怎样有效管理上级

1、如何有效管理上级奚兆明所谓管理，传统意义上主要是指上级对下级至上而下的领导与控制，但如果来点逆向思维变成“管理上级”，起初确实令人感觉不可思议或是以下犯上。但要是仔细考究,“管理上级”在某种程度上不仅有一定道理，而且对身在职场的下属来讲还是一门重要的必修课。我们在工作中经常会碰到一些耐人寻味的问题：下属经过一番辛苦努力后所取得的成效却得不到上级的认可；下属知道上级的决策明显是错误的却无 法阻止；下属有非常好的建议却无法得到上级的认同；下属推行的改革项目因得不到上级的支持关注只能 无功而返等等。以上种种现象皆因下属未有效与上司沟通协调，未能灵活运用管理的互动性有效“管理上级造成的左面我将对“有效

2、管理上级”的话题进行粗浅的分析与探讨。“管理上级”的理由其实管理是一条双向线，上级管理下级，下级同时也能够倒行逆施管理上级。所谓“管理上级”指的是为了给自己、上级和整个公司都争取最好的效益而有意识地与上级沟通、协调、合作。好的下属可以花定时间和精力管理好上级，并在与上级的博弈过程中取得上级与自己的利益最大化，从而实现双赢。首先，从管理的含义来讲，所谓管理，通俗地说就是“管人理事”，即管理的对象之一是“人”，而在企业中的人即是“员工”，员工包括同事、下级和上级，即“上级”也理应成为管理的对象。其次，从管理的职能来讲，管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，其中的“计划”离不开上下级的有效沟通而

3、最终达成一致的目标和行动方案，其中的“协调”更离不开上下级的互动沟通达成统一和谐、步调一致，即“沟通”是上下级双方对彼此的“管理”，管理是一个双向的过程，管理上级也应是下属的重要责任。再次，从管理的目标来讲，管理对上下级而言都是为了实现公司、团队及个人效益的最大化。在带领团队实现目标的过程中，上级是我们可以利用的重要资源，他手中握有拍板决策、分配资源等重要权力,会对我及我的团队的工作和努力施加影响，有时甚至是决定性的影响。作为领导者，在我的管理对象中,我的上级，特别是顶头上司也应被纳入其中。没有任何必要为此而有任何的不好意思。上级虽然贵为我的上级，但彼此对组织的目标和责任在性质上没有任何差异。

4、上级虽然有权决定我的一些工作，但同时也有责任、有义务对我的工作提供指导和支持，也必须对我工作的最终成果负责。从上级的层面上看，身为上级的领导者在拥有旁人无法分享的权力的同时，也不得不承受许多责无旁贷的压力。因此，便诞生了一个人们公认的哲学：领导者必须具备“坚强的自我”。但是，这种人格特质如果缺乏妥善的管理和贤能下属的辅佐，就很可能演变为“刚愎自用的自我”，进而造成独裁专断和决策过程的扭曲，严重伤害到团队合作的良性互动。其实，被压力困扰的领导者，在内心深处更渴望贤良下属的有力辅佐，在中国历史上，英明的唐太宗尚且需要魏征这样的忠直大臣，何况是今天的企业主管。从下属的层面上看，现代企业，下属不再完全

5、依赖上司，因为面对日益复杂的竞争环境，上司也必须依赖下属，勇于拥抱变革的组织，下属也必须“向上管理”。由于市场经济的发展，一种新的社会契约正在普遍形成，企业与员工建立劳动关系，员工中的下属与上级是合作关系，在不断更新的组织体系中，已经不再有终身就业的保障，主管和下属作为合作伙伴为着共同的利益走到一起来，他们之间也围绕共同的目标组成一个行动整体， 上下级理应互相扶持， 共同在胜似战场的商海中乘风破浪、同舟共济、休戚与共。由于社会对职业能力的要求，我们必须改变身为员工和下属那种温顺、服从、软弱，以及无法出人头地的8培训以及资源的支持，以便于工作的开展。我认为，有效管理上级需从以下几个方面着手:角色

