EVA激励报酬体系

1、第一章 EVA概述3第一节 EVA定义3第二节 EVA与会计利润的区别3第二章EVAEVA在管理中 的应用和特点 4第一节激励体系5EVA激励报酬体系概述 5第二节EVA年度奖金计划5第三章如何提高自己的奖金11第一节第二节业绩考评方法11如何提高自己的奖金12第四章行政管理问题13第五章 EVA激励报酬体系的常见问题与回答14本奖金手册供EVA奖金参与人员使用，也可用作他 们的培训教材。本奖金手册不 是用于全面 阐释EVA、EVA奖金计划的 意义、与传统奖金计划的优缺点比较，本文旨在对EVA奖金 计划做一个 较全面的介绍，包括意义、参数、考评方法等，以 便奖金计划参与人能更好地理解 EVA奖

2、金报酬体系，便于 人事处开展工作。第一章：EVA概述第一节：EVA的定义EVA ,经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股 权和债 务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标， 是企业创造的股东财富的衡量。EVA的基本计算公式是:EVA =税后净营业利润-资本成本其中：资本成本 =资本成本率x公司使用的全部资本例：税后净营业利润150资本1,000资本成本率x 10%-资本费用=100EVA50资本代表着向 投资者筹资 债权人的贷款部分和股 东的股权 投资部分）或利用盈利留存 对企业追加投 资的总额。通过向 管理者收取 资金成本，EVA豉励管理者高效投入 资本和利用 资产，使管理者可以

3、有效地 对债权人和股东负责。第二节：EVA与会计利润的区别1EVA对会计科目的调整EVA 对 会 计 科 目 的 调 整最多可达上千项 ，下面 仅 以 会 计准 备为 例：会 计 准 备 包括坏 帐 准 备 、存 货 跌价 损 失准 备 、短期 投 资 跌价 损 失 准 备 、 长 期投 资变现 准 备 、固定 资产 减 值 准 备 、 无形 资产 减 值 准 备 。会 计 准 备 的 计 提是基于会计 的 保守和 谨慎性原 则 ，会 计 准 备计 提 时 将并未 发 生、今 后 或 然 发 生的一 部分 费 用提前 计 入 损 益，不能真实 地反映公司的 营 业 状况，并且由于会计 制 度

4、的 变 化和会 计 方法的灵活性，容易引起会计 操 纵 和 对营 业 状 况的不真实 反映。 EVA 计 算 中 ， 将会 计 准备 冲回，按 实际 坏 帐发 生 额 、 实际 存 货 跌价 损 失 发 生 额 和 实 际 投 资贬值损失 发 生 额计 入相 应 的会 计 期 间 ； 并 相 应进 行 现金 营 运所得税的 调 整；在 计 算 实 际 占 用 资 本 时 ，使用 资产 提取会 计 准 备 前 的 数 值 。比如公司股份EVA 计 算中，我 们 把坏帐损 失准 备 和 存 货 跌价准 备 、投 资 减 值 准 备 、 资产 减 值 准 备 冲回，按 实际损 失 发 生 额计 入相

5、 应 会 计 期 间 ， 2001 年 对 利 润 的影响 为 增加 了 135,510,653 元； 对资 本的影 响是 增加了335,185,017 元（不考 虑 其他 调 整的情况下）。我 们对 公司会 计 报 表的重点调 整共有 9 项 ，具体 调 整原理以及方法见 财 务 管理培 训资 料附件一。2y EVA对资本的调整举 例来 说 ，在 EVA 计 算里， 应 收 帐 款作 为对资 金的占用 是 计 成本的，而预 收 帐 款 则 由于不要求回报 而不 计 入占用 资本。 这样 ， EVA 在收款上量 化 地 明 确了 什么是 好的行 为 ，什么是 不好的行为 。由于 EVA 和 奖

