推荐以产品加渠道复合管理突破消费品企业营销困境

1、以产品加渠道复合管理突破消费品企业营销困境随着中国市场竞争程度的日益成熟和激烈，很多企业发现他们面临一个困 境：以前依靠一个产品就可以打下一片江山， 但现在一个产品的成长却非常艰难， 甚至曾经很成功的产品也因为竞争激烈而慢慢衰落， 整个产品的生命周期似乎短 了许多。这种态势说明， 市场环境已经发生了根本性的变化， 消费品的营销从大 众市场逐步转向到了小众市场，企业必须调整战略思路来应对新的形势。产品 + 渠道的复合管理模式， 就是企业有效挖掘细分市场、 应对竞争的战略性盈利模式。一、消费品企业在产品管理上的问题影响了产品的持续性发展1、缺乏立体化结构（1 ） 战略上缺乏系统的考虑：主要表现在对

2、产品结构缺乏良好的规划， 在 上市一个新产品时， 没有充分考虑该产品在整个产品体系中应该起到的作用， 往 往只是因为竞争对手推出一个新产品， 便匆匆忙忙地跟进， 根本没有考虑到与其 他产品之间的整合。（2） 产品之间缺乏明确的定位：这涉及到产品大类、产品小类、产品品种 以及规格之间的关系， 很多企业并没有确定不同产品之间的关系， 造成整个产品 体系非常混乱，甚至出现两种产品互相打架的情况。（3） 产品结构没有与综合利益结构相联接：这是企业最容易忽视的问题， 很多消费品企业在设计产品结构时， 考虑的基本上都是销量和市场份额， 而最重 要的如利润结构、 品牌结构、 竞争结构等都没有系统地考虑， 这

3、样就造成企业的 竞争点很单一，即便达成了目标销量，也是以牺牲了利润和品牌价值为代价的。2、缺乏市场细分1 ） 战略定位倾向于统一化：在众多消费品企业的战略思想之中， 把产品 是当作一个整体来看的， 考虑的是没有差异性的大众化消费， 采取的是大一统的推广方式， 并没有考虑到不同层次、 不同特性的消费对象， 从而在战略上就忽略 了产品的管理。（2 ） 经营模式单纯强调规模：这种模式是强调成本领先， 并不考虑不同产 品的差异性， 只需要占据最大的市场份额， 但实际上在目前消费需求日益多样化 的时代，这种模式发展到一定程度必然会阻碍企业的成长， 其关键就在于忽视了 满足不同的消费需求。3 、 缺乏专业

4、管理（1）组织结构忽视产品管理： 基本上消费品企业的组织结构都是直线职能 式的，关注的是各个部门的纵向管理，对产品的研、产、供、销一条龙的横向关 系缺乏管理，使得产品的发展过程缺乏关注，往往隐藏着许多的潜在问题。（2）产品管理局限于临时性的要求： 很多消费品企业平时对整个产品体系 都没采取专业化管理， 往往是在推出一个新产品时， 设置一个临时性的小组来负 责，而一旦上市， 又将其划入到了大一统的体系， 从而造成许多新产品的推广都 不成功。4、 单纯考核总量（1 ） 追求销量最大化：这是一种目标结果的考核模式，在这种模式下， 营销人员的一切行为都是为了提高销量， 他们不可能将精力放在对产品的系统

5、管 理上，他们只会全力去卖能带来最大销量的产品， 而不会去考虑利润、 新产品成 功率等重要因素。（2） 执行控制较简单： 不少消费品企业采取这种考核模式的原因都是因为 容易控制， 一切结果的衡量指标就是看销量有没有提高， 这种方式在企业发展的 初期无疑是能起到较大的作用， 但随着企业规模的增长， 这种方式只能让营销人 员的行为短期化，无法对产品的发展进行良好的维护。5、 分公司平台上缺乏管理（1 ） 缺乏对分公司职能的明确：分公司的职能一般都是客户开发、 网络建 设、渠道管理、 资金回笼以及销售队伍管理等， 但是很多消费品企业往往忽视了 赋予分公司的产品管理职能， 其后果就是总部的产品政策在分

