案例七：中石油全面预算管理

1、高级财务管理组别:中石油全面预算管理第六组.小组成员：?曹慧敏？张然？闫江瑾？郅姣姣梅傲楠胡敏贾媛媛宋银玲王军时间：2013年12月15日案例七、中石油全面预算体系中国石油、天然气的开发利用,是一项新兴而古老的事业。它成为中国现代能源产的一个重要工业部门，是新中国建立以后的事T主，而中国发现和利用石油和天然气技术业目前有三大石油集团公司:中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油集团的历史却可追蒴到两千年以前，并且在技术上曾经创造过光辉的成就。我国石油工公司。2001年，石油集团销售收入 3401乙元，禾U润总额530乙元；石化集团 销售收入 3600乙元，禾I润总额128.1亿元

2、；中海油销售收入 303.8亿元，禾U润总额96乙 元。与国际石油大公司相比，我国石油公司在运营的主要指标上均有一定差距。、 公 司简介中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商， 是中国销售收入最大的公司之一， 也是世界最 大的石油公司之一。中国石油是根据 公司法和国务院关于股份有限公司境 外募集股份及上市的特别规定由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股 份有限公司，成立于 1999年 11月 5日。国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS

3、弋码PTR香港联合交易所股票代码 857），2007 年 11月 5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。中国 石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。中油集团全面预算管理体系的特点一）、预算目标的利润导向作为国家授权投资的机构和国家控股公司，中油集团需要对下属企业的国有资产承担保值增值责任；而且，作为一家

4、大型跨国企业集团，集团总部的职能定因此，位是投资中心、决策中心和资本运营中心，对下属企业的管理应以股权管理为主。实现股权价值最大化成为集团公司的运营目标。以利润为导向，以利润指标为核心指标，成为中油集团预算管理的必然选择。效益指标决定预算目标的指标应该满足可操作性和战略性要求。中油集团在高度重视目标利润“倒挤”成本费如利润、费用或成本 ）的同时，也强调规模指标 （如收入、市场增长率 和市场份额 ）， 还有其他非财务性指标。因此预算编制以目标利润为起点，通过 用、市场销售、生产投资等各个环节，编制相应的经营 预算、财务预算和专项预算。二八 预算体系的层次性中油股份作为集团公司的核心子公司和国际上

5、市公司，根据集团整体发展战略、股东与资本市场的投资回报要求、以及国际油价变动影响等因素，确定最终 的、经董事会批准的目标利润；股份公司的下属地区公司作为股份公司的成本控制中心，其预算特点是以成本控制为中心。至于中油集团的其他控股 / 参股公司， 其目标利润预算主要通过公司派驻的专职董事在董事会职权内，通过对管理层的投资回报率和利润水平的考核，实施间接的预算管理。三）、预算范围的“三全”特性中油集团的全面预算管理，是指以利润目标为中心，将公司的投资、生产、销售、财务收支等全部经营活动纳入预算管理，按预算目标来指导公司生产经营 活动并考核企业经营业绩。因此，预算范围具有“三全”特点：即“全要素、全

6、过程和全员”。全面预算管理从内容上看包括四大部分：一是业务预算，包括销售或营业预算、生产预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等；是资本预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、研究开发费用预算等；三是筹资预算，包括企业的长短期借款、债券发行（如有）、原有借款或债券的还本付息预算等等；四是财务预算，包括现金流量预算、预计损益表和负债表。这些具体内容随着子公司经营范围的不同而有所区别，但都是 以预算利润为核心，以业务预算为起点，再按照资本预算、筹资预算、财务预算的顺序进行编制。预算范围具有完整的系统性，涵盖了生产经营的全部要素、全部过程，业务活动涉及到全部人员。的 8

7、 月份四）预算流程的标准化集团公司财务部门作为集团公司预算委员会办公室的常设机构，一般在每年标，同其他相关部门即开始 研究下年度预算的整体市场形势，根据公司战略规划和近期目起提出预算编制建议的基本思路、原则和预算总目标，并于9 月初向集团公司预算委员 会汇报。集团公司预 算委员会据此制定建议预算利润指标和相应的投资回报率。10月上旬，这建议预算目标”下发到各成员企业作为编制年度预算的标准公室（自（自上而下）。11月上旬，各成员企业的预算草案上报到集团公司预算委员会办F而上），后者将针对每个草案进行审查，并综合研究、整体平衡、个别调整（二下结合）。<>1_肩z集团公司预算管理委员会上

