案例破解产品渠道复合推动业绩增长

1、如何充分发挥产品和渠道优势提升业绩a 企业 地处中国中地域， 是 f 省较有知名度的一家企业， 2 年前完成了产权改制。 吴总是 a 企业的董事长兼总经理，在产权问题解决后，吴总面临的就是如何真正从 管理上推动企业完成转型。尽管 a 企业目前的日子还比较好过，在 f 省也算是一家 知名企业， 但其销售额并不算大， 2003 年只有 1.2 亿元左右， 而且近几年的增长率 一直在 20% 上下徘徊，这让吴总颇伤脑筋。a 企业从事的是调味品行业，区域性特征明显，产品种类繁多，消费具有明显 的地域性， 竞争 范围很分散地域广，品牌众多。 a 企业在调味品行业中做了较长时 间，整体上处于市场成熟阶段，

2、但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，很 多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限，实质上仍然处 于市场拓展时期。其目前的市场主要集中于企业自身所处的 f 省，部分辐射周边的 区域市场。a 企业目前拥有五大类系列产品和近百种品种规格，主要包括：酱料类、汤料 类、鸡精类、酱油类和酱菜类，包装形式多样，袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、 宴会、餐饮等各种场合。其以前主要依赖于调味品批发市场和副食品批发市场，目 前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时也逐步针对一些大的餐饮场所开 展直销和推广。a 企业整体营销组织结构比较简单，总部设立有企划部和销售部，各有 3 人， 另外在

3、各地市区域市场设立了 6 个办事处，每个办事处有 3-5 人，整个营销队伍人 员将近 40 人。其整体营销模式以新产品推广和销售政策激励为主，每年都要推出 几个新产品，刺激市场的发展，同时重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在 价差空间和年度奖励上下了很大功夫。a 企业办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，目前实施 的绩效考核 注重结，重点考核销售人员销售指标的完成情况， 随着企业规模的发展， 吴总也逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标 的考核，希望在管理上能够提升一个层次。a 企业的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了较多的资源。吴总

4、在 2004 年度的战略目标是将年销售额提升 60%-80% ，改变以往缓慢的增长速度， 同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑 公司战略的发展。但近几年吴总一直苦苦思索的问题始终未能得到解决：一方面是产品的种类越 来越多，但是却缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱， 明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面则是目前传统批发渠道逐渐衰落，现代 渠道快速发展， 不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重， 专业渠道费用日趋增加， 同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。这些问题严重制约了a 企业的快速发展。那么吴总应该如何做才能走出这种困境呢？a 企业吴总面临

5、的问题，也是其他众多企业曾经或者正在为之苦恼的问题，他 们从来没有像今天一样， 以关注一个婴儿成长同样的精力来关注产品和渠道的成长。 如今国内的市场环境已经发生了本质的变化，消费需求多样化，消费心理和行为复 杂化，竞争态势白热化，由此给企业的产品结构和终端结构带来巨大考验，原有粗 放经营的模式，已不再可能成为企业赢得优势的竞争力。基于此，国内企业必须调 整其战略思维，真正关注产品体系和渠道体系的核心增值环节，构建一体化的过程 管理系统，以此推动企业经营业绩的持续增长。从问题出发分析 a 企业的困境根源吴总要带领 a 企业走出经营困境，必须对当前的环境做出正确的判断，因此以下的问题分析至关重要。

6、首先是产品方面的问题。其一，产品种类越来越多，但缺乏系统的管理。产品之所以不断增加，是基于 a 企业依靠新产品维持业绩增长的战略思想，通过每年的产品研发积累起了近百种 品种规格。应该说，产品种类的增加是必然的，如此才能满足消费者不断变化的消 费需求，并抵挡竞争对手的冲击；但是，如果企业不能建立一套 产品管理 的体系就 反而会陷入到纷繁杂乱的事务当中，无法充分感受到产品增加带来的利益。 a 企业 目前在产品管理方面，仍然处于一种自然发展的状态，总部没有专门的产品管理部 门，同时对于产品的拓展主要依靠政策拉动而非管理驱动，整体上缺乏系统的产品 策略规划。其二，产品在自然发展的状态下缺乏渗透力。尽管

7、 a 企业非常注重新产品的研 发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，在产品推出后就依靠政策在市场 中自然渗透，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间 的逐渐缩小，必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫 a 企业在推出新产品方面 不得不疲于奔命；而对于新产品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因 素则无法综合细致考虑，必然造成新产品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后 劲，另一方面新产品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，只能采取数量 取胜的战术，靠品种规格多来达成销售业绩，但单品类的效益非常低，缺乏明星产 品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。其次是渠道

8、方面的问题。 其一，传统渠道逐渐衰落，渠道转型方向不明确。随着现代渠道的迅速崛起， 每年都在蚕食着传统批发渠道的市场份额，尽管 a 企业已经展开了针对现代渠道的 拓展，但毕竟处于初级阶段，通过调味品批发市场产生的销量仍然占据着绝对的销 售比重。问题在于， a 企业是否已经将渠道结构的转型纳入到了战略规划之中呢？或者仅仅只是在无奈之下被形势逼着走一步看一步呢？从 a 企业目前的战略思路来 看，这一点并不清晰，其目前只是采取直销模式对本地的现代渠道和专业渠道进行 拓展，对于更广泛区域的渠道拓展， 还是依赖于经销商在传统批发渠道的自然渗透， 显然，这必将影响到 a 企业渠道结构的战略转型。其二，渠道

9、体系缺乏规划，渠道之间的冲突严重。渠道之间的冲突，基本上集 中在价格、 促销和冲流货方面， 无论是 a 企业的直销区域， 还是经销商的经营区域， 都会频频发生批发渠道之间、现代渠道之间以及两种渠道之间的冲突，如果缺乏系 统的规划和管理，企业的渠道秩序必将陷入混乱局面。 a 企业目前正是如此，由于 在渠道拓展方面基本上依靠经销商自然渗透，企业对渠道拓展的过程缺乏管理，这 种尴尬局面的出现也是一种必然。其三，对业务过程缺乏管理，造成渠道费用不断增加。 a 企业在销售管理上采 取的是重区域、轻总部的模式，主要依赖各区域办事处开展具体的销售业务，而且 目前在考核上仍然注重结果性的财务指标，对各办事处销

10、售业务过程的管理非常薄 弱，也缺乏足够的策略和专业支持。因此，销售人员对于渠道建设的重点和费用支 出的标准缺乏指导，再加上运作过程中自然存在的不规范现象，造成 a 企业的销售 费用不断增加，但对销售业绩产生的促进作用则极为有限。其四，由于忽视了掌控渠道过程，遭到竞争品牌的蚕食。对于企业 而言，渠道实 质上是一种稀缺资源， 谁占据了渠道就等于卡住了竞争对手产品流通的咽喉， 因此对渠道的 抢夺处于一种白热化的状态。 a 企业对渠道的抢夺，主要依靠经销商的力量，通过销售政策 加以推动，但这些措施竞争对手很容易模仿，甚至有过之而无不及，因此 a 企业的渠道不 断遭受竞争对手的蚕食，尤其是批发商和零售商。目前 a 企业销售人员的工作方式比较粗