分析工具LV价值链分析方法

1、价值链分析方法是企业为一系列的输入、 转换与输出的活动序列 集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为， 从而增强企 业的竞争地位。 企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业 战略的关键。 企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术， 发挥信 息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应， 可以增强企业的竞争能力。为了提升企业战略，美国战略管理学家 Porter （ 1985 ）第一次 提出价值链分析的方法。 价值链是一种高层次的物流模式， 由原材料 作为投入资产开始， 直至原料通过不同过程售给顾客为止， 其中做出 的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。 价值链的范畴从核 心企业内部向

2、前延伸到了供应商， 向后延伸到了分销商、 服务商和客 户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和 客户以及公司和供应商之间的各种关联， 使价值链中作业之间、 核心 企业内部部门之间、 核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在 着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，协调、管理和控制 价值链中节点企业之间的相互依赖关系， 提高价值链中各节点企业的 作业效率和绩效非常重要（Thompson,1967 ）。Thompson 还认为， 价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要 协调和管理价值链中节点企业之间的关系。 协调价值链中各节点企业 之间的关系，就是要

3、在各方相互信任的基础上， 利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、 协调和优化， 把生产资源 的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、 效率最高的供应链， 使 处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向， 取得最大的价值增 值，从而实现“多赢”的目的。编辑什么是价值链中节点咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具 /框架ADL 矩阵安迪格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构 分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG 三四规则矩阵 产品/ 市

4、场演变 矩阵 差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP 模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵 FRICT 筹资分析法GE 矩阵盖洛普路径公司层战略框架 高级 SWOT 分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的 方法论框架 核心竞争力分析 模型 华信惠悦人力 资本指数 核心竞争力识别 工具 环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团 分析IT 附加价值矩阵 竞争态势矩阵

5、 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系 模式 竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT 决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡 7S 模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性 矩阵 麦肯锡 5Cs 模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN 矩阵分析模型PEST分析

6、模型PAEI 管理角色模型PIMS 分析 佩罗的技术分类PESTEL分析模型 企业素质与活力分析QFD 法企业价值关联分析模型 企业竞争力九力分析 模型 企业战略五要素分析 法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER 指数RFM 模型 瑞定的学习模型 GREP 模型 人才模型 ROS/RMS 矩阵 3C 战略三角模型 SWOT 分析模型 四链模型 SERVQUAL 模型SIPOC 模型SCOR 模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO 模型 SCP 分析模型 汤姆森和斯特克兰 方法 V 矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新 7S 原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系

7、统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动 评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性 -迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型编辑价值链中节点企业之间关系的协调基础。 公司的完整价值链是一 个跨越组织边界的供应链中顾客、 供应商亦即价值链中不同企业所有 相关作业的一系列组合。 协调价值链中节点企业之间关系的核心问题 之一在于使价值链中各节点企业之间能够协同运作。 而如何管理和控 制价值链中各公司之间所发生的相互依赖的作业以及节点企

8、业之间 的资金往来等两类问题就成为协调节点企业之间关系的关键。 管理手 段与价值链中各节点企业之间的合作关系 （如合并的、 系列的还是互 惠的关系）以及这些公司所从事作业的不确定性有关。1. 节点企业之间关系的协调手段一般地，我们用行政命令作为主要手段协调公司内部的关系。 然 而，价值链中的各个公司相互独立， 无法用正式权威的行政机制对其 相互之间的关系进行协调。 Gulati 和 Singh （ 1998 ）认为，采用激 励机制、标准操作程序、 争端解决过程和非市场计价系统等手段对企 业进行激励、监督甚至适当的命令，可以达到协调、管理和控制价值 链中各节点企业之间关系的目的。2. 信息共享与