6、 金相 联 系，又能从经济 上激励 员 工考 虑 收 款 问题 。3张EVA明确要求了股东权益的回报从 传统 的会 计 科 目 设 置和会 计 体系的 稳 健性原 则 看， 会 计 体系鼓励的 是 保守的，以确保能够 收回 债 务 为 目的的 经 营行 为 ，会 计报 表是 债权 人的 财务报 告。 这 种 精 神与股 东 的 利益 是不一致的 ， 股 东 一般要求企业 在 战 略上 更 富 有 进 取心， 在收益和 风险 之 间 寻 求 积 极的平衡，在长 短期 利 益 上有 综 合的考虑，从结果上看，股东要求把他们投入的资本的收益要 求直接、突生地体 现由来。如前所述，EVA就是这样一个量

7、 度。第三节：EVA在管理中的应用和特点权力益衡量指标%VA可以准确衡量企业业 绩水平，与价值直接挂钩 在VA客观、准确，易于交流 和实施，有极强的可行性 %VA为国际资产市场广为 接受%VA可以延续使用，有利于 公司长期计划和战略目标设 制价值管理体系?Eva向管理者提供全面的企业战略管理工具，包括目 标设定，经营计戈ij,执行战略, 考核效绩和奖罚激励?EVA协助高管层进行最有效的资源分配和投资管理?EVA杠杆分析可以帮助企业将价值创造的工作 分解到 每一个员工，从而保障企业 上下责权利最有效的落实激励体制%VA激励机制真正调动 管理者和员工的积极性， 将经营者和股东利益完全 一致化在VA

8、激励计划促进企业决策的分权化，使每一个 人对自己的业绩和禾1J益负 责?EVA激励机制培养、树立正确理体系的企业文化第二章：EVA激励体系第一节：EVA激励报酬体系概述EVA经济增加值）的艮酬激励体系的目 标是将管理者 的奖励与股东财富的创造很好地桂 钩，并创造一种 所有者 企业文化”以使所有雇 员都参与到提高 业绩并分享成果的 过 程中来。EVA的奖金计划可确保在股东财富的长期的、持久 的改善的同 时，管理者和员工获得应有的回报。EVA奖金方 案让管理者和 员工以所有者的角度思考、行 为，并象所有者 一样获得报偿，让员工们利益分享，协调一致，为提高业绩、 创造财富共同努力。第二节：EVA年度

9、奖金计划EVA年度奖金计划是使股东和员工们的利益一致，并通 过有效、持续、低成本的激励模式促进股东价值的增值。EVA激励模型 图示如下：&. EVA奖金库EVA目标奖金:为零2.目标EVA（基准EVA+目标EVA改善）EVA3. EVA区间EVA年度奖金计划有六个重要参数 -目标奖金、目标 EVA、权重、EVA区间、个人效因素和EVA奖金库。我们 根据公司的具 体业务、人员、股东要求等做了相 应的具体分 析和调整。下文对这些参数的意 义和选取方法会有解 说，但 具体详尽的选取方法见奖金手册一人事版。1) 目 标 奖 金目 标奖 金是指 当 管 理者和 员 工达到目标 EVA 的 业绩时

10、可期望得到的奖 金 ，是根据管理者和员 工的 实 际 业 绩变 化的。在公司，目标奖 金是根据经 理人和 员 工的 级别 不同来划分等级 的， 该 参数由公司自己设 定。固定工 资 和目 标 奖 金一起构成员 工的期望总 薪酬， 总 薪酬水平 应 反映 该 员 工在其适用的劳动 力市 场 上的 为 供求关系所支配的市场 价 格，也反映合理的股东 成本 ， 由 “竞 争性薪酬原 则 ”决定。公司的目标 奖 金的 设 定 应 即体 现 行 业 同 类岗位的平均现 金 激 励 水平，也体现 公司在 劳动 力 市 场 中 对 自己的 竞 争力的定位 。目 标奖 金是每 年 一 设 的，企 业员 工的市

