销售渠道的新变化

1、销售渠道的新变化编者按：市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对 抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的 可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自 我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全 形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为 企业关注的话题。本期我们编发一组这方面的文章，希望能 对您有所借鉴或启发。厂家一一总经销商一一二级批发商一一三级批发商一零售店一一消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的 经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多 产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况 下，销售网络中普遍存在的“灰色

2、地带”使许多经销商实现 了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之 感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经 销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了 严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源， 几乎成了厂家的心头之患销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能 力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供 过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许 多不可克服

3、的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二 是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产 品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不 能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人 员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效 的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结 构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道 短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，贝吐曾加了产 品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批 发，即厂家一一经销商一一零售商，一些企业在大城市设置 配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。二、渠道运作：由总经销商为中

4、心，变为终端市场建设为中销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从 铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个 问题：一是如何把产品铺到消费者的面前， 让消费者见得到； 二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同 时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。即便是在 20 世纪 90 年代后期，企业还多是在销售通 路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市 场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精 营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊 端表现得越来越明显：企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销 下去，由于网络不健全、通路不畅、终

5、端市场铺开率不高、 渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望 的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者 见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消 费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈 列、 POP 广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作 经销商往往做不到位，影响终端销售力。厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结 果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个 稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不 绝。厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导

6、致厂家 无利经营，如此等等。实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎 梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来 运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各 环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速 地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使 消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销 活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者 乐得买。三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠 道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为 目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙

7、伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我” 的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂 家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分 散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家 的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如（ 1 ）联合促销。厂 家与经销商共同进行促销，如合作广告经销商发布广 告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报 销）；陪同销售厂家派销售人员协助经销商向其下级客 户销售；销售工具厂家为经销商提供样品、 POP 等。（2 ） 专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络 凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格

8、的比较。如厂家对 大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经 营等。（ 3 ）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争 形势、消费者动向等方面的信息。（ 4 ）培训。即厂家为经 销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提 高经销商的销售和管理水平。如此等等。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高 销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度 讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠 道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提 供人力

9、、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经 销商与厂家共同进步、共同成长。在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关 系：1 合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销 商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠 道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体 系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将 生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端 的经营体系。2 管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品 创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而 将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。3 所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，

10、如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入 股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商 的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或 全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在 大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争 夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市 场重心转移到地区、 县级市场，着眼于地、县级市场的开发， 在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立 的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一 个或几

11、个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽 度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪 费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地 区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城一一乡镇一 村级市场。市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映 在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往 企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城 做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每 个县选择、设立经销商。企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大 客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商

12、占全部经 销商的 2/3 ，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一 级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商 去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销 商的 1/10 ，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。 通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范 来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一 级（经销商） 、加强二级（经销商） 、决胜三级（终端商）五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的， 整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干” 而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二 是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不 足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送 “红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培 训。美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为，经销商要与美 的一同进步，如果他们跟不上美的的步伐，难道要让美的停 下来等经销商上来？所以美的要送经销商去上 MBA ，要与新 加坡及香港的大学合作，把美的经销商送去强化培训，真正 学到东西，实实