××股份总部部门绩效管理办法

1、* 股份有限公司总部部门负责人绩效管理办法* 管理咨询有限公司*股份有限公司咨询项目小组2005第一章总则绩效管理的目标 绩效管理的原则 本手册的适用范围第一章 绩效管理组织、职责与权力绩效管理的直接责任人.、绩效管理的支持与技术服务机构三、绩效管理的监督与投诉处理机构第三章绩效管理程序及操作细则、绩效管理流程总表、绩效计划三、绩效辅导四、绩效评估五、考核结果的处理及应用六、绩效分析第四章附则' 、绩效记录保存与管理.、修订与解释权三、生效日期附表：附表一:绩效目标目标值讨论表附表二:目标责任书附表三：绩效目标月度回顾表附表四：述职报告书附表六:工作能力评估表附表七：绩效面谈记录表附表

2、八：绩效申诉记录表 附件九：绩效评估分值计算表附件十：重点工作任务完成情况评分表第一章总则1.1绩效管理的目标(1) 绩效管理的基本目标是：根据部门、岗位职责及企业的战略目标，采用 绩效管理工具，客观评价事业部总经理及总部部门负责人的工作表现与工作能力。(2) 绩效管理的最终目标是：改善事业部及部门负责人的工作表现与工作能 力，提高事业部及部门负责人的事业成就与满意度，保证企业战略目标的实现。1.2绩效管理的原则(1) 公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。(2) 客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。(3) 开放原则：建立、

3、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。(4) 差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。(5)常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。1.3 本办法的适用范围本办法适用于公司各事业部负责人和总部各部门总经理。其中:事业部包括：厨具事业部、热水器事业部、太阳能事业部;总部部门包括：国际贸易部、工程项目部、品质本部、品牌本部、研究所、人 力资源本部、财务中心、信息本部、投资管理部、总裁办。第二章绩效管理

4、组织、职责与权力2.1 绩效管理的直接责任人(1 )总裁作为事业部及总部部门的考核者，是事业部及总部部门绩效管理的 直接责任人。(2 )考核者的责任包括但不限于:? 设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准;? 组织绩效考核，并决定考核结果的应用;? 协调隔级因考核过程或结果引起的各种争议，审核被考核人的意见、建议和申诉，并对其作出裁决。(3) 考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避。(4) 考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上 (事业部部门负责人考核周期为3个月)的直属管理关系，当直属管理关系不足半个考核周 期时，只进行正式的绩效沟通，但不进行考核及

5、打分。(5) 考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合理修正，以消除各种倾向(以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、晕轮效应）和误差，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、 态度及工作能力。（6）考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问题，应提出解决方案和建议，帮助被考核者改善绩效。2.2绩效管理的支持与技术服务机构总裁办是事业部及总部部门绩效管理的支持机构，其核心责任包括两个方面:（一）协助总裁，完成对事业部及总部部门负责人的绩效管理工作。包括：业 绩指标、目标、权重的确定，目标责任书的签订，业绩实现过程中的辅导与支持, 数据收

6、集与统计，业绩面谈的组织，考核结果的应用建议，等等;（二）督促事业部及总部各部门负责人按照既定的方案对下属（科长、主管、 科员、普工）实施业绩管理，协助总裁调查和处理各部门下属的考核申诉，提出基 于绩效考核结果的应用方案。人力资源本部是事业部及总部部门绩效管理的技术服务机构， 其核心责任包括:（一）技术服务。包括：绩效管理体系的设计、应用辅导，绩效管理技术、技能方面的培训，疑难问题的解决，等等;（二）档案保管。负责建立和维护各事业部关键人员的绩效考核档案， 并对绩效结果的应用提出建议。2.3绩效管理的监督与投诉处理机构董事会人事委员会为事业部及总部部门负责人绩效管理的监督与投诉处理机构，在董事