11、 场 价 值 一 直 处 于变 化中。 这 种 变 化 应 当反映在每年对 目 标奖 金的 设 定中。2) 目 标 EVA目 标 EVA 是 经 理人和 员 工要 获 得 目 标奖 金所需达到的业绩 。目 标 EVA 体 现 了公司股东 的期望回报 相符，也决定了商 业计 划 实现 的 困 难 程度。公司整体的目标 EVA 由 各 部 门的目 标 EVA 的按比例贡 献构成 。目 标 EVA 包括基准EVA 和 EVA 期望改 善两 部分。基准 EVA 一般取前一年的实际 EVA 业绩 。 基准 EVA 是每年做一次年 度 校准。在年度校准时 ，既可用全部重设 法， 即取前一年的实 际 EVA

12、 业绩 ；也可采取部分重设 法 ，即取上年目 标 和上年 实 际 EVA 的算 术 平均 值 。全部重 设 法只 认 可 去 年 实际 的合 理 性 ，部分重 设 法兼 顾 去年目 标 的 合 理性。如果前一年的业 绩 不 佳，全部重设 法 设 定的新一年 标 准 较 低， 部分重 设 法 设 定 的 基准 较 高；如 果 前 一年 业绩较 好，全部重设法 设 定的新 一 年 标 准 较 高，部分重设 法 设 定 的 基 准 较 低。 全部重 设 法 设 定 的 基准起伏较 大，部分重设 法 较 平 稳 。公司 可采用部分重设 法 计 算基准 EVA 。EVA期望改善一般从公司市 值推算，也可

13、以由公司高管 层和财务部制订合理的财务预测 来进行测算。通常可以采用 情景分析的方法，即假定几 种可能由现的盈利情况，各自 分 配一个由现的概率，从而求得最可能由 现的结果。就公司而言，EVA期望改善可以从多个角度分析推算1）根据公司的预算数据推算。2）在成熟的资本市场上，用最近一年的EVA和相应时间 的股价推算。3）取国内外竞争对手或行业平均的历年EVA业绩和资本 规模，由此推算EL4）取国内外 竞争对手最近一年的EVA业绩变化和相应时 间的资本规模推算。确定非完全 EVA中心一没有单独的计划，也没有可参 比的公司一的EI有较大困难，最后的取 值可能仅来自客户 管理层的判断。EVA期望改善

14、是每3年设定一次，3年内不变，避免每 年进行谈判游戏。EVA期望改善 值的设定必须基于对后3年 的可靠的、较准确的财务预测。3）目标奖金的权重：权重是指奖金计划参与人目标奖金中依赖于公司业绩、 部门/事业部的业绩和定性评价指标的比例。权重的设定要根 据参加EVA激励计划的人员在企业内部担负的不同责任和 业务特点来定，要反映跨部门合作的要求、单兵作战的要求、 非财务指标的要求（女族量、安全、职能履行有效性等）。展粉公司 U一股份公司一L,依起于股侪 任 EVAJMj 卜公司的EVA奖金盘玄P部门小部卜著警卷;卜毁瑟赞定性评价指标主要是评分指标，下至零分，上至满分 100),预期的均值是目标评估结

15、果，实际均值可以在任何分 数上，对分布也没有要求。非 财务指标的选取应该注意：非财 务指标的数量尽可能少，只覆盖那些EVA指标确实未覆盖， 而又必须要求的方面，因为过多的指标会降低考核制度的可 沟通性。同时要避免指标间 或与EVA间)互相冲突的情况， 以免损坏EVA考核制度的指导能力。评价指标的设定要由 公司根据公司 对不同部门的要求来逐一制 订，将结果数值带 入EVA奖金计划模型。4） EVA区间EVA区间是指要获得2倍EVA奖金所需实际EVA超 过目标EVA的部分，反向来看，也是 实际奖金为零时，实际 EVA业绩低于目标EVA的部分。EVA区间模拟了股东正收 益的机会和 负收益的风险，上不