9、节点企业之间的关系要协调价值链中各节点企业的关系， 就必须对价值链中企业之间 的有关信息进行共享和沟通， 从而使价值链中的企业全面快速了解和 掌握价值链中其他联盟企业所发生的有关作业， 并对这些作业从“价 值”的角度重新进行串联， 有效地安排作业。 而协调的过程能否持续 下去，取决于企业对关键资源的控制是否一直处于优势地位。 这种优 势地位将最终导致资金的流向。 如果信息不对称， 价值链中节点企业 可以通过控制信息流的关键点而配置资源、 安排作业， 产生额外的代 理成本。然而，当价值链中的节点企业之间实现相关信息的交流时， 核心企业会通过协调的方法， 促使价值链中各企业不断提高有关作业 的效率

10、，实现价值链的最大增值， 也强化价值链中所有节点企业的竞 争力（这需要核心企业对于合作企业有所承诺，如共享的信息只用于 提高供应链的作业效率， 而不是淘汰效率不高的伙伴企业及其作业等 等）。现实的问题在于信息协同行为可能会泄漏企业的商业机密， 另外， 如果信息协同所要求的某些额外投资属于专属资产， 还会增加价值链 中联盟企业的运营成本， 这些都使得价值链中的企业有可能对于协同 沟通有关信息缺乏足够的兴趣。 因此实现公司间敏感信息互换的基础 条件，就是在价值链中相邻节点企业之间建立相互信任。 而核心企业 的信誉会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度。价值链中各企业之间所共享的信息与联盟企业

11、之间的合作形式 及其发展阶段有关。 Tomkins(2001) 在一定的框架下对价值链中公司 之间的信息以及会计的作用进行了定位。 他把与“建立诚信”有关的 信息称作第一类信息， 把与“掌握事项”有关的信息称作第二类信息。 他认为， 诚信建立在公司价值链中节点企业相互信任的基础上， 核心 企业可以借助于第一类信息， 获取第二类信息， 并在节点企业之间进 行信息共享，进而掌握、协调并控制价值链中企业所发生的有关作业， 管理节点企业之间的关系，从而实现公司整个价值链的增值。 Tomkins(2001) 还认为与“掌握事项”有关的第二类信息能使企业 “对协作的前景进行计划和决策”， 特别能“对战略、

12、 投资和正在进 行的运营做出经济评价”。因此，获取第二类信息，可以将价值链上 的节点企业视为一个整体，掌握价值链中发生的相关作业，协调、管 理和控制发生这些作业的节点企业之间的关系， 进而形成节点企业之 间的协作联盟，实现成本控制，增强价值链上所有企业的竞争力。然 而“掌握事项”必须以“诚信”为前提。3. 节点企业之间资金往来的管理价值链中各联盟企业之间发生的作业种类繁多， 控制作业的人差 异明显(如投机型或理智型)，使得节点企业之间可能发生的作业具 有不同的特点。如价值链中的联盟企业为获得竞争优势而购买的专属 资产或通用资产不同、 各企业的不确定性水平和经营环境不同， 以及 作业发生频率不同

13、等特点都会直接影响节点企业资金往来的管理方 法。Williamson(1985) 用交易成本经济学理论理解价值链中公司之 间资金往来的管理。 他认为， 之所以需要管理价值链中节点企业之间 的资金往来， 是出于防止某联盟公司的潜在投机行为， 保护价值链中 其他参与合作的节点企业利益的目的。 另有研究表明， 企业信誉的好 坏，会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度， 因而在治理 节点企业之间关系时， 可以将企业信誉作为一种重要的非正式控制机 制，去影响企业之间需要正式控制的水平 (Dekker,2000 ； Tomkins,2001 ；VanderMeerKooistraandVosselm

14、an，2000) 。一般来说，价值链中有资金往来关系的企业数量越多， 需要控制的问题 也越多， 合作者需要受到的保护也越多。 而用诚信做保证的“第一类信息”，可以增加伙伴企业的信心， 相信合作者互相之间不会发生不 正当的投机行为。编辑完整价值链分析( VCA )的基本原理公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业 所有相关作业的一系列组合。 完整价值链分析就是核心企业将其自身 的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本 动因信息联系起来共同进行价值链分析。 具体来说， 完整价值链分析 的步骤如下：(1) 把整个价值链分解为与战略相关的作业、 成本、收入和资产， 并把