6、公司层面无法执行 到位，分公司只忙着完成总销量，对产品的发展却无法兼顾。（2）考核模式的制约： 上述单纯考核总量的模式决定了分公司的行为特点， 所以分公司不会对产品进行细致地管理。（3）产品推广依赖于总部： 很多消费品企业都认为只要总部的推广工作做 得好，就可以让分公司多卖货， 其实结果恰恰相反。 正是因为总部没有将产品的 推广职能下放到分公司， 使得分公司在区域市场的整体推广工作缺乏系统性， 同 时也缺乏总部有针对性的指导，从而在市场一线的硬拼中输给了竞争对手。二、消费品企业在渠道管理上的问题影响了渠道拓展的深入性和系统性1、在广度和深度上存在矛盾（1 ） 产品结构的限制：部分以中高档产品为

7、主的消费品企业，其分销渠道 的广度只能以发达地区为主， 而分销深度则只能以中心城市为主， 因此其分销重 心往往比较高，区域性比较强；如要扩大分销渠道的广度，降低分销重心，就必 须根据渠道特点研发相适应的产品，而不能硬性将中高档产品向下级市场延伸。（2） 经营模式的限制： 消费品企业的经营模式典型的有成本领先型和掌控 市场型，前者强调全力利用渠道资源， 分销重心较高， 但对市场的拓展往往不深 入；后者强调自建分销网络， 市场的渗透程度较深， 但受资源限制往往只能以中 心城市为主。2、缺乏资源投入最佳边际效应的考虑（1 ） 分销重心过高：造成这种情况是因为消费品企业注重成本因素，重点 在于利用经销

8、商资源， 管理重心以一类地级城市为主； 但这种模式会使企业降低 对市场的把握程度，对经销商的依赖性很大。企业只考虑到了当前成本的节省， 但是没有考虑未来利益的持续来源，往往会失去增长的能力。（2） 分销重心过低： 采取这种模式的消费品企业信奉市场的精耕细作理念， 应该说这是一种进步， 但事情往往矫枉过正， 企业在投入了大量的费用建设分销 网络之后， 发现大量利润被规模庞大的分销体系所消耗， 而销量的增长并不能完 全弥补这种消耗，这就是“规模递减”效应，过多的投入都被浪费掉了。3、缺乏细致的分类管理（1 ） 企业注重分销成本：主要表现在一个区域市场的独家经销商， 往往要 负责覆盖各类渠道，如批发

9、市场、大卖场、超市、食杂店、餐饮市场以及团购渠 道等，这是因为厂家希望能够依靠一家经销商， 能够充分挖掘其资源， 提高分销 成本的利用率，但实际上却造成分销渠道的效率降低。（2 ） 缺乏细分意识：长期以来，国内消费品企业都习惯了对渠道的管理方 式，那就是利用经销商来覆盖批发渠道和零售渠道， 在管理上只需要面对经销商 就行了， 最多再提出对不同渠道的铺货率要求， 整个模式都比较粗放， 包括经销 商本身，也不可能对每类渠道都很熟悉，由此造成渠道的拓展缺乏专业化管理。（3） 缺乏对渠道利益的核算：一般消费品企业都只注重产品的利益核算， 而对于渠道的利益核算往往都忽视了。 其实如同产品一样， 对渠道利

10、益进行核算 非常重要， 也会影响到企业的整体利润结构， 而企业一般只知道核算总的渠道促销费用，对于每类渠道的时间成本、 开发费用、 促销费用以及维护成本则没有细 致地核算。4、经销商结构不适应渠道的专业管理（1） 分销覆盖面出现盲点： 经销商的盈利模式其实是利用已经构建好的分 销网络，以此为平台销售多个厂家的产品， 因此其盈利点是利用自己已有的资源， 而厂家的角度则是希望不断扩大产品在市场上的覆盖面， 以提高产品的销量。 这 两种盈利思考方式必然会产生冲突， 结果就是经销商往往不按照厂家的思路进行 网络开发，造成厂家在市场上有很多盲点或者说空白点。（2） 分销深度不够： 厂家总是希望经销商能够

11、不断将其分销网络的重心逐 渐下移，以达到对市场精耕细作的目的， 但如此会增加经销商的投入， 这种风险 是经销商所不愿承担的， 所以对于依靠经销商运作的消费品企业而言， 往往面临 分销重心较高、分销深度不够的局面，这就说明厂家对渠道的管理还比较欠缺。5、厂商的业务管理范围有交叉（1） 对渠道缺乏分类管理： 某些消费品企业意识到了经销商无法将网络做 细的弊端， 于是干脆自组队伍开始对经销商未能涉及到的网络进行拾漏补遗， 但 问题在于很多企业并没有与经销商协调好网络的分类建设， 于是就出现了厂家销 售人员与经销商互相抢夺网络资源的情况， 不但网络没建好， 还影响了与经销商 的合作关系。（2 ） 厂商

