁公司目前是西班牙Inditex集团，ZARA是它的主力，贡献了七成以上的销售额。ZARA的生产基地在西班牙，只有最基本款式服装在亚洲 等低成本地区生产。ZARA设立了20个高度自动化的染色、 剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小 工厂甚至家庭作坊。ZARA的商业模式是在最短的时间内将最新国际流行时尚 传递给消费者，但价格却比阿玛尼等

21、国际大牌低很多，ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。ZARA的特点是永远走在潮流的前列，目标顾客是那些很会穿衣服的时尚女性。案例全球三大服装零售连锁物流（H&MH&M）25Logistics and Supply Chain Management年年轻轻平价平价的的H&MH&M和它的竞争对手ZARA相比，H&M同样特别注重流行。H&M的所 有服饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星效 应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。只不过，它 吸引的客户群明显比ZARA年轻许多。此外，和竞争对手不同的是，H&M公

22、司不设自己的工厂，完全 依靠订单采购。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在 亚洲，其余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M 产品在中国生产。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚 洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于 是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管 控欧洲生产的快速反应供应链。 和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左 右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势它的服装售 价比ZARA便宜了30%50%。案例全球三大服装零售连锁物流（GAPGAP）26Logistics a

23、nd Supply Chain ManagementGAPGAP的的中中国战法国战法 采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反 应，是ZARA和H&M的共同点。与它们相比，GAP稳扎稳打了许 多。抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣， 这个周期在ZARA是15天，H&M是21天，而GAP是90天。和前两者 的时尚相比，GAP尤其擅长做牛仔裤、卡其裤、T恤这样休闲 随意风格的服装。 GAP的优势在于商品质量以及购物体验。首先GAP对店面的设 计要求完全遵照方便顾客轻松找到自己想要的服饰的原理， 摆设上也是照此原则。作为一个市场晚来者，GAP对付竞争对手的另一个杀手锏是电子商务。思考2 2：供应链举例Gateway ZaraW.W. Grainger and McMaster-Carr ToyotaAmazonLogistics an