15、它们分配到“有价值的作业”中；(2) 确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成 作业成本及其差异的原因；(3) 分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；(4) 利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本 动因，产生可持续的竞争优势， 使价值链中各节点企业在激烈的市场 竞争中获得优势。Porter(1985) 认为， 分析作业成本和成本动因的会计信息， 可以 优化、协调整个供应链的作业绩效。事实上，价值链中的节点企业一 旦参与核心企业的完整价值链分析项目， 便与核心企业及其伙伴公司 一起形成战略联盟， 共享与价值链有关的作业成本和业

16、绩信息。 与单 个公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析相 比，合作的精确性要高，范围更广。另外，参与完整价值链分析的节 点企业具有共同的价值取向， 在实现信息共享以后， 核心企业不仅能 够增加伙伴企业之间的相互信任， 提高购货方的收货效率， 减少存货 滞留，降低供应链成本， 还可以提高价值链各节点企业中相同类型的 作业的效率，从而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系， 最终提高公司整个价值链的运营效率 (DekkerandVanGoor,2000) ， 并在未来吸引价值链中更多的企业加入合作联盟， 使核心企业在更大 范围内进行完整价值链分析， 在更大程度上提高价值链中所

17、有企业的 绩效Thompson （1967 ）认为，供应链中作业的相互依赖是连续的， 前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。 也就是供应链上一层作业会影响下一层资源的消耗。 为了提高供应链 运行效率，支持企业战略成本管理，核心企业可以采用基准分析、战 略分析和趋势分析等成本分析方法， 对供应链中的连续作业进行分析， 研究供应链中作业成本和作业之间相互依赖水平的影响因素， 并利用 分析结果帮助节点企业改进和管理作业， 协调、控制价值链中各节点 企业之间的关系。例如，核心企业对参与价值链分析项目的供应商， 提供包括核心企业作业成本在内的部分成本分析结果， 如公司与某供 应商作

18、业有关的作业成本、 他们所在供应商网络的平均作业成本等等。 依此，供应商可以用自己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本 进行对比， 通过基准分析了解自己在整个供应链中所处的位置， 知道 自己是否需要改进作业， 控制成本。 公司也可以通过关注供应链的分 布网络进入公司不同成本库的资源要素即作业成本， 及时取得供应链 中有关作业成本和成本动因的信息， 并利用该数据对不同类型、 不同 网络的成本库进行作业成本分析。 再者，公司储运部门还可以利用供 应链中节点企业成本信息的分析结果， 与有关供应商就供应链成本业 绩及其作业过程中可能存在的问题进行讨论， 寻找改进作业、 降低成 本的方法，最终提高整个

19、供应链的运营效率，实现价值链的增值总之，公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影 响可以从以下方面表现出来：(1) 核心企业与节点企业之间的广泛联系。如核心企业对联盟供 应商个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据， 与供应商就其成本 结果与网络平均数的差异进行分析， 并对供应商可能的作业过程及其 改善，以及改善后的预期结果进行讨论， 会增加供应商对相互之间意 图、需要和过程的了解， 加强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚 力。(2) 价值链中联盟企业间成本信息的客观透明。当供应链运营成 本的变化结果变得透明时， 联盟企业就可以自己判断实现价值链增值 的可能性， 以及因提高利润而得到的

20、正常利润分成， 有利于核心企业 和节点企业之间，以及节点企业相互间进行广泛联系、协商和决策， 也有利于保证价值链中联盟企业的诚信。编辑传统管理会计在价值链分析中的局限性以附加价值概念为导向的传统管理会计， 只考虑企业内部价值的 增加，没有反映价值链中相邻节点企业之间的联系， 遏制了公司可以 通过协调这些相互依赖关系而应能取得的机会成本优势。具体来说， 在实施价值链分析时， 传统管理会计的重要缺陷表现在如下三个方面：第一，企业主要关注责任中心而不是重要的作业； 第二，当企业内部一个部门的成本和业绩经常依赖于另一部门的 成本和业绩时，它们不考虑这些部门(作业)之间的相互依赖关系；第三，很少从经济学