12、职能定位不明确：随着市场环境的不断变化， 如今厂商之间的角 色已经几经变迁， 再也不是以往传统的“买卖”关系了， 二者之间的关系增加了 物流、仓储、融资、管理、开发、联盟等多项职能，而消费品企业正处在转型之 中，面临这种新型的厂商关系还不能适应， 对于渠道体系中厂商各自应该所承担 的职责还不清楚，所以也影响到了对渠道的分类管理。（3） 厂家掌控渠道手段不合理： 出现这种厂商之间的业务范围互有交叉的 情况，也是消费品企业对于业务部门职能的划分还不清楚的原因， 在界定业务范 围时缺乏统一的标准， 只是考虑到了填补空白， 却没有从整体上考虑到整个渠道 体系的平衡，这也说明了许多消费品企业对渠道控制方

13、法的运用还不娴熟。6、分公司平台上缺乏整合（1） 缺乏系统的渠道拓展规划：作为一天到晚与经销商打交道的分公司， 往往理所当然地认为自己对渠道非常了解， 不需要再做什么规划； 其实这是典型 的“只缘身在此山中”， 分公司正是因为每天都在与经销商打交道， 才最容易忽 视最显而易见的东西， 也非常容易产生惰性， 只有将渠道管理纳入到整体的营销 规划中，才能对当前的分销体系有系统的认识， 也才能发掘分销网络建设的切入 点。（2 ） 对重点客户缺乏系统管理：二八原则虽然简单， 但是很少有企业将其 有效运用， 顶多是知道哪几家客户的销量最大， 但是再具体的一些内容如品种销 售情况、进销存情况、客户经营思路

14、、推广重点、资金状况、销售增减原因等， 就不清楚了， 这样对销售的态势处于模模糊糊的状态， 根本无法掌握市场发展的 趋势。三、消费品企业实施产品 + 渠道复合管理的必要性1、日益复杂的结构需要专业化的管理（1 ） 消费品企业的产品种类日益增加：在这种局面下， 企业想要依靠单一 产品在整个行业占据较大的市场份额难度相当大， 必须建立立体化的产品结构体 系，通过对不同细分市场消费需求的满足来赢得竞争优势。 因此，对产品实施专 业化管理关系着企业战略的成功与否（2 ） 消费品的渠道管理体系趋向复杂化：随着市场流通结构的转型， 厂商 角色也在进行大转换， 相应地都赋予了比过去更多的职能， 消费品企业对

15、于经销 商的管理， 也不再是过去粗放的模式了， 同时随着大型零售终端的崛起， 都在不 断影响着企业在流通领域中的话事权。 时移事异， 对渠道的专业化管理已迫在眉 睫。2、市场变化使产品和渠道结构趋向细分化（1 ） 不同产品和渠道的差异性越来越大：消费品行业产品种类众多， 而且 还具有明显的区域特点， 东西南北各地消费习惯的差异， 造成了消费品带有地域 性的特点。 这些行业特点造成了不同产品之间的差异性很大， 而适合产品销售的 渠道也是相应如此。（2 ） 不同的产品和渠道需要相互对接：对于消费品企业而言， 设计合理的 产品组合非常重要， 而往往产品组合的依据来自于渠道的需求， 因为渠道是连接 产

16、品和市场的通路； 反过来， 当产品根据消费者需求进行研发时， 同样也要考虑 需要选择何种渠道才能顺利到达目标消费群手中。 因此，如果不是对于产品和渠 道有深刻的了解，则无法维护市场的顺畅运行。3、产品与渠道组合成为必然（1） 企业整体利益结构的需求： 在消费品市场中往往存在几种产品和渠道 组合，如批发市场与走量产品的组合， 餐饮市场与赢利产品的组合， 大卖场与塑 造品牌产品的组合， 等等，其目的在于使企业的整体利益结构最大化， 而这又全 都基于对产品和渠道发展态势的掌握，才能确保组合的合理性。2） 市场竞争结构的需求：另外一方面，以上几种产品和渠道组合，又是 应对竞争对手攻势的有效手段， 在市

