印度供应商开发项目介绍

1、印度供应商开发项目介绍Maruti （马鲁蒂）UdyogLimited （由技术输出方，日本铃木电机公司，和印度政府共 同组建的合资企业）是通过与外国投资者建立合作关系形式实施供应商开发项目的另一个 成功例子。这个项目的实施大大地刺激并且加强了地方转包能力。项目实施7年后的1991年，90%勺零部件都是由印度转包商提供的。在 400个本地供应商和转包商中，有 200个是 小型企业，其中50%是MarutiUdyogLtd.的专有供应商。2001年12月1日，MarutiUdyogLtd. 的前任董事长，R.C.Bhargava （负责计划和实施本项目）在他实施本项目18年后，对此项 目作了评价

2、。Maruti做事的方法Maruti的供应商开发项目要实现的主要目标如下：以阶段形式实现政府政策：5年内95%勺产品本国化；遵循铃木公司的政策：只外部采购最主要的零部件。自身价值提高26%所有供应商交易都透明化；确保达到质量标准以及成本目标的实现。Maruti董事会批准执行供应商开发项目。此项目的实施证明了汽车制造者要满足质量 标准和成本目标必须通过提高供应商的能力并确保持续改进来实现。此外，长期互惠的合 作关系是与卖方（供应商）建立的。供应商得到了改进技术和制造标准的协助。Maruti将外国制造商与印度公司联系在一 起。工程师与供应商相互合作改善了工厂布置和制造体系。同时供应商也建立了质量标

3、准 并且通过了 ISO认证。如有必要，供应商还可得到财政上的援助，包括提供昂贵的工具。Maruti与一部分供应商一起成为了合资企业；虽然只担任了少数高职位，但是他们专 注于确保质量和生产力水平得到最大的改善。现在共有11个这样的合资企业，他们对实现本地化目标以及保持高质量的目标作出了很大的贡献。一般来说，印度的大型企业都不会与供应商建立长期的合作关系。他们不会提供像 Maruti那样的支持。与供应商的关系跟一般的卖方与买方之间的关系没什么不同。他们没 有认识到提高供应商的质量、生产力和成本水平对提高自身的竞争力的重要性。Maruti根据日本公司的经验制定了相应的政策，也就是汽车公司拥有许多供应

4、商的财政股份并且将 供应商作为他们家族的一员。当然，供应商也应意识到他们必须不断地努力以让他们的委托人更有竞争力且赚取更大的利润外部采办是提高竞争力，降低投资要求和风险程度的一个主要方法。公司应将外部采 办作为公司的一项需长期引起重视的措施。只有拥有一个成型的供应商开发项目，这种目标才可实现；并且这个项目必须得到高 级管理层的高度重视。印度的大多数供应商都是中小型工业。因此他们很难接触到高技术或实施现代定向型 管理方法。他们引进信息技术的能力几乎为零。他们不可能聘请顾问帮他们引进质量体系，他们的资产负债表通常使得他们不可能有 银行资助的可能性。因此“本国产业”需要意识到供应公司管理方面的差距，

5、并且为其自 身的利益而填补这些差距。这就是 Maruti 所做的一切。现在已停止实施的政府的辅助项目的目标不在于提高供应商的质量、生产力和竞争 力。附属于“母体工厂” 的辅助企业受到保护， 但这种做法是与持续改善的观念相违背的。 在外部采办中，目的在于提高买方和卖方的竞争能力，无任何保护空间。Maruti 大约有 370个合作多年的供应商。当 Maruti 于 1983年开始外部采办时，没有一 个轿车零件可以在印度买得到。所有的零部件都必须满足日本标准。但是现在，除最新推 出的车辆外，本地化水平已达到大约 95-97%。供应商处的采购现在超过RS35O0乙卢比。 企业文化手册一、序言（领导人论

6、述企业文化）二、须知1、公司简介2、企业文化建设的背景3、企业文化管理部门介绍4、企业文化的精要描述三、精神文化1、企业的愿景 2、企业的经营领域3、企业的成长方向 4、企业的竞争优势5、企业的战略成功保证6、总体价值观7、对股东的价值观8、对顾客的价值观9、对员工的价值观10、对合作伙伴的价值观11、对社区的价值观12、对公众的价值观13、创新方针14、质量方针15、服务方针16、团队方针17、人才方针18、资源方针19、管理方针20、绩效方针四、行为文化1、员工的行为规范2、领导的行为规范3、传统性文化活动规范 4、业务交往行为规范5、合作行为规范 6、竞争行为规范7、广告、促销和公共关系

7、行为规范8、公益慈善活动规范9、仪式和庆典活动规范10、节假日活动规范五、制度文化1、与企业文化相关的通用类的管理制度2、企业文化建设管理制度3、企业文化建设规划的内容与程序六、物质文化1、产品标准2、厂容厂貌3、员工的生活与福利七、形象文化1、企业标志2、企业歌3、文化口号4、企业故事八、企业大事记1、企业发展史2、媒体报道 3、获奖情况4、重大事件5、追记与补记内容 以下是海尔的文化手册内容： 海尔集团 （ 概述）海尔是海 发展篇1、海尔战略发展的三个阶段2、海尔发展的历程3、三个方向的转移管理篇1、海尔管理发展的四个阶段2、海尔管理理念3、海尔管理模式1.0EC管理法2.1 一个核心3.