7、会无上述专业委员会的情况下，由董事会代理，但执行董事（在经营班 子中担任职务的董事）必须参加。其核心责任包括:（一）总体控制。包括：对事业部及总部部门绩效考核结果的总体平衡，对考 核结果的综合分析，等等;（二）检查督导。采用定期、不定期的方式，检查事业部及总部部门绩效管理 过程的规范性、及时性，考核结果的公平性、客观性，并督促改正。（三）处理投诉。调查和处理事业部及总部部门负责人的绩效申诉。第三章绩效管理程序及操作细则3.1绩效管理流程总表子流程子流程描述输出结果时间结点1绩效计划考核者和被考核者双方对后者应该实 现的工作绩效进行沟通，并将沟通的 结果落实为订立正式书面协议的过程目标责任书考核

8、周期开始之前2绩效辅导在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而进行的辅导绩效目标月度回顾表考核进行中3绩效评估对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效述职报告书、绩效面谈记录 表、绩效申诉 记录表、考核周期结束后4结果应用将考核结果应用于工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展等考核结果处理与分级绩效评估后5绩效分析对本周期绩效管理的全程进行评价和 分析，作为改进下一周期工作的指导绩效分析报告绩效评估后3.2 绩效计划绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。绩效计划的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，

9、绩效计划是整个绩效管理循环的起点。绩效计划流程表子流程子流程描述输出结果截止时间1确定考核周期和指标结构确定关键业绩指标、重点工作目标、 工作态度三类指标所占的权重，确定考核周期事业部及总部部门指标结构和考核周期新考核周期开始前26天2选取关键 业绩指标 和重点工 作目标根据总部部门级业绩指标库应用指南选取本考核期的关键业绩指标和重点工作目标关键业绩指标、重点工作目标新考核周期开始前26天3分配指标权重根据所选指标的重要性进行排序，并确定各指标的权重指标目标值讨论表新考核周期开始前26天4拟定期望目标值总裁办协助总裁，初步拟定各考核指标的期望目标值指标目标值讨论表新考核周期开始前23天5部门分

10、析和论证由总裁办将指标目标值讨论表分 发至各事业部、各部门，由事业部和 部门负责人组织本部门进行研究讨 论，对各指标的目标值进行反馈，并 对不同意见说明理由指标目标值讨论表新考核周期开始前20天6绩效计划讨论由总裁办组织绩效计划讨论，总裁、 事业部及部门负责人参加，由此确疋 各部门指标的权重及目标值指标权重、目标值新考核周期开始前15天签订目标责任书签订目标责任书目标责任书新考核周期开始前15天321确定考核周期和指标结构(1) 确定考核周期在事业部制正式实施的第一年，为确保绩效目标经常性地得到回顾和有效控制, 暂将事业部总经理和总部部门负责人的考核周期定为季，考核周期的起始时间分别 为1 3

11、月，4 6月，7 9月，10 12月。时间为每年1、4、7、10月的月初 开始，至每年3、6、9、12月月末结束。自第二年起，可以考虑将考核周期改为半 年。季度考核的内容主要包括：企业指标、关键业绩指标、重点工作目标三类。其中，企业指标一般指企业或事业部的收入、利润两大业务指标；关键业绩指标一般 以定量的形式出现，如计划达成率、费用率、销售毛利率等；重点工作目标一般以 非定量的形式出现，如制度与流程建设、市场研究、技术策略制订等。每年年底，结合季度考核的结果，对上述人员进行年度考核，年度考核中增加对工作能力的评价。(2) 考核指标结构分类鉴于利润中心与责任中心工作性质的不同，总部绩效管理办法将

