企业在不同发展阶段地管理创新策略

1、WURD格式企业在不同发展阶段的管理创新策略一、 企业发展的四个时期及其管理问题按照传统的企业生命周期理论，企业发展要经历企业创业期、成长期、成熟期和衰退期。本 文以企业可持续发展为假设前提，将企业发展划分为创业期、成长期、成熟期及持续发展期四个 阶段。企业在四个不同的发展期，有不同的特征，尤其将面对不同的管理问题，集中体现在市场、产品、内部组织及流程、人员及文化四个方面。创业期创业者开办企业的基本理由是对市场需求的把握和预测， 并能够组织资源开发出适合市场需求的新产品。在这一时期，新产品刚刚上市，甚至市场上还没有新产品，顾客对产品知之甚少，市场前 景也不明朗，竞争对手很少，彼此之间也很少直接

2、交锋。创业团队虽然艰苦，但大家目标一致，高度 团结。组织很不正规，没有明确的分工，采取个人独立工作或分散的小组的运作方式，但效率高，大 家相互协作，创业的灵魂人物对每个人都施加影响。创业期企业面临的主要问题是市场和产品的创新问题。成长期随着新产品打开市场局面，企业业务快速发展，企业进入成长期。在这一时期，顾客的产品知识日益丰富， 对质量、价格、交货等方面提出了更高的要求； 竞争对手增加，竞争范围扩 大，企业面对价格竞争的压力越来越大；为了扩大规模，占据有利的市场地位，企业不再满足于单一产 品的发展，转向产品多元化开发。人员方面，大量新员工涌入，给企业原有的价值观和行为规范带来巨大的冲击；领导者

3、不可 能再管到每个人；中层管理者希望有更多的权力和权威；人员素质和水平越来越不能满足公司发 展的需要。组织和流程方面，职责划分不清，流程运作不畅的问题引起效率下降；部门间协调越来越多，出现了大量新的工作，新的问题，大家都看到，议论并评价，但不去解决，部门本位 主义日益明显。成熟期一般来说，进入成熟期企业面对的是寡头垄断的市场竞争格局，竞争更加白热化和多样化。 顾客不但要求产品质优价廉，更要求在某些方面能给他们带来独特的价值。品牌在市场竞争中越 来越重要。企业要想扩大市场份额很困难，并将付出沉重的代价，但稍不努力，则面临市场份额 的丧失并走下坡路。在员工层面，创新和创业的精神渐渐淡薄，取而代之的

4、是循规守矩的思维和按部就班的节奏，官 僚作风逐渐形成并日趋严重。组织和流程的僵化问题也日趋严重，组织结构臃肿、繁杂，在组织内部，听不到客户的需求和 抱怨；流程运作艰难，效率低下，文 ?quot; 旅行 " 的现象随处可见。持续发展期如果企业在成熟期后能避免衰退期， 即进入持续发展期， 从而实现永续经营的追求。进入持续 发展期的企业一般都会经历剧烈的变革，如 IBM 和通用电气，如何在企业文化中注入新的理念和活力，如何克服巨大的成本压力，如何快速响应顾客多样化的需求，如何 整合现有业务实现业务转型， ?这些都是这一时期企业面临的巨大挑战。二、在不同发展阶段的管理创新策略企业能够不断成长

5、并实现可持续发展， 关键在于管理创新。 围绕策略、组织、流程、信息技术这 四个管理要素，企业在不同发展阶段，针对不同的管理问题，应采取不同的管理创新策略。创业期的管理创新策略创新重点是市场及产品策略， 其本质是围绕市场需求的技术和产品创新。 市场调研、目标市场选 择及分析、产品定位、技术平台选择 ?这些工作做的好坏都直接关系到企业的生存和发展。值得注意的是，创业期企业虽然业务量不大，但也应该特别关注销售渠道的建 立。销售渠道一方面可以为企业提供充分的顾客需求和反馈信息，有效的指导公司的市场及产品 策略，而且一旦产品适销对路，可迅速通过已有的渠道形成规模，抢占市场商机，拉开与竞争对手的距离。成长

6、期的管理创新策略创新重点应放在组织成长方面，其核心是人力资源管理。企业业务上已逐渐走上正轨，组织问题成为了企业发展的瓶颈。我的一位朋友在英国读 MBA期间，曾与导师对英国的私营企业作 过一次调查，发现当这些企业规模到 4000 万英磅左右就会遇到瓶颈，只有不到 5%的企业能够突破这个 瓶颈， 继续成长，而其他的要么停滞不前要么倒闭。 这一瓶颈就是组织管理问题。要解决组织成长的问题，基础是企业必须形成自己使命、远景和核心价值观并组织成员所认同，在此基础上建立公司的组织构架和人力资源管理系统。 人力资源管理方面，最关键的是绩 效管理系统、报酬激励和人力资源培训及开发系统。成长期的企业要防止 &qu

7、ot; 投资 " 陷井 - 创业的 " 梦想成真 " 及外界的诱惑容易诱发企业去 投资一些不相关的业务领域，导致精力和资源分散。所以在业务策略上，企业明智的选择是有限的 相关多元化，尤其是立足于自己核心技术和核心能力的产品多元化发展。管理和业务活动的可控性，需要逐步加强。企业应当逐步建立规范的业务流程和制度，同时 企业应该设计有效的管理信息系统，加强基础数据的建设，以支持管理和业务的发展。成熟期的管理创新策略创新重点是业务流程重组( BPR Business Process Reengineering) , 目标是通过企业价值链的创新，为顾客创造区别于竞争对手的价

8、值，提高顾客满意度，进而使顾客保持忠诚，维持及提高公 司产品及服务的市场份额。业务流程重组必须有组织的配合和信息技术的支撑。在组织方面，最关键的是打破部门之间的 " 墙" ，建立跨部门的团队，倡导以顾客为中心，关注整体绩效的企业文化。业务应用信息系统人为业务 流程重组的使能器( Enabler )，以业务流程为中心来构建，帮助达成业务流程的目标。持续发展期的管理创新策略创新重点是 IT 驱动的业务变革，与之相配合的是组织变革和业务流程的整合。专业资料满足顾客的需求，尤其是满足顾客不断变化和日益个性化的需求，是企业经营永恒的主题。步入成熟期后的企业往往由于组织和运作的僵化， 不能适应市场和竞争的变化，最终走向衰 退。信息技术的发展，尤其是网络的发展为规模化企业保持高度的灵活性、适应市场和变化创造了条件。敏捷制造、虚拟组织、供应链管理(SCM)、电子商务( E-BUSINESS)?这些当今流行的 IT 应用热点和方向，不仅为了提高业务效率，最根本的是改变企业的经营模式， 使企业在持续的竞争中立于不败之地。三、 总结以上按照一般性的情况，对企业在不同发展阶段的管理创新策略作了一个简要描述。针对具