企业人力资源的可持续发展战略

1、ThomsonPrometric的总裁及首席执行官迈克尔？布兰尼克（MichaelBrannick ）认为，企业人力资源的可持续发展战略毫无疑问，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，企业除了要吸引留住人才，还要不断提高企业各层级人员的素质和能力， 这是使企业获得较高生产效率和持续竞争能力的最根本的途径。一个有效的企业学习计划会始终将知识评估作为员工培训和员工工作的重要组成部分，好的评估和测试系统能够完善企业的学习计划并有助于发掘员工的潜力及企业的潜力。企业员工的测评和评估则是现代人事管理的一项专门技术，它是借助于心理学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系，它能对人的

2、知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。测评与评估对企业的重要性随着人才市场的迅速膨胀及企业预算减少且工作量增加，企业对员工的要求也越来越高，这是由于生产力的提高而出现的一种积极效应。企业在发展中，员工和企业在各个方面存在着利害关系，员工应该对企业发生的变化很快做出反应，而企业为员工提供更多的学习机会将有助于他们更好的适应新工作环境，提供员工的适应能力。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。从长远看来，学习计划会使企业

3、的招新及裁减人员的费用减少，更重要的是，旨在提高企业经营体系和经营过程的学习计划会给企业带来更多客源，也会促使企业运转得更加有 效。另外，企业为员工培训机会不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。 目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大企业家的培训总预算一般占上一年总销售额的 1 %3%，最高的达7 %。全球著名的测试与评估机构Thomso nPrometric在这方面最有发言权, 可靠的知识评估会让企业家的员工看到学习计划的效果， 从而保证企业家的进步并让企业家 认识到为未来

4、的成功所需做的努力。 事实上， 有了相关而有效的评估和测试系统， 员工在技 能上的差距会减小， 从而使企业能顺利实施其战略方针。 一旦学习投资有了成效， 知识差距 上的优势就成为企业家重要的资产。 在获取这一资产的过程， 企业家也就扩展并保护了最终 效益。这样，在市场占有率和收入增加的同时，运营费用将会减少。ThomsonPrometric 作为全球教育认证领域的领先者，多年在评估认证领域的发展， 使其在世界的 6 大洲 141 个国家建立认证考试网络， 可用 25 种不同语言提供 2 ，400 多种 考试，涉及IT领域证书认证、学业考试（ GRE、GMAT、TOEFL）职业证书考试及不同行

5、业的测评、评估。另外， ThomsonPrometric 公司在推动测评与评估行业逐步走向成熟的 同时，对企业测评和评估有着更深层次的理解。 ThomsonPrometric 认为，在企业内部不 断推行测评与评估，将有助于提高企业的综合竞争实力及人力资源TCO 的有效降低。企业员工在测评与评估中成长企业在发展过程中， 所采取的学习计划的最终目的是让员工知道公司是因为对他们足够 重视， 故而为他们进行智力投资， 并且在制定学习计划的最初阶段就充分考虑到他们。 而测 评与评估就有助于将企业的最终目标更加明确， 也可以通过简单易行的三步骤确定员工的水 平。第一步，用员工能力水平的评估和测试结果确定学

6、习计划的内容。 第二步，列出学习建 议，然后通过学习提高相应的技能水平。第三步，测试、衡量学习过程是否有效。根据上面的三步骤， 企业管理者已经非常清楚对项目领导人的能力要求。 企业管理者还 知道，这一项目如果成功，会有高品质产品投放市场，从而为企业带来收入因此项目 领导人的能力与企业管理者的收入增长直接挂钩。 首先， 企业管理者开始评估 Mary 的知识 水平，获知她的能力水平。 她在营业本领、 创造力、 数据处理能力及应变能力方面表现不错， 但在人员管理方面得分较低， 而这种能力对一个想领导整个技术工程的人来说又是必须具备 的。这一评估过程对这一员工提出了具体而中肯的期望。由于她缺乏所需要的