21、角度反映正在发生的作业， 缺乏成本驱动因 素的累计数据。附加价值观点的缺陷在于核心企业与价值链中节点企业之间缺 少广泛的联系和沟通，只注重实现自身最大的买卖差价。一方面，对 于供应商而言， 核心企业在购货时才开始进行原料的成本分析， 忽视 供应商所提供原料价格的形成原因以及该原料的作业成本， 更没有开 发与供应商之间可能的联系；另一方面，对于客户来说，一旦产品销 售结束，核心企业则停止成本分析， 失去了与客户进一步发展联系的 机会。虽然所有权总成本系统( TotalCostofOwnershipsystems ， TCO)考虑了向特定供应商购买产品所引起的如与订购、运送、质量和管理有关的费用(

22、 Ittner,etal ，1999 )，但没有分析整个价值链上 有关客户和供应商的成本信息。 而利用作业成本计算原理， 以价值链 为基础分解价值链中各企业发生的所有作业， 全面分析价值链中所有 相关联企业（如供应商和客户）的作业和费用及企业之间的关系，并 确认这些作业和费用之间的相互依赖程度， 再通过定位、 协调和优化 价值链中的单个作业本身及作业之间的关系， 可以确定价值链中所有 企业、所有作业的竞争优势，最终实现价值链中各企业的最大增值。可见，确定特定的作业成本驱动因素，进行作业成本计算，可以 解决传统管理会计在实施价值链分析时难以解决的部门 （作业）之间 的相互依赖关系等问题。 Her

23、gert 和 Morris（1989） 也认为，以作业 成本计算原理为基础可以解决实施价值链分析中的一些会计系统问 题。此外，战略成本管理已经将作业会计信息用于发展和支持公司不 同战略层次的决策， 如公司竞争者分析、 战略定位分析和公司营运价 值链分析等不同战略层次分析，并为战略管理会计所采用 （Lord,1996） 。而作为战略管理会计（ SMA ）重要组成部分的价值链 分析，可以作为价值链中节点企业之间关系的协调机制， 开发核心企 业与供应商和顾客之间的联系。编辑VCA 方法的作用VCA 方法将实际结果与目标及期望进行比较的审计办法1当企业利用 VCA 确定其战略方向时， VCA 可帮助企

24、业观察 最重要的产品项目、产品品种和服务，并确定如何运用ECR,在以顾 客价值为主要标准的情况下， 最大限度地降低成本， 并为贸易伙伴提 供最有效的服务。2作为一种审计工具， VCA 可以对企业的业绩作周期性的评估， 从而判断在实施计划时其实际结果与目标是否吻合， 这些目标既包括 财务目标，也包括企业总的业绩改进目标。企业实施ECR计划时，使用ECR来确定工作重点和战略方向， 其原因在于 VCA 可以为企业解决下面几个十分棘手的问题：1.企业当前的业绩如何，ECR对企业的经营和生产产生哪些影 响？2 .在特定的业务目标和品种战略下，哪些 ECR的概念最重要， 应如何实施？?哪些产品品种能提供最

25、好的机会？?应与哪些贸易伙伴合作？3在认识到企业应付和管理环境变化的能力的前提下，如何进行试验并筛选 ECR 概念？相关联的工作计划和现金流又怎样？(1)不管是零售商、批发商、经纪人还是制造商都可以开展研 究，来评估实施 ECR 对企业当前的经营和业绩的潜在影响。(2)上述研究内容包括 VCA 模型中的 ECR 改进方法组合的影 响.(3) 第一次使用 VCA ，其范围通常局限在对企业最为重要的产 品品种上。(4) 对于所选的每个品种， VCA 都要分析处理其在整个供应链 的所有产品流从原材料开始经过所有贸易伙伴到消费者付款台的 整个过程。(5) 依靠贸易伙伴所扮演的不同角色，供应渠道可以包括

