西安交大人力资源第八章

1、第八讲第八讲 薪酬管理薪酬管理主讲：张琳主讲：张琳主要内容主要内容一、引入案例一、引入案例二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述 三、薪酬类型三、薪酬类型 五、薪酬管理发展趋势五、薪酬管理发展趋势 四、薪酬管理过程四、薪酬管理过程 雷尼尔效应雷尼尔效应(Rainier Effect) 美国西雅图华盛顿大学准备修建一座体育馆。美国西雅图华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华么会反对呢？原因是校

2、方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？如此尊重教授们的意见呢？一、引入案例一、引入案例 原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图

3、的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雪山之一-雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山尚存的火山-海伦火山。他们为了美好的景色而海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为们戏称为雷尼尔效应雷尼尔效应。一、引入案例一、引入案例 这表明，华盛顿大学教授的工资，这表明，华盛顿大学教授的工资，80%是以是以货币形式支付的，货币形式支

4、付的，20%是由良好的自然环境补偿是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了味着工资降低了20%的程度，教授们就会流向其的程度，教授们就会流向其它大学。对华盛顿大学来说，要想继续留住这些教它大学。对华盛顿大学来说，要想继续留住这些教授，办法无非是：在原定位置建体育馆，同时将教授，办法无非是：在原定位置建体育馆，同时将教授工资提高授工资提高20%；放弃修建体育馆的计划，或另；放弃修建体育馆的计划，或另选地点修建体育馆。最后经过权衡，校方选择了后选地点修建体育馆。最后经过权衡，校方选择了后者。者。一、引入案例一、引入

5、案例雷尼尔效应的管理启示雷尼尔效应的管理启示 人的需求结构具有多样性和层次性人的需求结构具有多样性和层次性，物质待遇是最基，物质待遇是最基本的需求，而安全、发展、精神等需要处在更高层次上。本的需求，而安全、发展、精神等需要处在更高层次上。在现代社会中，单纯薪金量的变化不一定能够提高员工的在现代社会中，单纯薪金量的变化不一定能够提高员工的积极性，员工希望实现的薪酬收入包括经济性报酬（物质积极性，员工希望实现的薪酬收入包括经济性报酬（物质收入）和非经济性报酬（心理收入），后者包括，工作方收入）和非经济性报酬（心理收入），后者包括，工作方面：有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等；企业方面：有兴趣的

6、工作、挑战性、责任感、成就感等；企业方面：社会地位、个人成长、个人价值的实现等；其他：面：社会地位、个人成长、个人价值的实现等；其他：友友谊、关怀、舒适的工作环境、便利的条件等谊、关怀、舒适的工作环境、便利的条件等。比如用企业。比如用企业文化的认同来替代单纯的薪酬变化，良好的人际关系有利文化的认同来替代单纯的薪酬变化，良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。心，培养团队精神和力量。一、引入案例一、引入案例画出自己的画出自己的“工资条工资条”结构结构 报酬、薪酬、工资、奖金、津贴、股权、保险、报

7、酬、薪酬、工资、奖金、津贴、股权、保险、带薪休假、福利、工作兴趣、发展机会、喜欢的带薪休假、福利、工作兴趣、发展机会、喜欢的办公设备、工作时间、工作地点办公设备、工作时间、工作地点二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述（一）薪酬相关概念（一）薪酬相关概念1.报酬报酬 报酬报酬(Rewards):是一个广泛的概念是一个广泛的概念,指的是作为个人劳指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。动的回报而得到的各种类型的酬劳。 外在（外在（extrinsic)报酬报酬:是以物质形态存在的各种类型的是以物质形态存在的各种类型的报酬，又可分为直接、间接和非财务三类。报酬，又可分为直接、间接和非财务三类。 内