12、考核指标结构分为两种类型，即A类和B类。A类指标结构应用于事业部及按照事业部考核方式B类指标管理的部门，包括三个事业部、国际贸易部、工程项目部，共五个部门;结构应用于责任中心，包括总部其余的八个部门。(3) A类考核指标结构A类考核指标结构以业绩达成为重点考核方向，包括企业指标、关键业绩指标、重点工作目标三类指标，各类指标所占权重比例如下:指标类型指标权重企业指标1，部门收入计划达成率40 % 80 %2，部门利润计划达成率关键业绩指标+重点工作目标3，不超过3项，总权重等于1-企业指标权重4，5，其中：各部门企业指标所占权重如下:三大事业部国际贸易部工程项目部部门收入计划达成率35 %30

13、%40 %部门利润计划达成率45 %30 %0以上两项合占比例80 %60 %40 %A类年度考核包括能力评价，但能力评价不计入总分。(4) B类考核指标结构B类考核指标结构以支持性工作或管理目标的达成为重点考核方向，包括企业指标、关键业绩指标、重点工作目标、能力评价四类指标，各类指标所占权重比例如下:指标类型指标权重企业指标1、公司整体收入计划达成率20 40 %2、公司整体利润计划达成率关键业绩指标3，KPI + GS 一般在 4-5 项+重点工作目标4，5，6，7，能力指标综合能力提升15 %其中，根据各部门对于公司业务收入、利润关联的紧密程度，赋予其不同的企业指标权重，各部门的企业指标

14、权重情况如下:品质本部研究所口 卩 rh k； 品牌管理部财务中心人力资源本部总裁办投资管理本部信息本部收入20%20%20%20%20%20%10%10%利润20%20%20%10%10%10%10%10%总和40%40%40%30%30%30%20%20%322选取关键业绩指标和重点工作目标事业部及总部部门关键业绩指标和重点工作目标是在人力资源本部及总裁办的 协助下，由总裁及被考核人自总部部门级业绩指标库（以下简称：业绩指标库） 中选取，选取程序详见总部部门业绩指标库应用指南其中：重点工作目标除来自业绩指标库中的非量化指标之外，也可由总裁 结合业务发展计划及被考核部门的定位进行补充、修正、

15、完善。关键业绩指标和重点工作目标确定之后， 即填写考核指标目标值讨论表（附 表一），进入指标权重及目标值确定程序。323分配指标权重权重分配的基本指导思想是：通过对被考核部门的定位及对经营业务的影响程度的分析，确定各项关键业绩指标和重点工作目标的重要程度，并赋予相应的权重, 以达到突出重点、综合平衡的目的。设定指标权重是由总裁在总裁办及人力资源本 部的协助下完成的。(1)设定指标权重的流程如下:? 将各部门(事业部)关键业绩指标、重点工作目标按重要程度排序;?根据总权重分配各指标权重。(2)注意事项:? 单个指标权重一般不要小于5%，否则对绩效的影响太微弱;?为体现各指标重要程度的不同，指标之

16、间权重的差异应控制在5%以上;? 工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越咼。确定指标权重后应填入考核指标目标值讨论表(附表一)。324 确定目标值 324.1拟定期望目标值目标值的设定应遵循“自上而下，再从下到上”的流程，首先，由总裁综合考 虑多种因素，下达对事业部、总部各部门考核指标的期望目标值，总裁办负责组织 收集所需的支持性信息。期望目标值反映的是在正常市场环境和经营管理水平下，考核者对被考核部门的工作期望。其设定所参考的依据包括:? 董事会为总裁所设定的业绩目标;? 批准的年度计划、财务预算及职位工作计划;? 过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平;

17、? 行业指标、技术指标、监管指标、国际指标。324.2部门分析及论证确定期望目标值后，应填写考核指标目标值讨论表，由总裁办及人力资源 本部分发至各事业部、总部各部门，由负责人组织本部门进行研究、讨论。对于期望目标值，各事业部、各部门可以提出不同的意见，但必须有真实、详 细的数据及分析作为支持。3.2.4.3绩效计划讨论由总裁办组织总裁、事业部总经理（或部门负责人）进行一对一的目标值沟通, 人力资源本部参加。在指标确定的过程中，要对不同部门未来的考核成绩进行预估和测算，力争通 过目标值的设定，平衡各部门的考核难度。3.2.5签订目标责任书绩效计划阶段结束，在每新考核周期开始前10天，被考核方与考