17、场竞争的结构中， 往往会形成防火墙产品和 渠道组合、 大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合， 如此来应付市场 不同层面的竞争。4、两者在区域市场（分公司）的整合效应巨大（1 ） 专业上的整合：这是从组织职能方面提供保障，使企业整体的产品策 略和渠道策略能够在区域市场得以有效整合， 具体而言， 就是在区域市场有专人 分别对产品和渠道进行管理， 不再是以往大一统的粗放模式， 如此将确保整体战 略能够顺利贯彻到一线市场。（2） 规划上的整合：消费品企业往往忽视区域市场整体营销规划的制定， 只有目标而没有实现目标的策略， 而采取产品和渠道专业管理之后， 将使区域市 场两项最重要的工作系统化，

18、其中产品规划侧重于产品管理和推广， 而渠道规划 侧重于渠道管理和推广。（3 ） 推广上的整合：以往消费品企业在开展推广时，基本上都是将产品和 渠道分开考虑的， 在制定推广方案时完全是统一的， 没有考虑到产品和渠道组合 的因素，因此产品和渠道的复合管理可以充分兼顾二者的配合， 从而使推广的效 应最大化。5、产品和渠道必须实施专业化管理（1） 基于业务流程的横向管理： 消费品企业的组织结构和部门设置基本上 都是直线职能式的，这是一种纵向管理结构，对于产品和渠道的管理缺乏整合， 往往割裂了二者的完整业务运作， 在整个经营链中缺乏衔接和协调， 因此，只有 实施产品和渠道的专业化管理， 才能从完整的业务

19、运作流程入手， 全面管理业务 过程，有效整合企业资源（2） 关注产品和渠道的发展过程： 负责对产品和渠道进行专门管理的部门 或人员，就象是企业内部一个小范围的总经理， 分别以产品和渠道为核心， 对其 整体经营状况进行管理， 照顾其发展的每一个阶段， 维护良性发展的状态， 并对 其最终利益负责。四、消费品企业实施产品 + 渠道复合管理的模式1、 从战略上整合产品和渠道结构（1） 建立产品管理和渠道管理组织体系：其中产品管理隶属于市场部门， 渠道管理隶属于销售部门； 产品管理组织是按照产产品型设置产品经理或者产品 管理人员， 渠道管理是按照渠道类型设置渠道经理或者渠道管理人员， 具体可根 据消费品

20、企业的规模大小来设计恰当的形式。（2） 从战略上确立产品和渠道管理者的权威地位： 要使产品和渠道的专业 化管理产生作用， 就一定要赋予两个职能部门足够的责权利， 让他们真正承担起 对产品和渠道全过程管理的重担，同时也要以此为核心来构建其他的组织体系， 以确保整体上的平衡。2、 总部市场部承担整体产品管理职能（1） 职能定位：负责产品管理的部门或人员将承担某一产品的策略规划、 营销推广和日常管理工作，全面照顾整个研、产、供、销的过程，并对产品的良 性发展和损益目标负责。（2 ） 业务运作：具体包括制定产品年度营销策略规划， 制定产品营销计划， 负责产品市场调研， 收集分析产品营销信息并提供报告，

21、 与专业市场服务公司开 展合作，领导现有产品的研发及上市推广活动， 制定产品整合推广计划并负责实 施，协助分公司开展产品区域营销推广活动， 评估产品营销推广活动成效以及负 责产供销的协调，等等，承担起了有关该产品所有方面的工作。3、总部销售部承担整体渠道管理职能（1 ） 职能定位：负责渠道管理的部门或人员将承担对某一渠道（如商超渠 道）的策略规划、整体推广以及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注， 并对渠道的维护和营销目标负责。（2 ） 业务运作：具体包括制定整体渠道策略规划，制定渠道管理制度和渠 道开发计划， 收集分析渠道信息并提供报告， 对区域市场提供支持， 评估渠道发 展趋势和收益，

22、与产品管理部门相互协作，评估渠道推广成效，等等，承担有关 该渠道所有方面的工作。4、实施分类绩效考核（1 ） 产品绩效考核：一方面对专门的产品管理部门要实施绩效考核，另一 方面也要对分公司实施产品分类的绩效考核，这样才能确保产品管理的整体性。 产品绩效考核体系包括财务指标和管理指标，前者有销售量（额）、市场份额、 利润额（率）、费用额（率）、产品销售（利润）比重等，后者有产品知名度、 产品概念认知度、 新产品成功率、 产品推广效果等， 当然对于分公司的考核没有 这么复杂，主要考核销售量和产品销售比重。（2 ） 渠道绩效考核：同样除了对专门的渠道管理部门实施考核之外，也要 对分公司实施渠道分类的绩效考核。整个考核体系也是包括财务指标和管理指 标，前者有销售量（额）、市场份额、费用额（率）、渠道销售比重等