8、在内在(intrinsic)报酬：是指工作者由工作本身所获得的报酬：是指工作者由工作本身所获得的满足感而言的。包括参与决策权、自由分配工作时间及方满足感而言的。包括参与决策权、自由分配工作时间及方式、较多的职权、较有趣的工作、个人成长的机会、活动式、较多的职权、较有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化等。的多元化等。二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述（一）薪酬相关概念（一）薪酬相关概念2. 薪酬薪酬 薪酬（薪酬（Compensation）：企业因使用职工的劳动而付）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。给职工的钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬：薪酬分为直接薪酬和间接薪酬：v 直接薪酬

9、主要包括直接薪酬主要包括基本工资、奖金、津贴补贴基本工资、奖金、津贴补贴和和股权股权v 间接薪酬即间接薪酬即福利福利二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述报酬报酬外在报酬外在报酬内在报酬内在报酬非财务报酬非财务报酬直接报酬直接报酬间接报酬间接报酬二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述 报酬、薪酬、工资、奖金、津贴、股权、保险、带薪报酬、薪酬、工资、奖金、津贴、股权、保险、带薪休假、福利、工作兴趣、发展机会、喜欢的办公设备休假、福利、工作兴趣、发展机会、喜欢的办公设备、工作时间、工作地点、工作时间、工作地点薪酬薪酬报酬（报酬（软报酬软报酬）经济报酬经济报酬非经济报酬非经济报酬直接的直接的职位薪酬技能薪酬绩效

10、薪酬奖金股权红利津贴间接的间接的保险补助优惠服务带薪休假工作本身工作本身挑战性责任感成就感趣味性个人成长自我实现组织内部环境组织内部环境工作条件工作地点工作时间管理制度上下级关系同事关系团队气氛信息知识共享组织外部特征组织外部特征地理位置社区环境业界声望社会网络发展前景二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述问题在哪？问题在哪？（一）薪酬相关概念（一）薪酬相关概念 工资工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 奖金奖金：对职工超额劳动的

11、报酬。（作奖励用的钱）：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） 津贴与补贴津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。（津贴）系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。（津贴） 股权股权：以企业的股权作为员工的薪酬，作为一种长期激励的手：以企业的股权作为员工的薪酬，作为一种长期激励的手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。 福利福利

12、：“对职工生活的照顾对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。是劳动的间接回报。二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述（一）薪酬相关概念（一）薪酬相关概念津贴的主要形式津贴的主要形式地区津贴地区津贴鼓励去艰苦地区、边远地区工作鼓励去艰苦地区、边远地区工作冬季取暖津贴冬季取暖津贴夜班津贴夜班津贴井下津贴井下津贴二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述（一）薪酬相关概念（一）薪酬相关概念 3. 薪酬管理薪酬管理 指指企业企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业内外各种因素的影响，确定自身的企业内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式薪酬结构和薪

13、酬形式，并进行，并进行薪酬调整和薪酬控制薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。实现企业的经营目标。二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述（二）薪酬管理的作用（二）薪酬管理的作用1.有效的薪酬管理有利于有效的薪酬管理有利于吸引和保留优秀的员工吸引和保留优秀的员工企业各类人员关注的问题企业各类人员关注的问题二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述排序排序管理者管理者专业人员专业人员事务人员事务人员钟点工钟点工12345薪酬薪酬晋升晋升权威

14、权威成就成就挑战性挑战性晋升晋升薪酬薪酬挑战性挑战性新技术新技术管理管理薪酬薪酬晋升晋升管理管理尊重尊重稳定稳定薪酬薪酬稳定稳定尊重尊重管理管理晋升晋升（二）薪酬管理的作用（二）薪酬管理的作用2.有效的薪酬管理有助于有效的薪酬管理有助于激发员工的工作积极性激发员工的工作积极性3.有效的薪酬管理有助于有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效改善企业的绩效4.有效的薪酬管理有助于有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化塑造良好的企业文化二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述（三）影响薪酬管理的主要因素（三）影响薪酬管理的主要因素1.企业外部因素：企业外部因素：国家政策和法律法规国家政策和法律法规劳动力市场的供求