6、形象，并接受“强力”下属辅佐“强力”领导者的观念，在组织体系中真正建立互相管理的关系：上F交流、自我负责、以及同心协力创造双赢的合作关系。有效管理上级的技巧管理上级不等于控制、摆布上级，任何让上级听命于你的企图和行为都是错误的、危险的。管理上级应力求与上级建立起一种相互尊重、相互信任、相互依赖的积极、健康的工作关系，获得上级更多的知识、充分了解上级针见血地指出:要管理好上级，首先就是要了解上级。春秋战国时期韩非曾有一篇文章说难 说服君王的最大难处，不在自己有无说服才能，而在是否能摸到君王的心思。这点至今并不过时，每个人都有与众不同的个性和特点，因此我们应该对上级的个性特征、兴趣爱好、领导风格以

7、及工作目标、方式、 优缺点等都了然于胸，这样才能有的放矢根据上级的特性进行有效管理。否则就会吃力不讨好，甚至适得 其反，导致不应有的误解和矛盾发生。例如：我们可了解上级的事业目标是什么？阶段性的工作目标又是什么？上级在领导和工作方式上有 何特点？他希望别人的工作方式是什么？我目前在他眼中是什么印象？他对我有何角色期望？我应该如 何适应？上级最喜欢的沟通方式是什么，是会议、电话还是面对面的沟通？上级在工作能力和技巧上的优 势和强项是什么？主要有什么不足？在工作中上级会面临什么压力？这些压力是来自于上级的上级、同级 别的领导者还是下属和员工?作为下属，我们还应该了解上级的价值所在，珍惜他为公司做出

8、的重要贡献，学习上级最优秀的品质 和做事方式，为我所用。但上级不是神，也是人，他有普通人的缺点，有时可能是相当严重的缺点，因此, 我们还应该了解有哪些负面的因素正在损耗他的创造力、影响力和决心。针对上级的长处和局限，我们要 问一问自己：我应该怎么利用自己的长处与上级达成优势互补？我应该怎样帮助上级去排除那些负面的因 素，从而营造一个有利于上级成长的环境？而一旦排除那些负面的因素，就能够让上级为我们共同追求的 目标贡献出更多的心力。适当调整自己不要期望去改变上级的基本个性，因为“本性难移”。以其有这样的想法，还不如尝试调整自己的一些思想、态度和行为，以适应上级领导者的风格和特点。当然，并不是要失

9、去自己的个性，否则也就无所 谓管理上级了。在了解了上司后，更应该详细的分析自己，找出自己的优缺点以及个人的工作风格、态度。看看自己 和上司之间有哪些共性，哪些差异，为了避免日后因本身性格原因而可能存在的冲突，应扬长避短，及时 了解自己、调整自己，使自己的工作方式和上司的工作方式相契合，并有意识地运用自己的优势、长处去 弥补上级的一些不足，使自己在与上级的工作交往中变得更为积极主动，并帮助上级将工作做得更好。例 如：如果上级是个善听的人，就采用当面汇报，事后提交备忘录的方式；如果上级是个善读的人，就采用 先写报告，再同他们交流的方式；上级喜欢事必躬亲，就随时与之互动；上级喜欢授权，就大事汇报，小

10、 事自断。在这里所的“调整自己”，强调的是“适当”，不能对上司盲目顺从，如果一个人只会跟着他人的指挥会飞的棒走，他就会失去想象力，失去创造失去进取心，同时也会失去自我生存的能力，组织需要的是 人”，上司需要一个会 动脑”的下属。关注外部环境千万不要忘了自己所处的环境并不是简单的上下级二人世界，而是一个包括不同群体的组织。环境及 他人的因素不仅会影响你上级的决策和行为，自然还会影响你处理问题的方法和方式。即使你有能力将自 己与上级的关系处理得十分恰当，但如果你忽略了周围其他人的存在，在工作中你依然会感到举步维艰。你必须要考虑的外部环境包括:公司的管理文化和整体利益，这是方向，也是基础;你上级的上

