巴恩斯医院案例

1、（这是我根据课堂老师的讲解， 对于网上对这个案例的分析的补充和改正， 希望可以帮 助到大家 。）巴恩斯医院案例10 月的某一天， 产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事情，因 此要她立即到办公室来。 5分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了， ”她接着申述： “ 我在产科当护士已经四个月了， 我简直干不下去了。 我怎么能干得了这份工作呢？我有两三个上司，每人都有不同的要 求，都要求优先处理。要知道我是一个凡人。我已经尽了最大努力来适应这份工作，但 看来这是不可能的。让我举个例

2、子吧，请相信我，这是一件平平常常的事情，像这样的 事情，每天都在发生。 ”“昨天早上 7：45 ，我来到办公室就发现桌上留有一张纸条，是杰克逊（医院的主任护 士）给我的。她告诉我，她上午 10 点需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作 汇报时用。 我知道这样的一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30分钟后，乔伊斯 （戴安娜的直接主管， 基层护士监督员） 走进来质问我为什么我的两个护士都不在班上， 我告诉她雷诺兹医生 （外科主任） 从我这要走了她们两位， 说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹医生坚持说只能这么办。你猜，乔伊 斯说什么？她叫我立即让两位护

3、士回到产科部。她还说，一个小时后，她会回来检查我 是否把这件事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次的。一家 医院就只能这样吗？ ”1、这家医院的正式指挥链是怎样的?2.有人越权行事了么？有人越权行事了。外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时， 没经过主任护士杰克逊的同意， 直接到妇产科 借用走两名护士，属跨科室行使权力。产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见， 有情绪， 不是直接向主管领导基层 护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长 立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。注意： .其实，雷诺兹博士的行为也可能

4、不是越权行事，也可能是医院赋予了雷诺兹医 生一定的职责，根据法约尔桥的相关知识，平级之间可以存在相关的联系, 所以，雷诺兹医生调动两名产科护士到外科也不一定是越级行事。3戴维斯博士能做些什么改进现状?对医院进行更完善组织设计， 重要的是制定详细的规章制度， 一个组织使用的规章条例越多,其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥， 调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士 监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一

5、种直线的职 权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行 业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。 在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或 主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。还有就是对医院的结构进行改正护士监督员'病区主任；外科主任I外科医生11产科护士长外科护士长；' L'产科护士'外科护士III4 “巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜波

6、兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。不赞同。首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决 策制定权力授予下层人员， 也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用， 护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。5护士长可以利用什么权力来使自己更好地处理冲突。(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感 召的。 对照分析，可采取强制权力， 在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解 释仍无效的情况下使用。(2) 向本科室的直接主管 -基层护士监督员反映， 由她向主任护士汇报， 统筹安