26、自我 配送零售连锁、需送货批发商供应系统、自提货批发商供应系统、只 送货直接店铺送货、 全面服务直接店铺送货五种基本分销渠道的任何 组合，以确保在合适的时间、合适的地点、把合适数量的产品以合适 的价格送到合适的地点。编辑价值链分析( VCA )的实施公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中顾客、 供应商 亦即价值链上节点企业所有相关作业的一系列组合。 因此需要充分考 虑价值链上顾客和供应商之间相互依赖关系， 使价值链上所有节点企 业具有共同的价值取向，共同进行完整价值链分析。完整价值链分析就是公司把供应链中节点企业的作业成本信息 与公司和节点企业本身进行共同价值链分析。 Thompson

27、(1967 ) 认为供应链中作业的相互依赖是连续性的， 前期发生的作业会影响后 续发生的作业， 而本身的作业并不受影响。 也就是供应链上一层作业 会影响供应链中下一层资源的消耗。 因此采用基准分析、 战略分析和 趋势分析在内的成本分析方法对供应链中的连续作业进行分析， 研究 供应链中影响作业成本因素和作业之间的相互依赖水平， 可以最终使 公司利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业， 协调、控制公司与 节点之间的关系，提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理。Hergert 和 Morris(1989) 认为，以作业成本计算原理为基础可 以解决实施价值链分析中的一些会计系统问题。 Porter(

28、1985) 认为利 用作业成本分析和成本动因的会计信息， 可以优化、 协调整个供应链 的作业绩效。价值链分析的步骤如下：?把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并 把它们分配到有价值的作业'中；?确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成成本 及其差异的原因；?分析跨越整个价值链上的多个节点企业之间的关系，确定与顾客 和供应商之间作业的相关性；?利用分析结果，重新组合或改进价值链， 以更好地控制成本动因， 产生可持续的竞争优势， 使企业在激烈的市场竞争中获得优势。另外，公司是否能进行完整价值链分析， 在于价值链中节点企业 的自愿参与。 而参与的前提就是要使这些

29、节点企业相信， 与节点企业 自己通过个别行为和权威的力量追求企业自身最优化相比， 公司进行 整个供应链的合作管理会更加有效， 便会增加顾客和供应商的合作意 向，从而使公司的完整价值链分析成为可能。事实上，价值链中的节 点企业一旦参与公司完整价值链分析项目，便与公司形成战略联盟， 可以和其他伙伴公司共享与价值链有关的成本和业绩信息， 比公司从 外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析的精确性要 高，范围更广。 另外参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值 取向，它们互相之间的敏感信息共享， 可以有效地协调和管理供应链 上节点企业之间的关系， 不仅能够增加合作者的互相信任， 提高购货 方

30、的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以使供应链上 节点企业中相同类型的作业更加有效率， 从而提高公司整个价值链的 运营效率 (Dekker 和 VanGoor,2000) ，并在未来吸引价值链中更多 的企业加入企业联盟， 使公司在更大范围内进行完整价值链分析。 因 此，公司与节点企业之间、以及节点企业之间的合作、协调，共享与 价值链有关的成本和业绩的信息非常重要。编辑完整价值链分析中的不确定因素虽然参与公司完整价值链分析项目的节点企业可以通过它们之 间的协调获得潜在利益， 但也增加了合作企业的不确定因素而产生风 险。因此，设计一个合适的治理结构，使其既适应本企业业务特点， 又可以管理

31、价值链中企业之间关系， 并能够处理和控制企业之间可能 的投机行为而引起的交易风险， 管理和协调价值链中公司之间的关系 很有必要。而参与公司完整价值链分析项目的节点企业可能面对的特 殊风险及其对企业业绩的影响有如下三个方面：1) 敏感信息的交换价值链中的节点企业进行信息共享的意愿是公司能否进行完整价值链分析的第一个不确定因素。当客户和供应商互相交换对方的成 本和绩效信息时，会存在企业的谈判状况和机密信息泄露给竞争者的 顾虑。客户通过供应商提供的成本信息解供应商的相对效率，可以利用对自己有利的信息进行投机行为，并为将来的谈判价格提供潜在优 势。尤其是早期参与价值链分析、改进供应链项目的供应商，特别