7、人员管理能Mary ，这力，因此很明显她还不能担任她想要的领导人一职。这一点企业家要坦诚的告诉样会使她以积极的态度制定个人发展计划。然后坦诚地就其学习结果做一沟通，这样会增加其对领导的尊重和信任。正是这种合作会帮助企业家和Mary共同制定出她所需要的管理培训。一位受益于评估的专业人士说，“我认为企业管理者的想法是，现在的我是值得信赖的，并且我能胜任我的工作。两年的时间里，企业管理者的说法由我们不会让你接触这一系 统转变为现在你可以决定你想任用谁。有了这些培训和认证， 在一位高级工程师离职后，我就被安排到了那个职位。”测评和评估决定企业发展测评与评估是企业发展过程中不可缺少的重要环节。测评与评估

8、，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使 企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。如果企业家忽视评估和测试员工的必要性，则会对整个企业产生负面影响，如生产力下降、招新及裁减人员的费用增加、业务计划执行不力， 这些因素会最终导致一个致命的结果企业的倒闭。企业管理者如果不设计学习计划以完成业务目标并随后对结果进行评估， 那么有一个结果是肯定的，企业家在人力资源方面的投资回报

9、减少。员工再忙，也会注意到企业家没给他们提供个人发展及提升的机会。我国是一个人力资源非常丰富的国家，怎样把13亿的人口变成13亿的人力资源，值得我们每一个人去思考？因为二十一世纪的竞争是人才的竞争，人才是企业最大的资产，谁拥有优秀的人才，谁将赢得最后的胜利！人才也是企业发展的“血液”，“留住人才”对企业来说至关重要。竞争的因素很多，但究其根本，可从两个指标来加以评鉴：一是人才的量，二 是拥有人才之后的整合力量。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别之处就 在于以上两要件是否拥有优势。所谓企业成也在人，败也在人。现在的企业普遍存在“用工难”的问题一直困扰着很多的企业：现有的员工频繁跳槽

10、；企业到处招人，却招不到合适的人；招到了却无法把他留住；留住了却留不久？企业应该怎 样建立良性的人才辈出激励机制？优秀人才在追求什么？他们渴望得到什么？只要企业找 到这些答案，并且回答以上这些问题，企业的困惑才能全部解决！其实，这种情况在我们珠江三角洲地区尤其显得突出。“用工难”的主要存在以下原因：工资太低、农业收入提高、经济中心扩散、农民工供不应求等等。据估计，珠三角缺工至少500万，仅东莞一地就缺200 力仁企业如何提高用人效能，提高人力资源管理水平，正确使用人才的方式、方法以及留住 人才的途径及方法，一直困扰着理论界和实践界。现在的企业在人力资源管理方面存在很大的误区，认为人是一种成本，

11、而成本是需要控制的，因而进一步阻碍企业的发展和壮大。培 训过的员工是资产，没有培训的员工负债。 培训是员工的最大福利， 培训的收益率是3000%， 没有培训的员工是企业最大的成本。现在的企业需要最大限度激发员工的积极性何必创造 性，建设一支稳定、团结、向上的高度职业化的员工队伍，为企业的快速，健康发展提供人 才支持与智力保证。另一方面，只有建立完善的用人管理机制，才能最大限度地挖掘人才提高用人效能最大限度地激发员工的工作积极性与主动性，实现员工价值最大化。因为企业的“企”由“人”和“止”组成，失去了人，企业也就停止了，所以，企业应该倡导“人是企业的第一资本”，而合适的人才才是企业的资本。企业应

12、该让每个人都要成为公司的有效资本，不是成为公司的无效成本。从管理实践的角度， 管理的对象是人，而人又是最复杂的；从企业的发展史来看，企业的发展史也就是一部把人从“成本”提升为“资本”的发展史。内容摘要：近几年来，中国企业 人才流失率高居不下，企业人才 问题凸现岀来，所以，企业应该进行人力资源储备的战略性思考，应对可能岀现的人才危机。企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上 问题而提岀的，以此指导企业的人力资源工作。关键词:人力资源储备战略性思考中国企业人才流失率高居不下，特别是中小城市的中小民营企业出现人才断层现象严重，而企业继承人问题也已经凸现岀来，企业不能及时招到或找到职位空