11、级，更能决定你上级的决策和行为的人恰恰是上级的直接上级，而不是你;你上级的同僚，为了团队的利益和工作开展，上级还必须协调与其他同事的关系;你本人的同事，你的上级不只管理你一个人，上级更为关注是整个团队的工作，而不是哪一个人, 而且，上级即使在做出有关你个人的决策时，通常也会考虑其他人的想法;你本人的下属，如果你与下属关系处理得不好，最终也会影响到你与上级的关系。怀有老板心态做一个合格的员工只需要将自己的本职工作做得完美就可以了；而要做一个优秀的员工，仅仅这一点 还远远不够，他必须能够站在老板的立场来考虑和处理问题。这似乎与传统管理教科书和许多商界领袖教 导我们的不太一样。但我仍然要说，如果你追

12、求的只是当一名合格的领导者，保住现在的位置，你只要做 到尽职尽责也许就足够了；但如果你想成为一名卓越的领导者，或者在更高的层面、更大的范围施加你的 影响力，你就必须站在老板的立场，而不是局限于小集体的利益来考虑问题，做出决策。老板心态并不是要你越俎代庖，代替上级来发号司令，或者承担上级应该承担的职责。老板心态强调 的是想老板所想，急老板所急，将老板的思想和利益作为基本原则指引自己的决策和行动。当然，这应以 不违背法律法规和基本的社会伦理为准则。而且，违背法律法规和社会伦理的行为也不符合上级的长远利 益。一般说来，作为老板，其心态和想法与一般员工还是存在一些差异，至少在以下方面有着本质的不同 或

13、者在追求的程度上更加强烈:1、老板不仅要考虑短期的收成，更要关注长期利益;2、老板关注的是整个公司的大利益，而不是某个小集体、小团队的小利益;3、尽管每一位员工都要对公司发展承担责任，但承担最终责任的却是上级，老板需要为所有员工的 失职和错误买单；4、老板需要平衡各个部门、各个团队、各类员工的协调关系;5、尽管每个团队的领导者都会关注成本和效率，但比较起来，老板显然更为在意;6、与一般员工相比，老板要承受更多的压力，如果真的发不出工资，公司里谁会最着急？是拿不到 钱的员工吗？当然不是，老板会比谁都着急。例如：人力资源部门要提出公司员工社会保险福利方案时，应以公司发展的大局为出发点，不仅要从 遵

14、守国家相关的政策法规、规避公司的法律风险的角度，而且还应从提高公司对人才的吸引力、提高员工 满意度、调动员工积极性、增进员工忠诚度，最终提高公司核心竞争力等视角说服、引导上司。如果你始终怀有老板心态来考虑和处理问题，你的上司是没有任何理由来轻易否定你的决策和要求 的。展现自身份量在绝大多数情况下，你的上司都不只有你一个部属，在上级的眼里，所有的部属也许没有太大区别。如果没有特别的理由，上级完全没有必要在资源分配、授权、奖励等方面对你区别对待。能否在上司心目 中占据特别的位置，能否对上司施加特别的影响力，取决于你，而不是你的上司。如果你能让上司充分感 受到你的“份量”，那么你将能够对上级施加更大

15、的影响力。“份量”与你在上司面前出现的时间和次数没有关系，完全取决于你个人的修炼、工作方式和绩效表现、以及你所承担责任的大小和意愿等。我认为应从以下因素着手增强自己在上司心目的份量：1、以敬业的态度、勤恳的工作、优异的业绩取得上级的认可和信任;2、完善个人技能，如果你有一项他人所不具备的专有能力，而这项专有能力又是组织所必需的，那 么上司自然会给你委予重任；3、积极、创造性地提出好的点子，如果你的想法和方案总是胜人一筹，上司能够从你那里获得好的 建议或灵感，并采纳了你的意见，那么你就已经从事实上对上级施加了影响；4、通过提高知识、技能、业绩、人格魅力等途径提高自己在其他组织成员的影响力，那么上