15、状况（搜狐调查）劳动力市场的供求状况（搜狐调查）其他企业的竞争其他企业的竞争企业所处的行业特点企业所处的行业特点二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述（三）影响薪酬管理的主要因素（三）影响薪酬管理的主要因素2.企业内部因素企业内部因素企业的经营战略企业的经营战略企业的生命周期企业的生命周期企业财务状况企业财务状况二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述经营战略经营战略经营重点经营重点薪酬管理薪酬管理成本领先战略成本领先战略一流的操作水平一流的操作水平追求成本的有效性追求成本的有效性重点放在与竞争对手的成本比较上重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中激励部分的比重提高薪酬体系中激励部分的比重强调生产率强

16、调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说强调制度的控制性及具体化的工作说明明创新战略创新战略产品领袖产品领袖向创新型产品转移向创新型产品转移缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品及生产方法方面的创新奖励在产品及生产方法方面的创新以市场为基准的工资以市场为基准的工资弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述客户中心战略客户中心战略紧紧贴近客户紧紧贴近客户为客户提供解决问题的办法为客户提供解决问题的办法较快营销速度较快营销速度以顾客满意为奖励的基础以顾客满意为奖励的基础由顾客进行工作或技能评价由顾客进行工作或技能评价二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述企业的经营战略企业的经营战略企业发展阶段企业发

17、展阶段开创开创成长成长成熟成熟稳定稳定衰退衰退再次创新再次创新薪酬形式薪酬形式基本薪酬基本薪酬激励薪酬激励薪酬间接薪酬间接薪酬低低高高低低有竞争力有竞争力高高低低高高有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力高高低低高高高高无无高高有竞争力有竞争力高高低低二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述企业的生命周期企业的生命周期（三）影响薪酬管理的主要因素（三）影响薪酬管理的主要因素3.员工个人因素：员工个人因素：员工所处的职位员工所处的职位员工的绩效表现员工的绩效表现员工的资历员工的资历二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述（四）有效的薪酬管理的基本原则（四）有效的薪酬管理的基本原则 美国薪酬管理专家米尔科维奇（美国薪酬

18、管理专家米尔科维奇（Milkovich,2002）内部一致性内部一致性，就是要让员工感受到，与同一组织中从事相同，就是要让员工感受到，与同一组织中从事相同工作的其他员工及组织中从事不同工作的其他员工相比，自工作的其他员工及组织中从事不同工作的其他员工相比，自己的工作获得了适当的薪酬。内部一致性主要是通过职位分己的工作获得了适当的薪酬。内部一致性主要是通过职位分析、职位描述、职位评价和建立职位等结构来实现。析、职位描述、职位评价和建立职位等结构来实现。 外部竞争性外部竞争性，让员工觉得与其他组织中从事相同工作的员，让员工觉得与其他组织中从事相同工作的员工相比。也获得了适当的报酬。外部竞争性主要是

19、通过外部工相比。也获得了适当的报酬。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资调查、建立薪酬政策线、并相关劳动力市场界定、市场工资调查、建立薪酬政策线、并在此基础上调整薪酬结构来实现的。在此基础上调整薪酬结构来实现的。 二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述（四）有效的薪酬管理的基本原则（四）有效的薪酬管理的基本原则 激励性激励性，主要是强调员工的报酬与业绩水平相挂钩，根据，主要是强调员工的报酬与业绩水平相挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。对于从事相同工作并绩效水平的高低来对薪酬进行调整。对于从事相同工作并且能力相似的员工来说，可能就会由于绩效考核结果的差且能力相似的员工来说，可能