13、缺的合适任职者，或是等到企业要 发展某一产业、某一技术时才急于向人才市场招聘，这样不仅造成人力资源不稳定性，使得经营环节中各个节点的工作难于顺利开展,而且还会造成相当大的成本支岀，包括离职成本、重置成本、招聘以及培训与开发成本，尤其是核心员工和专 业技术人员的离职，企业要为此付岀沉重的代价。所以 ，企业应该进行人力资源储备的战略性思考，未雨绸缪，防患于未然，保持企业人力资源的相对稳定，降低人力资源成本支岀，并应对可能岀现的人才危机。企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上问题而提岀的，以此指导企业的人力资源工作。人力资源储备战略指的是企业根据未来的发展和可能岀能岀现人才缺位，在企

14、业整体战略框架上，事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核，并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划，实现科学的留才、育才、用才观念，使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。世界很多知名的公司如IBM、通用、诺基亚、朗讯、贝尔等都进行公司人才的储备战略。实施人力资源储备战略的原则自知自明原则人力资源储备战略实施的主要目的是避免岀现人才缺位，并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市

15、场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生 ，可以说其结果是赔了夫人又折兵 ，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还 要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。人本原则人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。权变原则权变原则

16、不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善 于把握环境变化和企业自身的实际情况。人才储备战略实施的流程有效人力资源的储备战略要做到两个方面：企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。分析和认知企业的主客观环境企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握，从自身着手分析以往员工流失的原

17、因是否与这些要素相联系，如果偏离这些要素的实际情况，那么，企业就应该进行调整，而不是凌驾于 这些资源能力之上，使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致，这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。540）this.width=540"vspace=5>如图1所示周形中的各个环节的要素最终都指向一个点即员工对企业的总体评价，也就是员工对企业总体满意度,而这是员工选择留下还是离职的最重要决策点。而前面的各个要素之间是相互关联的，相互协调作用于员工的内心感受，这些要素都是企业在进行人才储备决策中必须要考虑的，缺一不可，只有这样才能最大程度发挥企业人力资源工作的效果。简单案例分

18、析：企业的位置是中小城市，企业发展前景良好，能提供高岀本地的工资水平，但企业资源优势不是 很明显，那么，企业的招聘对象就不应该是那些重点大学毕业的学生，而最好的选择是一般院校中的中上等学生，最好是本地院校，作为企业储备发展的人才。如果企业是为了开拓外地市场，则应该结合目标市场的实际情况而定，对上海市场和郑州市场的人才选择要求和提供的薪资标准肯定不一样，上海的地理位置好，工资可以结合当地的实际条件而定，可高可持平，人才要求中等就行，而在郑州市场如果企业能提供高于市场的工资 水平，招聘标准可以高一点。其中有一点关键的是在上海工作比在郑州上班的员工心理感觉好，这也就是要明确企业地理区位的原因。当然,

19、企业还要综合考量当地的人才供需情况、企业的市场竞争位置、企业的资源情况等，也可以对这些因素进行细分，结合市场竞争的实际，赋予各要素一定的比较权数并划分等级运用于企业的储备战略之中（如表1所示）多渠道合理选才540)this.width=540"vspace=5>基于上面的多因素分析，企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握，那么企业就可以量体裁衣，制作合身的“衣服” ，将合适的人才充实到具体的岗位上。多渠道选才按人才来源方向可分为：内部招聘和外部招聘，但主要是企业立足于人才市场，通过外部的人才的 引进，补充新鲜的血液；外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上

20、招聘及猎头公司 等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选聘最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。制药企业乌苏里江药业在这方面就走在前沿，该公司深刻认识到市场竞争的核心是人才竞争，人才是赢得市场的法宝，所以该公司就把人才引进和储备作为提高企业整体素质的重要