16、司也会 积极争取你在正式或非正式的场合中发挥积极作用；5、积极帮助处于困境中的上级：当他在难以完成很多任务时，主动请缨分担任务并承担责任；当上 级出现信任危机时，努力维持其领导形象；上级一旦作出决策，应主动维护其权威，不要在外妄加评论； 当上级要分身处理个人事务时，要主动为其照顾公司大局。相信任何上级不会拒绝一个与其同舟共济的下 属的。帮助上级决策好的上级不喜欢只会阿谀奉承、讨好领导的下属，不过上级可能更不喜欢只会把问题丢给上级的下属。虽然最终拍板的任务并不需要你来完成，但你却可以为上级拍板做出一些事情。例如，你完全可以在这些 方面做得更好一些以帮助上级更快、更有效地进行决策:1、提供你的备选

17、方案，并对每一个方案进行分析，列出优缺点，这样上级选择、评估起来就会容易 得多；2、简化你的请示报告，明确告诉你需要上级为你做什么，为什么需要，如果这样会带来什么好处;3、多用数据、图表和音像资料等来帮助上级快速进入决策状态;4、在请示前提前做好充分准备，将问题分类，排列好轻、重、缓、急并标明问题的重要性，不要因 一些细小的问题浪费上级的宝贵时间。尽管你可以帮助上级做出漂亮的决策，但没有几个领导者会喜欢与自己抢功的下属。因此，在与上级 一起决策时不妨慷慨陈词，但在论功行赏时应学会低调。想先上级一步充分利用自己的业务知识、技能方面的优势，以前瞻的意识、独特的视角在上级还未发现或考虑到之 时，比上

18、级想先一步，对在业务工作中发现的问题预先分析原因，拿出解决方案、应对措施。例如：人力 资源部负责人发现某个部门近期离职率异常增高，在总经理未过问前就应及时了解原因：是部门领导管理 问题？还是薪酬问题？激励问题？或是其它突发原因？然后根据情况及时采取应对措施。这样的工作态 度，至少会给自己带来四项好处:1、许多人都有被工作追着跑的感觉，觉得永远有做不完的工作，于是告诉自己别“管闲事”。这并不是聪明的作法，因为“工作需要”既然存在，不会因为你不“先想”，就可以躲开工作。只要上级发现（事实上，他一定会发现的）有这项工作的需要，还是会拎着你的耳朵要你去做，既然躲不掉，何不主动想、主动做，赢得上级赏识?

19、2、甚至，你“先”提出工作计划方案，上级讶异之余，也会因为想得不如你周延，而倾向依照你的方案行事。这时，可以按照自己的想法， 而不是依照上级的指示去工作，反而会因为掌控度提高而较轻松。3、由于工作是自己想到、想做的，而不是被指派的，工作斗志相对高昂，成就感也较高。繁琐的日 常工作经常浇熄我们的工作乐趣，何不善用机会，去创造自己主导的工作情境？4、“多一事不如少一事”的工作态度，有时会让你躲掉一些工作，但也让你少掉一次表现的机会。很 多人抱怨上级不够赏识自己，但如果自己这么汲汲“隐藏”能力，以免做太多的事，又如何怪上级看不到自己的能力呢?善与上级沟通有一个割草男孩的故事，讲的是一个替人割草的男孩

20、打电话给一位老太太说:“您需不需要割草？”老太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”老太太回答：“我的割草工也做了。 ”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。 ”老太太说：“我请的那人也已做了， 他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话。此时，男孩的朋友问他：“你不是就在老太太那儿割草打工吗？为什么还要打这电话？ ”男孩说:“我只是想知道老太太对我工作的评价！”其实这个故事的寓意是：只有善于与老板或上级沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。管理者在与自己的上司进行沟通的时候，既不能无所顾忌，也不能畏手畏脚，要注意以下几点:1、要通过沟通真正理解上级领导的真实意图。如果你自己都不理解上级的指示，那么你就无法把这 些指示很好地传达给下属员工。如果指示中存在任何问题或者不明确的地方，在行动之前先问清楚或得到澄清。经过缜密思考后提出来的问题，不仅能使你自己对需要做什么有更好的理解，还常常导致了上司对最初指示的改动，因为上级也需要仔细考虑自己所提出的要求。花几分钟时间弄清指示，不仅可以节省几天时间，而且可以保全你的信誉。2、注重与上级进行绩效沟通。绩效沟通包括目标设定沟通、实施过程沟通、考核反馈沟通。在目标设定阶段，与上司共同探讨、明确具体的量化标准，了