20、就会由于绩效考核结果的差异，导致其获得的报酬出现较大的的差异。异，导致其获得的报酬出现较大的的差异。 管理的可行性管理的可行性，主要是对薪酬体系进行科学的规划，以保，主要是对薪酬体系进行科学的规划，以保障薪酬体系能够有效的运作，确保前三项目标的实现。管障薪酬体系能够有效的运作，确保前三项目标的实现。管理的可行性，主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环理的可行性，主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环节。节。 二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述效率效率业绩导向全面质量客户导向成本控制公平公平协调协调年资基础、绩效基础、激励导向、激励计划计划、预算、沟通、评估职位分析，职位描述、职位评价内部职位等级

21、结构市场界定、市场调查、政策线、薪酬结构、预算薪酬技术薪酬技术薪酬目标薪酬目标激励性管理可行性内部一致性外部竞争性原则与政策原则与政策米尔科维奇的薪酬设计四维度模型米尔科维奇的薪酬设计四维度模型二、薪酬管理概述二、薪酬管理概述三、薪酬类型三、薪酬类型（一）职位薪酬（一）职位薪酬（三）绩效薪酬（三）绩效薪酬（二）技能薪酬（二）技能薪酬（四）结构薪酬（四）结构薪酬（五）宽带薪酬（五）宽带薪酬（一）职位薪酬（一）职位薪酬 对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的

22、价值相当的薪酬决定制度。相当的薪酬决定制度。具体步骤具体步骤 职位分析职位分析 职位评价职位评价 薪酬调查薪酬调查 薪酬定位薪酬定位 薪酬结构设计薪酬结构设计 薪酬体系的实施和修正薪酬体系的实施和修正三、薪酬类型三、薪酬类型职类职种划分职类职种划分管理类管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理管理决策的正确性决策的正确性承担直接责任。职类划分要素技术类技术类2作业类作业类3市场类市场类4对企业产品的品牌及市场占有率企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类管理服务类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心核心业务业务支持支持业务业务对产品

23、产量、质量和生产成本承担直接责任。对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。职类职种划分职类职种划分管理类管理类1职类职种划分要素（责任点）管理服务类管理服务类5职种经营经营管理监督管理监督执行执行计划统计计划统计财经财经人力资源开发人力资源开发人文管理人文管理风险防范风险防范专项研究专项研究专项管理专项管理事务事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优

24、化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任职类职种划分职类职种划分技术类技术类2 2市场类市场类4 4职类职种划分要素（责任点）职种研研 发发质检质保质检质保工艺技术工艺技术工程技术工程技术ITIT技术技术维修技工维修技工操作技工操作技工辅助工辅助工营营 销销营销支持营销支持采采 购购作业类作业类3 3对产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的

25、改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任职层划分定义职层划分定义 任职资格核心层核心层1211101- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施

26、业务领一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2- 培养后备继任者以及中坚人才。培养后备继任者以及中坚人才。中坚层中坚层98761- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标

27、，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与的核心专长与技能。技能。 骨干层骨干层543211-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层职层薪等薪等划分标准划分

28、标准职种薪等区间（示例）职种薪等区间（示例） 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。管理类管理类管理服务类管理服务类市场类市场类技术类技术类作业类作业类经经营营管管理理监监督督执执行行计计划划统统计计财财经经人人力力资资源源人人文文管管理理风风险险防防范范专专项项研研究究专专项项管管理理事事务务营营销销营营销销支支持持采采购购研研发发质质检检质质保保工工艺艺技技术术工工程程技技术术IT技技术术维维修修技技工工操操作作技技工工辅辅助助工工高高层层121110中中层层9876基基层层54321职层薪等职种职类职种薪等区间确定方法职种

29、薪等区间确定方法xxx职种任职资格等级标准各职种详细的任各职种详细的任职资格等级标准职资格等级标准基于小组的评估基于小组的评估知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知识深度价值评估指引表价值评估指引表价值评估指引表123基础层45骨干层6789中坚层101112核心层操作工技工IT技术工程技术工艺技术质量管理设计研发销售营销支持营销物资采购专项管理专项研究安全防范人力资源财经计划统计执行