8、年篠算利嗣I F达列刊掉li! 11杯I门論F W :忆上而下）。这个过程，称作“两下（如图1 ）。12月上旬，集中召开预算审查会，初步确定各单位年度预算指标，汇总后向集团公司预算委员会汇报获取批准，12月下旬预算委员会办的依据（自公室将正式确定的考核指标以集团公司文件下发，作为各企业安排生产经营计划S1中油集团的預算Ml制潦程中油集团预算编制流程所具有的特点，使预算既有“权威制预算”的“集权制”优点，又具备了“参与制预算”的某些“分权制”优点，适合中国企业集团的发展国情。预算指标主要由集团公司高层制定，可以减少持久而费力的“多方博弈”带来的效率损失，缩短预算编制时间，保证集团公司战略思想和规

9、划的实现，避免单个企业自行编制预算导致的双重预算（double budget） ”问题。采用下级上报预算草案、上级协调审批的做法，提高了下级的参与程度，对于解决“权威制”所固有的缺乏有效激励和因信息不对称带来的预算指标不准确问题，对于促进不同部门之间的交流与协作，解决“集权”与“分权”的利益冲突，都 有非常积极的作用。预算利润目标的决定权在预算管理委员会，可以综合各方面 的意见，提高决策科学性，这与许多调查研究结论是一致的。中油股份、其他参控股公司的预算流程，也基本遵循同样的思路，唯一不同的是预算决定权在董事会。五）预算指标确定的科学性中油集团目前已经在中油股份内建立了科学的预算考核指标体系，

10、在设计管理人员业绩合同 时，按照“价值驱动、业绩透明、 系统化、 创造足够激励、 可 行性”五大原则进行，以体现公司战略、市场价值与个人责任的有效结合。关键业绩指标（KPI ）体系贯穿股份公司整体，并在横向和纵向保持指标一致性，即 从公司总部、专业公司、地区公司，直至线员工，每个层次都可以适度定义和 分解关键业绩指标，基础是统一的数据库。考核类别分为效益类指标、营运类指 标和控制类指标三个方面。中油集团对正处于重组改制进程中的未上市直属企业的预算指标考核，是在年预算利润基础上， 参考国内相关行业的净资产收益率平均值， 综合考虑预算 年度内的市场因素、新增投资、企业减员、节支、扭亏等因素，以环比

11、法确定；其中对于集团公司的新投资项目，必须签订“投资回报承诺书”， 否则不予投资。 对于其他参控股公司的预算考核指标，主要参考相关行业净资产收益率水平， 确 定其预算考核指标。这些预算考核指标的确定，是中油集团预算管理的最精彩部 分，是在参考了国内外大量的理论成果和实践经验、并借鉴国际大型石油公司先 进做法的基础上，结合公司实际制定出来的。六八激励机制的刚性激励机制最基础的问题就是业绩评价。 对代理人的奖惩必须基于对代理人业绩评价，业绩评价标准的选择将直接影响到激励机制的成功与否。过紧过高的评价标准产生的“逆向选择”问题，容易导致对财务数据的操纵和会计信息失真；过松过低的评价标准产生的道德风险

12、容易导致经理们“隐藏努力” ，从而产生对矛盾以可量化的财务基础与不可量化的非财务基础矛盾；以实际业绩为代表的绝对基础和以 行业水平为代表的相对基础矛盾、以团队评价为主的集体基础与个人考核为主的个体基础矛盾。研究认为，无论选择哪种基础或指标，目的都是要减少业绩评价指标受不可控因素影响导致的“噪音”， 实现不同的目标导向一个有效的指标应 该与被评价者的努力紧密相关，指标预算宽余 （ Budgetary Slack ） ”。在“松” “紧”之间如何实现最优，迄今在理 论和实践中并无定论。国内曾有学者分析了对高层经理业绩评价标准选择中的四 以净利润为代表的会计基础和以股价为代表的市场基础矛盾；与被评价者的努力越紧密相关，说明这个指 标越好。业绩评价的有效性有赖于考核奖惩机制（即约束机制）的建设，约束机制与激励机制是密不可分的一个硬币的两面。中油集团对全资子公司和直属企业按两个层次考核奖惩：个层次是对企业的整体考核奖惩，个层次是对企业领导班 子的考核奖惩。对企业整体考核奖惩实行“两考”、“两挂”方式。“两考”是把企业年度工资分成年度应付工资总额和年度实付工资总额两个类别进行考核。年度应付工资总额等于上年应付工资总额与本年新增工资额之和，是企业后续年度工资总额的基础；年度实付工资总额是企业当年实际支付的工资总额，对企业后续年度的工资总额不产生影响。两挂”是指企业年度应付工资总额中的新增工资额