16、封顶，下不封底。报酬和 EVA区间的关系如下：宣布的奖金为目标奖金的倍数=1 + (实际EVA业绩-目标EVA) -EVA 区间具体表现为：零目标EVA奖金，当：实际EVA业绩= 目标EVA -EVA区间或:2倍目标EVA奖金，当：实际EVA业绩 = 目标EVA+ EVA区间EVA区间是由在特定产品线中取得效的波 动性来决定的， 波动越大，区间越大。EVA区间体现了部门实现目标业绩的 风险性。公司层面的EVA区间有两种计算方法：1根据公司 历年EVA数据和资本规模计算。2根据国内外 竞争对手或行业平均的历年EVA业绩和资 本规模计算。确定事 业部一缺乏EVA业绩表现和资本占用的历史值，也 没有

17、可参比的公司一的EVA区间有较大困难，最后的取值 可能：取客户提供的尽可能接近的 类似数据（女顿算差异）来 估算。仅来自客户管理层的判断。该数据可能被 人为的改变来保证计划的可实施性。不过一般而言，稳定的、可预测的产品线对风险的应抗 力 较强，我们将设定较小的区间而使其 报酬-奖金线”较陡峭；变 动的、循环的产品线的波动性较大，我们将设定较大的区 间 而使其 报酬-奖金线”相对平缓。在目标奖金既定的前提下， 区间将决定斜 率的大小，EVA区间决定了经理人薪酬对于超目 标 的 业绩 改 善 和 低于目 标 的 业绩 表 现 的敏感性，区间 越大，敏感度越小。但必须 十分注意：较 大的斜率能使管理

18、者在业绩 很好的年头 获 得 较 高的 奖 金，但也会在业绩 不 好 的年 头 急剧 地降低 奖 金 。EVA 区 间 的 设 定 既 体 现 主 观 愿望，即股东 愿意 与 管 理者/员 工以多大的比例分享财 富 ；也体 现 客 观 标 准 ，主要是EVA业绩 的波 动 性 ， 可 参考行 业 特点、 公司 各 产 品 线 的特点、行业研究数据和公 司 的 经营规 划来确定。EVA 区 间 是每三年一设的。5） 个 人 绩 效 因 素（IPF）要 说 明的是，本次项 目 EVA 奖 金 计 划参与人为 公司股份公司董事长 、 总 经 理、副 总 、党委副 书记 、 总 工以及股份公司各 职

19、能部 门 部 长 ，另外事 业 部 层 面 试 点 选 取 的 是 华 南事 业 部 总经 理。参与人都是以个人为单 位，没有 以 部 门 或部 门 中若干人 为单 位 ， 不 存在 奖 金池的概念，因此也无须 考 虑 个人绩 效因素。考 虑 到公司日后 拓 展 EVA 奖 金方案的使用范围 ， 比如部 门 副 职 、或 统 一考核部门 ， 计 算 某部 门 所有人 员应 得 奖 金（即部 门奖 金池），然后由部长进 行二次分配。则 部 长进 行二次分配的主要依 据 之一便是个人绩 效因素。个人绩效因素（IPF, Individual Performance Factor）的作 用是在 奖 池

20、内 总 奖 金既定的情况下，提供总奖 金 按 个人 相 对表 现 分 配 到 奖 池内的个人的依据。IPF 可 以 仅仅 依据 对 非 财务 指 标 的 评 估 ， 也 可以参考适用的财务 指 标 。值得注意的是：总奖金的分配依据既包括个 人gj效因素， 也包括 奖 金 计 划 参 与人 对总奖 金的 预 先分配比例。举 例如下：假定 奖 池内有 A、 B、 C 3人的 奖 金， 其目 标奖 金分 别 是 20, 30和50元，假定年终依据EVA奖金模型计算得该奖池 实际奖 金应为150元，则在不考 虑IPF评价时，个人分得的 奖金应是：A 的奖金：15020/ 20+30+50) =30B