30、管理监督经营作业类技术类市场类专业类管理类职种薪等区间职种薪等区间（二）技能薪酬（二）技能薪酬 是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。步骤步骤 成立技能、能力薪酬体系设计小组成立技能、能力薪酬体系设计小组 进行工作任务分析进行工作任务分析 确定技能、能力等级并为之定价确定技能、能力等级并为之定价 技能、能力的分析、培训与认证技能、能力的分析、培训与认证三、薪酬类型三、薪酬类型以职位为基础以职位为基础以技能为基础以技能为基础薪酬体系薪酬体系链条堆货工链

31、条堆货工打包工打包工清洁工清洁工超声波检验员超声波检验员测试工测试工技能技能D技能技能C三、薪酬类型三、薪酬类型A3A2A1B3B2B1C3C2C1D3D2D3材料处理材料处理混合混合填料填料包装包装高级高级中级中级初级初级技能类型技能类型技技能能水水平平三、薪酬类型三、薪酬类型（三）绩效薪酬（三）绩效薪酬 绩效薪酬是有效运用经济资源将员工薪酬的不同构成部分绩效薪酬是有效运用经济资源将员工薪酬的不同构成部分与他们的实际贡献联系起来，以吸引、保留和激励人员的与他们的实际贡献联系起来，以吸引、保留和激励人员的一种手段。一种手段。三、薪酬类型三、薪酬类型（四）结构薪酬（四）结构薪酬 基于工资的不同功

32、能，划分为若干个相对独立的工资单元基于工资的不同功能，划分为若干个相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资结构。结构工资制的构成一般包括五个部比例关系的工资结构。结构工资制的构成一般包括五个部分：基础工资、职位工资、技能工资、业绩工资、年功工分：基础工资、职位工资、技能工资、业绩工资、年功工资。资。三、薪酬类型三、薪酬类型典型的薪酬类型及其特征典型的薪酬类型及其特征薪酬类型薪酬类型分配原则分配原则特点特点优点优点缺点缺点职务薪酬根据与职务相关的因素确定一岗一薪，薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励设计

33、面临职务高低限制技能薪酬根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工资、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣绩效薪酬根据员工近期绩效确定工资与绩效直接挂钩激励效果明显易助长员工短期行为年功薪酬根据年龄、工龄、学历和经历确定工资与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性结构薪酬综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本工资、年薪工资、职务工资、绩效工资及各种补贴构成综合考虑员工对企业的贡献设计和实施都比较麻烦（五）宽带薪酬（五）宽带薪酬 背景：背景： 组织扁平化：随着职位等级数的减少，职位晋升的空间也逐组织扁平化：随着职位等

34、级数的减少，职位晋升的空间也逐渐减小，单纯地用职务晋升来提高收入的独木桥变得拥挤不渐减小，单纯地用职务晋升来提高收入的独木桥变得拥挤不堪，因此，解决组织扁平化下的员工激励问题成为一种新的堪，因此，解决组织扁平化下的员工激励问题成为一种新的思潮。思潮。 宽带薪酬是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同宽带薪酬是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。酬管理系统及操作流程。三、薪酬类型三、薪酬类型（五）宽带薪酬（五）宽带薪酬 这种新型的设计体系使员工可能在很长一段时间

35、内都处于同这种新型的设计体系使员工可能在很长一段时间内都处于同一薪酬等级里。但在同一个级别内部，因为对组织的贡献价一薪酬等级里。但在同一个级别内部，因为对组织的贡献价值大小不同，收入会出现很大的不同。值大小不同，收入会出现很大的不同。 宽带薪酬的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪宽带薪酬的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。职位减少，很多岗位被归类到同一个职级当中；宽带拉酬。职位减少，很多岗位被归类到同一个职级当中；宽带拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这样就能够极大地大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这样就能够极大地调动员工的工作积极性，使公司人力资源利用率最大化。调