8、2 三个基本原则4.3PDCA2.管理提示5.180/20 原则2.2 问题解决三步法2.3 九个控制要素： 5W3H1S2.46S 理念篇1 、我们的企业文化2、我们的海尔精神3、我们的海尔作风4、我们的海尔理念4.1 生存理念4.2 用人理念4.3 质量理念4.4 营销理念4.5 竞争理念4.6 市场理念4.7 售后服务理念4.8 出口理念4.9 资本运营理念4.10 海尔技术改造理念4.11 技术创新理念4.12 职能工作服务理念5、我们对市场的两条原则5.1 紧盯市场创美誉5.2 绝不对市场说“不”6、我们的创新观念6.1 源头论6.2资源论整合力6.3 市场链6.4SST6.5 零距

9、离销售6.6 美誉度6.7 吃“休克鱼”7、我们的形象用语7.1 形象用语7.2 标准字体7.3 各类产品形象用语7.4 海尔中英文标准字体8、我们的形象识别标志9、我们的吉祥物10、时刻提醒11、问题警示录12、思想警示录13、我们的个人修养14、我们的思想政治原则15、我们的思路16、我们的运行模式4、企业文化内部传播企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全 体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种：4.1 企业文化培训管理层培训开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训文化管理人 员培训对具体企业

10、文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能 等方面的员工培训教育训练如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员 训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人员传 播宏基的企业理念和企业文化反复诵读和领会如松下公司相信把公司的使命、精神 和文化，让职工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午8 时，松下遍布日本的 87000 名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌演讲与报告如松 下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔 1 个月至少要在他所属的团体中，进行 10分钟的演讲， 说明公司的精神和公司与社会的关系自我教育如松下公司成立了研 究俱乐部

11、、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省， 自觉学习4.2 企业文化网络正式的提案书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公 司管理非正式的沟通保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投 诉问题解决定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的 处理结果予以反馈情况通报召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表 介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种 问题内刊与公告企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司 的大事动态和丰富员工的工作生活4.3 企业文化仪式与庆典仪式是一种重复出现的活

12、动，活动目的在于彰显组织重要 的价值观、最重要的目标、最重要的人等关于产品的仪式如每年正月松下都要隆重 举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到 集合地点，在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着 新出厂的产品分赴各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工 返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束关于人的仪式如松下由人事部门掌握开 始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神， 学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展 览”关于工作的仪式如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金

13、业务，出国不需立保证 服务契约庆典活动如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业 绩，还要举办狂欢会 4.4 企业文化故事与人物故事很多组织都有一些广为流传的故 事，而且通常与组织创始人，打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这 些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。 大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让 其成为学习文化的教具，如海尔语言随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的 用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这 些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分，如 IBM

14、人物经常利用各种机会表 扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感。企业文化建设案例 - 科龙 我们可以看看是如何一步步建设其企业文化的。 企业文化准备1、确定企业文化建设共识 科龙事前在广东省请了 10 位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业 文化课 经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程，同时邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问 2、创建企业文化项目小组 成立企业文化推行委员会，由总裁亲任推委会主任 由推行委员会导入企业文化训练课程3、拟定企业文化建设计划形成经营文化策略建议书4、企业文化管理层研讨会科龙举行了一个由 30

15、00 名员工参加的内部动员会。会场上 lO 面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的名字，表 达了科龙众志城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字5、企业文化创建动员大会企业文化诊断1、企业文化现状调查针对科龙 5000 名员工的问卷调查，其中有效问卷 4791份，以此对文化现状进行 投石问路，凋查摸底2、建立企业文化模型一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80 人参加了会议。研讨营以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，然后开动脑筋，头 脑激荡，研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略3、企业文化差距分析企业文化战略性规划1、明确企业文化建设目标 规定科龙塑造企业文化将达成六个目标：明确科龙集团的总体经营目标 凝聚员工的向心力形成特色的企业文化寻找科龙新的优势点品牌形象延伸提高全员素质2、选择企业文化战略3、企业文化结构规划企业文化指标总结，包括企业价值观；企业行为信条；企业组织管理企业文化实施1、设置企业文化管理机构企业各级组织管理制度拟定2、建立文化导向的管理流程3、制订企业文化纲领与手册 对内行为规范，包括全体职工对内行为规范制定