21、的奖金：15030/ 20+30+50) =45C 的奖金：15050/ 20+30+50) =75现在加入IPF的因素，假定其年 终IPF评价分别是0.8, 1.2和1.0,则个人分得的 奖金是：A 的奖金：150(200.8)/200.8+301.2+501.0) =23.5B 的奖金：150(301.2)/200.8+301.2+501.0 )=53C 的奖金：150(501.0)/ 200.8+301.2+501.0) =73.5可以看到，由于引入了 IPF, A、B、C的奖金分别产生了 差异。A的差异是 -6.5 (IPF=0.8) , B的差异是+8(IPF=1.2), C的差异是

22、-1.5(IPF=1.0) o这些差异体现了 IPF的调节作用IPF是相对评价，它没有目标值，实际数值的平均值必 须 在1左右，在分值分配上遵循正 态分布。对标准差的选择 决 定了正 态分布的形状，也就决定了成 绩优劣的集中程度。 标 准差直接反映 的是员工间表现的差异程度，在 员工人数较少 时，管理者只能大体求得正 态分布的结果。6)奖金库所有的年度宣 布的奖金都要通过奖金库，如下图所示:年度宣布的奖金库中的本年付出的奖金数额奖金初始余额+宣布的奖金本年现金奖金 付出上限余额的1/ 3图1: EVA奖金库图示 奖金库保证了持续的EVA表现可得到持 续的薪酬的增长， 同时也豉励了管理者的长期行

23、为。当年所有的宣布发放奖金 （正值或负值）应首先进入个人的奖金帐户,充抵奖金库中可 能的以前年度 的负奖金余额部分后，先向个人 付由本年的现 金奖金部分（要低于或等于 现金奖金的支由 上限，对公司而 言是目标奖金的1倍），若仍有剩余，再向个人付 由奖金库余 额的1/3,剩下的余额部分带入下一年。业绩较差的年度，负 奖金亦计入奖金库，带入下一年。举例如下，设目标奖金为¥80,奖金支由上限为1.5x目标奖 金，奖金库余额的支由比例是1/3。则：+年 本 库初奖金库 年度宣布 的新余额余额的现金奖金奖金第1¥ 011年8 0第2年¥ 401 70第3年¥ 60

24、(90)第4年¥ (30)1 2 08 02 1 0(30)90年度现金奖金支出上限奖金12 01 2 0090+库余额的1 / 3本年度总共2 03000=的现金奖金支出14 01 5 0090年末的奖金库余额¥ 40¥ 60¥ (30)¥ 0图2:奖金库的例子正如上图所示，当奖金库的新余额超过了 1.5倍的目标奖金 时，员工可以得到目 标奖金加上奖金库余额的1/3,奖金库余 额的2/3留在以后年度员工实现持续的改善时付由。如果 EVA表现不好而造成的负奖金将冲抵以前年度的 奖金库的 正余额，若无可冲抵，则负奖金将留在奖金库中，在以后年 度

25、冲抵进入的奖金，冲抵完后在付由余下的 奖金。EVA奖金库豉励经理人长期的行为改善，保证了只有长期可 持续的改善才会得到报偿，并且提供了的类似股东的没有上 限和下限的报酬机制。第三章：如何提高自己的奖金?第一节：业绩考评方法EVA的评价体系可以帮助企业辨识价值创造的情况，强 化价值创造的责任机制，赋予各部门/事业部在经营管理时更 大的灵活性（关注部门的总价值创造结果而非多个单项指标）， 同时促进部门/事业部之间的协作以求达到整体最 优。对于事业部，基于有效性和可 实施性的考虑，EVA的评 价体系一般包 括三个方面：股份公司EVA业绩、本事业部 EVA业绩、定性评价指标考核情况。以华南事业部为例,