36、动员工的工作积极性，使公司人力资源利用率最大化。三、薪酬类型三、薪酬类型工作分析工作分析(工作描述工作描述工作说明工作说明)工作评估工作评估薪酬调查薪酬调查薪酬结构薪酬结构个人薪酬个人薪酬执行执行沟通沟通监控监控薪酬政策薪酬政策绩效评估绩效评估四、薪酬管理过程四、薪酬管理过程（一）工作评估（一）工作评估v 工作评估工作评估是一个可靠的报酬体系的基础，其目的是在组织中确是一个可靠的报酬体系的基础，其目的是在组织中确立每一个工作的相对价值，并对这些工作确定工资率或工资范立每一个工作的相对价值，并对这些工作确定工资率或工资范围。它提供了决定公司里工作相对价值系统的基础围。它提供了决定公司里工作相对价

37、值系统的基础. v 在工作评估中在工作评估中, 公司里的每一个工作都必须被评估并最终根据公司里的每一个工作都必须被评估并最终根据以下特点定价以下特点定价: 工作的相对重要性 执行工作所需要的知识, 技能和能力 工作的难度v 最重要的是：让员工感觉到自己获得的报酬相对于其他人所做最重要的是：让员工感觉到自己获得的报酬相对于其他人所做的工作获得的报酬来讲是合适的。的工作获得的报酬来讲是合适的。四、薪酬管理过程四、薪酬管理过程（二）薪酬调查（二）薪酬调查是对其他组织进行类似工作的工人薪酬数据的收集。是对其他组织进行类似工作的工人薪酬数据的收集。 网上数据调查 第三方数据调查途径：途径： 使用现成的薪

38、酬调查数据 设计一项薪酬调查四、薪酬管理过程四、薪酬管理过程（三）薪酬政策（三）薪酬政策 企业薪酬政策就是企业管理者对企业薪酬管理运企业薪酬政策就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针政策。企业薪酬政策的员工薪酬上所采取的方针政策。企业薪酬政策的主要内容包括：主要内容包括：1.企业薪酬成本投入政策企业薪酬成本投入政策2.根据企业的自身情况选择合理的工资制度根据企业的自身情况选择合理的工资制度3.确定企业的工资结构以及工资水平确定企业的工资结构以及工资水平四、薪酬管理过程四、薪酬管理过程（四）薪酬结构

39、（四）薪酬结构 薪酬结构或称薪酬构成，是指在薪酬总量中的各种成分，薪酬结构或称薪酬构成，是指在薪酬总量中的各种成分，以及每种成分在总量中所占的比重。以及每种成分在总量中所占的比重。我们国家大部分企业的薪酬结构：我们国家大部分企业的薪酬结构：1. 基本工资部分基本工资部分2. 奖励工资奖励工资3. 各种工作性津贴各种工作性津贴4. 地区性津贴地区性津贴四、薪酬管理过程四、薪酬管理过程（四）薪酬结构（四）薪酬结构1. 基本工资部分基本工资部分 它主要是以员工所在的部门、岗位、职务以及员工个体间它主要是以员工所在的部门、岗位、职务以及员工个体间的劳动差异为基准，根据劳动定额完成情况而定。的劳动差异为基准，根据劳动定额完成情况而定。 它一般占薪酬总量的它一般占薪酬总量的50%60%2. 奖励工资奖励工资 它主要以员工超额有效劳动为依据计算求得它主要以员工超额有效劳动为依据计算求得 一般占薪酬总量的一般占薪酬总量的20%30% 由经常性工作奖、年终奖、劳动分红、特殊贡献奖等组成由经常性工作奖、年终奖、劳动分红、特殊贡献奖等组成四、薪酬管理过程四、薪酬管理过程（四）薪酬结构（四）薪酬结构3. 各种工作性津贴各种工作性津贴 它主要以员工所在的劳动条件和劳动强度为依据计算求它主要以员工所在的劳动条件和劳动