32、担 心公司会利用它们所提供的信息直接比较其运营效率， 而被要求提高 效率直至网络平均水平，否则会被淘汰出局。因此，如果公司不能确 认这些秘密信息不会被用来打击参与合作的节点企业本身，就不会参 与信息共享，进行共同分析改善价值链的合作。为了减少供应商关于信息被滥用的顾虑，公司需要对供应商明确 说明利用敏感信息只是有助于开发公司供应链，而不是分类比较供应 商效率，迫使供应商的效率增加到网络平均水平；除此，公司还需利 用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率 低下的作业。而相反，如果公司用投机方式利用供应商所提供的敏感 信息，则会在整个供应商网络内产生强烈的负面影响， 从而严重降低

33、 公司声誉，对公司缺少信任，也破坏公司与供应商之间的关系，大大 降低供应商与其合作的意向，最终恶化供应链上所有各方的关系， 更 不可能实现供应链中潜在成本的降低。 事实上，实现供应商敏感信息 共享的基础就是供应商对公司的信任（如商誉）。当公司反复利用敏 感信息进行完整价值链分析（而没有投机地利用信息）时，便进一步 加强了公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。 可见：公 司在供应商网络的声誉以及供应商对公司商誉的信任， 会对公司如何 利用信息的承诺产生影响， 也使其成为管理这些关系问题最有权威的 机制。而产生第二和第三个议题的前提在于价值链中的企业愿意进行 共同价值链分析， 互享信息，

34、并且相信因为价值链分析的改善而确实 可以提高绩效。2）成本和利益的公平分配公司进行完整价值链分析的第二个不确定因素在于成本、 利益和 投资水平之间的公平分配。 解决了诚信问题， 企业决定是否参与合作 还必须就以下两点进行分析： 第一，战略联盟所能取得的与此合作项 目风险有关的收益率。 第二，参与合作企业预期利益份额的分配是否 公平。 Tomkins （ 2001 ）认为当跨越组织边界有很多复杂问题需要 反映时，可以利用会计技术在组织之间进行协商。 只有当公司的合作 者能取得与风险相当的收益率、 并有希望得到公平份额的利益时， 才 愿意投资并参与完整价值链的分析项目， 进而提高供应链中有关作业

35、效率，改进其中节点企业之间的关系。因此，基于价值链分析而改进和调整后的公司供应链在实现了成本控制， 提高了作业业绩， 增加了 盈利能力以后， 对供应链变化以后的盈利、 成本和投资进行的公平分 配问题非常重要。特别地， 如果公司为了提高供应链的整体业绩，需 要价值链中的节点企业对某项新技术投资， 节点企业在参与项目之前 必须对投资项目进行评价，通过作业成本模型与公司做进一步协商， 解决成本、利益和投资的共享问题。例如公司与供应商进行谈判，采 用上调供应商商品价格的方式， 分担供应商投资， 以实现利益的公平 分配。3) 对特殊资产投资的使用除了实现合适的收益率， 如果完整价值链分析的合作项目需要参

36、 与公司共同投资某特定资产改进供应链， 这时参与投资的公司必须确 信此项投资不会被公司挪作其他用处， 并且该资产在此项目之外对公 司来说价值很低( Williamson,1985 )。在考虑上述三项不确定因素以后， 如果以往的业务往来关系已经 使合作公司之间建立了某种信任， 这时可以假设合作公司之间不会因 进行共同的价值链分析、互换敏感信息发生互相投机的行为 ( Gulati,1995 )。然而，如果某节点企业与公司之间虽然还没有足 够的信任，但愿意加入完整价值链分析的合作联盟，这时公司需要对新加盟企业采用一系列正式的控制机制维持各企业互相之间的信 任，如签订关于利益和成本共摊的契约协议、 采