26、其业绩评价为股份公司EVA 业绩华南事业部EVA业绩定性评价指标VVV华南事业部是独立公司，是利润中心。而且华南事业部 总经理的经营决策行为直接影响到 华南事业部的EVA表现， 因此对其的考核以本事业部EVA表现为主。当然同时要兼 顾 到公司整体利益。华南事业部与公司其他事业部或公司可能存在 资源竞 争 的问题，如投资的分配等，故而将对其的评价与公司股份 公司 相连以促使不同事业部/部门之间的协作，达到总体最优。定性评价指标主要是股份公司 对各事业部经营总体情 况的打分。对于总部职能部门的考评，考评思路是类似的。财务、 人事、战略管理等部 门主要行使公司各方面的管理 职能，它 们的职能的重要性

27、是不言而喻的。但是与事业部、生产厂、销 售公司不同的是，这些部门虽然对公司总体的价值创造有 很大影响，但其成果往往不体 现于其自身的 经济结果一它 所 占用的资产、直接发生的收入、直接发生的成本和 费用，等等, 相反它的价 值主要是通 过为其他部门提供支持来 实现 的。基 于这样的原因 对于职能部门我们的评价体系为：1 公司整体的EVA业绩一价值的主要体现。2设定职能的履行结果从评价指标结果上来看，特定职能履行的有效性如何这部分打分可参考公司目前 对职能部门实施的360度考核体系）。（有些部门）用服能履行可以明 显的影响一些量化 经济 杠杆一职能部门通过影响这些经济杠杆来影响 总体的 价值创造

28、。以人力资源部为例：人力资源部的评价体系为公司股份公司EVA定性评价指标量化指标基于360度考 核得分、管理 层选拔培养人才流失率第二节：如何提高自己的奖金有4种方法：1 提高公司股份公司 EVA业绩2）提高本事业部EVA业绩3）提高具体量化指标考核业绩4）提高评价指标考核业奖金对EVA业绩的敏感性取决 于不同奖金参与人的参 数的设定。以咨询小组模型所假定的参数 为基础，以华南事 业部总经理的奖金对业绩的敏感性为：因素敏感性公司整体EVA业绩0.32%本事业部EVA业绩0.17%定性评价评价指标0.34% 前两个敏感性 分析为EVA业绩每增加1%,实际可 供分配的 奖金增加幅度；评价指标的敏感

29、性分析 为 评价指标每高过标准1分，实际可供分配的 奖金增 加额度；对华南事业部进行敏感性分析时，由于缺乏历史数据和相同行业比较对象，一 些参数的选取主要是基于已有认识基础上的假设。1测算某个因素敏感 性时，其余因素都假设正好为取得目标奖金时应有的值；2%华南事 业部的EVA改善假设为40,000,000元；3众华南事业部的EVA区间假设为100,000,000元；4华南事业部总经理的奖金中，取决于公司EVA业绩的比重为20%,取决于 本事业部EVA业绩的比重为60%,取决于定性评价指标的为20%。这些比 重以后可以根据具体 情况再作调整。第四章：行政管理问题i.岗位转换:参加者如果 从一个E

30、VA中心转到另 外一个EVA中心，他/她的奖金库余额同时转移。 奖金的计算应根据转移的时间在此岗位上的不同 人员之间进行分配。ii.退色:按公司有关规定退休者可以领取奖金库 里的余额，并按既定比例获取退休当年的奖金。 奖金的发放可以是一次性的，也可以根据公司 的 情况分次发放。应当司i.停薪留职：对停薪留职的员工发放其当年的相 应得的奖金。停薪留职期间不享受任何奖金 年奖金的发放可以是一次性的，也可以根据公 的情况分次发放。i.解雇：被解雇的员工将可以得到当年应得的奖 金及奖金库里的正余额。ii .自愿离 眼或或它:除了被公司解雇的 员工，自愿 离职和其它情 况下离职的员工都将视为放弃任何 未