21、手段，制定了精心筛选，广招贤才，合理储备，择优而用的人才储备战略。实施广泛引进人才的战略举措，该公司总经理走访了并参加了几十家院校 的供需见面会。当然该公司还从市场引进有经验的合适人才，实现知识结构、年龄结构、经验结构的层级梯队，便于彼此间的交流和沟通，同时也是一种变相的人才能力提升方式。由此可见:广泛招聘选才过程中的关键点是招聘渠道和储备人才数量的确定问题，过多会导致人力储备成本过高，过少而不能找到真正合适的人才，在这个过程中企业就必须对先前的战略因素进行认真的界定和分析，进行权数的再分配，同时要结合公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验进行，对人才的要求眼光不能过高，也不能过低，重在实用合

22、适。培养和塑造储备人才所谓十年树木，百年树人，就是这个道理，企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养，细分不同岗位不同人才的培养方案，或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养，使各种人材能够在实际的工作中脱颖而岀，在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。专向培养，择优而用，企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习，形成优选、代培、优用的人才激励机制内部培养，岗位成材。内部知识培训，使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新，增强员工的主人翁精神；内部技能的培训通过培训，使员工掌握完成本职工作

23、所必备的技能 ，如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等，以此培养、开发员工的潜能;外请专家培训和走岀去参加各种培训班相结合，形成了自培、代培、联接的继续 教育工作机制；或在企业内部实施岗位轮换、 新老员工的连接扶帮指导机制、 企业内部的交流讨论等；态度的培训：员工态度如何对 员工的士气以及公司的绩效影响很大,必须通过培训，建立起企业与员工之间的相互信任关系，培养员工对企 业的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度。建立辅助制度和措施实施人才储备辅助制度和措施的实施，不仅是对新进员工的一种承诺 ，如:薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造 良好的人际关系等，其实更多的是为了使这些人才在心里

24、上认可公司，减少内心的紧张和压力，增强自己对未来的发展信心，避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇，有利于员工明确自己的发展目标 ，保持良好心态，全身心投入到公司的各种工作考验中去，在较短的时间内提升自己的能力。辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策，例如对于有困难的优秀大学生，向其提供学费和生活费的支持；对于积极进取的学生，要支持其进一步的进修和深造；对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其 有一定的满足感，对企业所提供环境不满意的员工，企业领导者与其进行思想指导，定期的关心疏导，稳定队伍。当然，企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子，丰富多彩的生活能让员工

25、更真切的感受到新环境的温暖，和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅 ，和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的 能力，并在合作中深化感情，沟通你我。制订关键职位接班人计划企业的人力资源管理者要为储备人才中的优秀者制定一些关键性职位接班计划，以免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。在国外的许多著名大企业，通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育 或进研究院学习。例如在美国的IBM公司采取职务晋升培训制，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才 做定向培养。从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训：基层经理接受课堂培训，包括学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；

26、部门经理需进入公司的管 理学习培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大学进修，从1个月到1年不等。在美国通用电气公司，还成立了经营开发研究所，公司每年拨款约10亿美元，在此接受培训者从高级经理到新任 经理每年多达一万人。CEO韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。在过去的18年中，韦尔奇曾250多次岀现在位于克罗顿维尔的学校教室里，向公司的大约1.8万名经理和行政管理人员授过课。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司

27、，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每4 年至5年就要更换岗位。所以企业要未雨绸缪，预见性地看到企业人才的晋升前景，制定类似于马尔科夫链的 候选人机制，以备突发问题的发生。分析储备战略实施效果的反馈信息衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略，衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较，取得成功的关键点在哪里，岀现问题的点在哪里，哪些方面做得还不够，哪些需要不断改进等，都是这个阶段企业要 考虑的。效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等，内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现（缺位率、流失率、人才结构、技能结构等 ）、员工的工作满意度（制度措施的有效性 和吸引力、影响员工心理活动的措施）、企业其他部门的评价、 人力资本的支岀和企业业绩利润等 ，具体内容 还可以进行进