18、核方签订目 标责任书（见附表二）。3.3绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。绩效辅导包括 工作辅导和月度回顾两种形式。3.3.1工作辅导通常，工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧 重点可以分为三类:? 具体指示：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情 况。? 方向引导：对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。? 鼓励促进：对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门,应该给予鼓励和继续改进的建议。3.3.2月度

19、回顾为了保证每季度绩效目标的实现，总裁要定期了解事业部、部门绩效计划完成 情况，即，进行月度回顾。月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定 的绩效指标和工作计划。在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完 成目标，而是承担教练员的角色帮助下属取得成功。有效地进行月度回顾是上级帮 助下级完成绩效指标和培养其不断成长的具体体现形式。为了节约管理人员的时间，提高管理效率，月度回顾可结合总部的月度经营例 会合并举行。月度回顾的基本流程如下:? 各事业部、总部各部门于会前 3日前填写绩效目标月度回顾表，并由总裁办转交总裁。具体格式见附表三。? 会上，由总裁办介绍本月经

20、营目标完成情况及主要差距，以及产生差距的原因;? 各事业部总经理汇报上月绩效目标完成情况，以及下月绩效计划;? 总部各部门汇报上月业绩目标完成情况，以及下月工作计划;?总裁根据各部门汇报及 绩效目标月度回顾表 进行质询，提出改进意见,并对各部门提出的问题进行答复;?总裁对各事业部、各部门绩效完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求;? 总裁和各事业部总经理、总部各部门总负责人在绩效目标月度回顾表上签字，交总裁办存档。3.4 绩效评估绩效评估是对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、 沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。绩效评估包括六项基本工 作：数据统计、

21、期末述职、态度评价、能力评价、绩效面谈、绩效申诉处理。3.4.1数据统计在考核指标确定的同时，总裁办及人力资源本部就应明确数据提供的责任部门及具体要求。人力资源本部负责数据收集，各部门负责数据提供，各部门应保证数据的及时性、真实性、准确性。考核期末之前10天，总裁办下达通知，各相关部门提供考核数据。重点工作目标完成情况的得分将在期末述职时进行评价。态度及能力评价的具体方法详见 343和344 0人力资源本部汇总统计上述信息，计算各事业部总经理、总部各部门负责人的 绩效考核分值，上报总裁。绩效考核各项目的分值计算结果统一汇总于绩效考核 分值计算表(附表九)。3.4.2期末述职考核期末，总裁办组织

22、事业部、部门经营述职会，由事业部、总部各部门负责人对总裁述职。述职会之前应填写述职报告书，具体格式见附表四。(1)述职报告书的内容：本期部门关键业绩指标与重点工作目标完成情况;存在的问题及改进措施;成功的经验和失败的教训;希望得到的支持与协助;F期工作计划。述职时间：考核期结束后三周内。参会人员：总裁、事业部总经理、总部部门负责人、人力资源本部人员、会议秘书(4)述职程序: 总裁办通知各事业部、各部门负责人：完成述职报告的时间，述职大会召开的日期和地点; 各事业部总经理、各部门负责人按要求填写述职报告，并将述职报告的电子文档报送总裁办; 经营述职会议程:事业部总经理（部门负责人）进行述职陈述（

23、每人 30分钟）;B、总裁和其他参会者提问，对述职报告的内容进行质询;第 19 页 ConfidentialBY: *管理咨询有限公司C、由总裁和各事业部、各部门负责人对述职人的“重点工作目标”项目打分，填写重点工作任务完成情况评分表（见附表十）；其中, 总裁权重占70 %，其他事业部负责人、其他部门负责人权重占30 %。其他事业部、部门负责人打分的统计方法：采用体操评分法（去掉一个最高分和最低分计算平均值）由总裁办负责统计结果。评分级别标准锚定得分S超额完成任务、质量超出预期该项满分的110 %A全面完成任务、质量符合要求该项满分的100 %B个别任务未完成，或者个别内容质量欠佳该项满分的9