31、获得的奖金，及奖金库内的正余 额。iii .死匚：本公司员工在本公司工作期 间死亡者，其 家属或其它受益人可以领取奖金库内的正余额， 并获得按既定标准此员工当年应得的奖金。i.无保 证 条款: 任彳EVA 奖金制度的参加者将不 享受公司做由 的答应其获得奖金或得到 奖金的任 何保证。参与者必须明确：其是否获得奖金和获 得多少奖金都将仰仗于本公司、其所在的部门和 其自身工作的努力程度。ii.例外条款:参与EVA奖金计划不妨碍公司行 使 其管理权力。公司有权因为员工违反公司的规章制度、违背公司基本原则而扣发其任何性质的 奖金。ix.奖金库负余额:对于员工奖金库的负余额，将被 公司如实记录，并保留和

32、累积到下一年度，冲抵 此员工今后的正奖金。当员工离职时，此负余额 不作为公司要求员工偿付或补足的合法依据；员 工也不程度 偿付或补足此负余额的法律义务。第五章：EVA激励报酬体系的常见问题与回答1 .为什么建立EVA为基础的奖励制度？EVA经济增加值）是与股东价值密切相关的 业绩衡量标准， 通过建立以EVA为基础的奖励制度，可以 使经理人和股 东 的利益一致，共同 为创造企业价值而努力。2 .目标EVA如何确定？目标EVA的确定是要 给股东带来竞争性的回报。也就是说， 目标奖金的付由是基于经理人和员工为股东带来了有竞争 力的回报和相应的投资机会。3 .如果实际业绩未能达到目标EVA水平，奖金如

33、何设定？如果实际EVA业绩未能达到目标EVA ,经理人的奖金将低 于目标奖金。但与传统激励机制不同的是，即使经理人未完 成目标EVA ,还是可以得到一部分的目 标奖金，除非实际 EVA业绩表现差到使奖金为零或为负。经理人和员工的实际 收入水平是由 固定工资和变动奖金两部分构成，奖金的风险性是与固定的 收益直接桂钩的，也就是说，你为股东创造的 收益越多，你获得的报酬越多。4 . EVA剔除了资本成本，那么，是否只有在正白EVA的条 件下才能获取奖金呢？不是的。EVA激励报酬体系的潜在原 则是经理人和员工与股 东和投资者一起分享任何增加的价 值创造部分。在这个前提 下，EVA奖金方案豉励 经理人和

34、员工以所有 者的角度思考、 行为，并象所有者一样获得报偿。股东价值的增加体现在 EVA的增长上，而不是体 现在EVA的绝对值的正或负上。 每一元人民币的增长都促进了股东价值的增加，也促进了经 理人和员工报酬的增加。EVA激励报酬体系的目标是是我们 如何才能做得 更好，我们如何通过业绩改善和提高来增加价 值。5 .当实际EVA小于目标EVA时，奖金如何计算？当实际EVA小于目标EVA时，经理人仍能 获得对应于其实 现的EVA部分的奖金，除非实际EVA业绩表现差到使 奖金 为零或为负。值得注意的是，当实际的奖金小于目标EVA奖 金时，经理人和员工的总体报酬水平实际低于市场的竞争力 薪酬水平。6 .奖金何时为零？当EVA业绩 小于目标EVA减去EVA区间的值时,EVA奖 金的参加者的奖金为零。7 .为何要设置员工奖金库？设置奖金库的两个主要目的是：使公司的员工和管理人 员能从公司的 长期发展利益由发 来考虑问题，而非仅顾眼前；同时说明公司只对哪些有利于公司长期持续稳定发展的行为和决策进行奖励。在公司的经营的周期中能 够使员工和管理者 的奖金变化 比较平缓，而不是起伏不定8 .基准重设时考虑前一年的实际业绩，前一年业绩较好会 抬高新一年的