37、购量和合作关系的长 短、信息交换的保密协议、 设备的联合投资、以及互相抵押等等不同 的形式协议，直至由于改进价值链而使企业业绩发生变化。编辑公司完整价值链分析对节点企业的影响公司通过实施完整价值链的分析， 关注供应链的分布网络进入公 司不同成本库时的资源要素即作业成本， 不仅可以及时取得供应链中 有关作业成本和成本动因的信息， 还可以利用该数据对不同类型、 不 同网络的成本库进行作业成本分析。公司对参与价值链分析项目的供应商， 提供包括公司作业成本在 内的部分成本分析结果， 如公司与某供应商作业有关的作业成本、 他 们所在供应商网络的平均作业成本等等。 依此，供应商可以进行基准 分析，用自己的

38、成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比， 了解自己在整个供应链中所处的位置，知道自己是否需要改进作业， 控制成本。另外公司储运部门也可以利用供应链中节点企业成本信息 的分析结果，与有关供应商就供应链成本业绩及其过程中可能存在的 问题进行讨论，寻找改进作业、降低成本的方法，最终提高整个供应 链运营效率，实现价值链的增值。因此公司完整价值链分析可以优化、 协调供应链上的作业， 改善 供应链业绩。对公司和供应商之间关系的影响可以从以下方面表现出 来：?公司将提供适当的数据给供应商，与供应商就模型结果分析其与 网络平均数的差异，供应商可能的作业过程以及如何改善，以 及改进后预期结果的讨论增加了各

39、方之间的相互影响。广泛的 联系加强了公司之间的凝聚力， 增加了对供应商互相之间意图、 需要和过程的了解。?客观的成本信息容易使公司和节点企业之间进行联系、决策和协 商。当供应链运营成本的变化结果变得透明时，节点企业就可 以自己判断实现价值链增值的可能性，并且他们可以对提高的 利润进行正常的利润分成。因而有关合作结果的可靠会计信息 有利于支持中的供应商诚信。编辑价值链分析方法案例分析编辑案例一 :运用价值链分析方法构建企业预算管理体系 1一、企业全面预算管理从产生至今已有几十年的历史， 是一种重要的现代企业管理模式， 进入 20 世纪 90 年代，企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨 大的变化

40、，处于激烈的国际竞争和全球化经营战略环境下的企业日益 感觉到现有的预算管理实务不能满足企业的需求。二、运用价值链分析方法构建预算管理体系的理论来源 价值链分析构建预算管理体系是运用美国经济学家波特的价值链分析方法， 对企业价值链和价值活动进行分析， 确定预算管理的重 点；在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息和方法， 确定流程 改造的方案， 对管理流程和作业流程进行优化， 在流程整合的组织结 构基础上，按照预算管理过程的循环进行全面预算管理体系的系统设 计和应用。波特指出： “作业成本分析的重点是价值链之间的连接关系， 通 过分析作业成本法下出现的成本差异， 并运用作业成本法寻找新的价 值链

41、关系， 就可以实现持续改进绩效的目的， 通过战略层次上的成本管理，企业价值最大化的目的就可能在日常的经营行为中得到实现 企业是一个为最终满足顾客的需要而设计的一系列作业的集合体， 每 完成一个作业要消耗一定的资源， 而作业的产出又创造一定的价值并 将价值转移到下一个作业链， 逐步推移， 直到最终把产品提供给企业 外部的顾客。 最终产品既是企业内部一系列作业的集合， 又凝聚了作 业链上各项作业活动形成的价值，因此作业链同时也表现为价值链。 波特关于运用价值链进行预算管理有以下五个方面的优势：1价值链强调整体的观点，任何部门的任何作业都可能会对企 业的其他作业产生影响； 价值链强调联系的观点， 任何一项作业对企 业的最终利润的贡献不仅仅是其本身带来的价值增值和耗费的成本； 价值链强调多角度的观点， 影响产品最终价值的因素不仅存在于企业 的内部，企业的顾客、供应商、市场都会对产品价值产生影响2通过价值链分析确定组织的关键业务流程和关键成功因素，重新构建或培养企业核心竞争力， 使预算目标通过企业价值链分析与 企业战略目标联系起来；3通过企业流程优化整合，