24、0 %C大量任务未完成，或者整体质量不佳根据实际情况给分，在0-60 %之间重点工作目标完成情况的评分标准如下E、343能力评价工作能力评价每年度进行一次，由总裁、其他事业部总经理及总部部门经理对 被考核者分别进行评价，由总裁办收取评价表并进行汇总，确定分数。工作能力评价包括：优势能力、能力发展方向、本年度能力提升三部分构成。只有“本年度能力提升”计算考核成绩，其他项目仅作为个人能力提升的参考资料。在考核期初，考核双方应进行充分的沟通，形成能力发展计划表（见附表五）， 在考核期末，针对能力发展计划表进行能力的评价，评分使用工作能力评价 表（见附表六）。评分标准如下:评分级别标准锚定得分S此方面

25、能力进步显著该项满分的100 %A此方面能力有一疋进步该项满分的85 %B此方面能力没有进步该项满分的70 %C此方面能力有所倒退该项满分的60 %或者更低打分的同时，考核者应简单描述上述评价的理由及依据。344绩效面谈考核期限内，考核双方必须进行至少一次的绩效面谈；考核期末，总裁与事业 部总经理、总部部门负责人必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写绩 效面谈记录表，见附表七。绩效面谈的内容包括但不限于:?讨论本考核周期内绩效目标的完成情况;? 对被考核者的综合表现达成双方一致的看法;?使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬;?指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助;?

26、制定有效、合理的绩效改进计划。345绩效申诉处理(1)被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行首次沟通，尽量达成共识;(2)如果仍有异议，被考核人有权向董事会人事委员会申诉，申诉需进行书面记录，填写绩效申诉记录表(附表八)，其中包括申诉者意见、被申诉者意见、 人事委员会调查取证结果和申诉受理者处理意见。(3 )董事会人事委员会有责任受理考核双方在考核期限内提出的申诉，进行调查，必要时提请董事长进行最终裁决。3.5考核结果的处理及应用绩效考核结果的应用包括两个内容，一是结果的处理；二是考核结果在工资、 绩效奖金、晋升、培训、职业发展中的应用。3.5.1考核结果处理对于采用A类考核指标结构的利

27、润中心-事业部及部门，不进行强制排序处理。考核结果直接以分数的形式出现。对于采用B类考核指标结构的责任中心-总部的部门， 需要对考核结果进行处理。考核系数与分数的对应表如下:分数范围100以上95-10090-9585-9080-8575-80对应考核系数1.31.21.110.90.83.5.2考核结果的应用考核结果主要应用于以下几个方面:?作为工作改进的依据；(绩效面谈的结果应用于下一周期的工作)?作为工资晋级和绩效奖金的依据；(参照公司相关规定)?作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权，等等;? 作为晋升、降职、异动、淘汰的依据;? 作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合

28、其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。3.6绩效分析绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析。绩效分析的内 容包括两个方面:(1)绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期的改进目标;(2 )绩效管理技术评价：本周期内的绩效管理流程是否规范？指标的设计是否科学？标准值的设定是否合理？数据的采集与处理是否准确？各部门负责人对绩 效管理的意见与建议是什么？考核结果是否真实反映了部门的表现？考核结果是否 与企业整体表现一致？在考核技术方面还可以进行哪些改进?绩效分析的责任部门是人力资源本部， 形成的绩效分析报告应呈交总

29、裁审阅。4.1绩效记录保存与管理第四章附则? 考核者、被考核者双方均应保存绩效记录，包括绩效目标目标值讨论表、目标责任书、工作能力评估表、绩效目标月度回顾、述职报告书、 绩效申诉记录表、绩效面谈记录表等。? 人力资源本部作为考核的技术支持部门，也应将上述资料收集、整理、备案，长期保存，保存期不低于五年;? 任何人不得无故涂改绩效记录，修改必须经双方当事人签字方可生效;? 调阅绩效记录，需经总裁办批准。4.2修订与解释权本办法的修订和修改权属于XXX股份有限公司人力资源本部。4.3生效日期本办法自公司批准之日起生效。既往绩效考核制度中与本办法相抵触者，以本办法为准。*股份有限公司附表表一：绩效目

30、标目标值讨论表第 21 页 ConfidentialBY: *管理咨询有限公司考核人:部门名称:被考核人:考核周期:起始时间:以下由考核人填写以下由被考核人填写分类序号指标权重期望目标值是否认同不认同的理由建议目标值协商意见企业指标12关键业绩 指标重点工作 目标345678考核人签名:被考核人签名:月.日期:*股份有限公司*股份有限公司附表二:表二：目标责任书第 23 页 ConfidentialBY: *管理咨询有限公司*股份有限公司双方确认：受约人：本人确认履行以上岗位职责，努力实现确定的工作目标。（签名）年月日发约人：XXX股份有限公司公司认可上述职责和目标符合公司的战略发展要求。（公

31、司代表签名）年月日附表二:*股份有限公司表三：绩效目标月度回顾表第 25 页 ConfidentialBY: *管理咨询有限公司考核人:部门名称:被考核人:考核周期:起始时间:本月目标本月完成分类序号指标权重目标值本月计划完成本月实际完成产生差异原因所需的支持或帮 助考核人意见企业指标12关键业绩 指标重大工作 目标345678考核人签名：被考核人签名：*股份有限公司日期：年月日XX股份有限公司附表四:被考核人:起始时间:部门名称:考核周期:存在的问题和改进措施成功的经验和失败的教训希望得到的支持与协助下期工作计划绩效指标完成情况分类序号指标指标释义权重目标值完成情况备注企业指标12关键业绩指

32、标重大工作目标345678第 34 页 ConfidentialBY: XXX管理咨询有限公司述职人签名:表四：述职报告书（可附文字说明）附表五:表五：能力发展计划表考核人：被考核人：能力发展计划序号能 力 名 称能力释义本项能力现状能力发展方向目标1分析能力迅速准确地掌握与业务有关的问题或状况，并以此为基础，活用各种方法和经验，有逻辑性和科学性的分析和理解问题的原 因及结果的能力。2判断能力根据对问题或状况的正确认识，能够总结出符合现实的结论和恰当的判断的能力。3企划能力设定目标并为了有效地促进目标达成，探讨对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段的能力。4业务 能力迅速决定

33、目标达成的可行性方向 ，使用最佳方法，在规定期限内 达成目标的能力。5沟通能力对自己所要传达的意思和想法能够以各种方式逻辑、清晰、 具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的 交流及协助能力。6创新能力为达到工作目标而积极地做出有新的尝试，将有创造性的思想加以完善，勇于向传统模式提出挑战，从有限的资源中创造出 尽可能多的成果的能力。7学习能力能够不断通过各种渠道发展自己的专业和管理知识，并且善于和他人分享的动机和能力。8领导能力全面、实时并及时地评估下属工作，善于培养下属人员提高工 作能力，能够建立并保持一个高效的工作集体的能力，能够经 常提供建设性的反馈及指导意见.能够协助下属确定未来具有 挑战性的目标双方确认：被考核人：本人清楚和认同上述能力发展方向，将在工作中努力实现上述目标。 名）考核人：我将在后续工作中创造条件，随时关注并帮助该同志提升上述能力。附表六:表六：工作能力评估表被评估人：评估人：能力评估内容序号能力名称能力释义优势能力（打V）能力提升状况能力发展 方向（打V）SABC1分析能力迅速准确地掌握与业务有关的问题或 状况，并