人力资源管理师二级考试的论文

1、浅谈人力资源。我们简单点，直接切入正题，人力资源 。 人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用， 且对价值创造起贡献作用的教育、 能力、技能、经验、体力等的总称。人力资源，再简单来说就是，人才。一、创造人力资源以及运用人力资源 无论是从某个公司挖来的人才亦或是在自己企业培养的人才， 都 是在某一个方面具有独特才能，当然，也不排除有全能。每一次招聘新人， 我们更多注意的是他们的优点， 可是我们有没 有想过，从另一个角度，缺点，也会变成优点。在创业初期，比尔 ?盖茨想招一名女秘书。旗下员工经过认真的 招聘考核， 他的手下为他送来了几位过关人选的应聘资料。 有不少写 着自己年轻，大学学

2、历，精力充沛，有着多年从事秘书的经验。可是 只有一位与众不同， 这种不同不是夸自己的优点， 而是写着自己许多 “缺点”： 已经 42 岁了，是四个孩子的母亲，从事过文秘工作，但 老板认为不适合， 又从事过档案管理和会计员等不少后勤工作。 但这 些工作都做得不长，后来一直在家里操持家务。对这份应聘资料，她 自己也没有抱多大的希望。 招聘考核负责人也不打算把她的招聘资料 给比尔 ?盖茨看。可是比尔 ?盖茨看到许多写着自己优点的应聘资料时，却大皱眉 头，失望地责问招聘考核负责人： “难道就没有比她们更合适的人选 了？”招聘考核负责人实在拿不出其他人的资料，没办法，抱着试试 看的心理，把这位写着自己“

3、缺点”的应聘资料拿给比尔 ?盖茨看。 当比尔 ?盖茨一看到这份应聘资料，眼睛一亮，说了句“就是她了” 。盖茨的目光确实有远见。应聘后的这位女秘书对公司的每个员 工、每份工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微软公司的后勤 总管，负责发放工资、记账、接订单、采购、打印文件等工作，这引 得周围好多人的羡慕。正是这位女秘书这些“缺点”的优势，给微软 公司带来了凝聚力。 随着微软帝国的建立， 盖茨从这名女秘书那里得 到了信赖， 这名女秘书则从盖茨那里得到了尊重， 也获得了个人职业 生涯的巨大成功。 当微软公司决定迁往西雅图， 女秘书因为丈夫在亚 帕克基有自己的事业不能走时，盖茨对她依依不舍，留恋不已。

4、临别 时盖茨握住她的手动情地说： “微软公司为你留着空位，随时欢迎你 来！”这位女秘书名字叫露金。缺点变优点的例子远不止这一个，假设：阿 X 在生活中很胆小， 那如果把他的这份胆小， 运用在在开车上， 那就会变成谨慎。 再比如： 小 F 很孤僻，上班下班总是一个人， 除了不必要的事情也根本不会跟 同事打招呼。 但一遇上整个团队都没法的解决的问题的时候， 应该把 一份希望寄托在小 F 的身上。因为只有敢于孤僻且甘于孤独的人， 才 可能脱离大众思维模式，也只有这种人，才有可能达到那种“泰山崩 于前而色不变”的心之最高境界。这时候，小 F 的孤僻就成了优点。有位哲人说：垃圾是放错了地方的宝贝。同样，

5、一个人的缺点和 优点也不是一成不变的， 在一定的条件下是可以互相转化的。 高明的 领导不一定要拥有最好的人才， 但他能最好地使用每个人才， 不但能 用人所长，还善于用人所短。只要善于扬长利短，使用恰当，缺点也 可以变成优点，短处也可以变成长处。永远不要紧盯着别人的缺点不放。 你看到的是什么？每个人身上 都有一些缺点， 但是，你看到的是那些呢？是否只看到了别人身上的 缺点，而忽略了他拥有的一大片优点？其实，每个人都有许多优点， 换一个角度去看，你会有更多新的发现。而在在微软公司，比尔 ?盖茨让每个员工都拥有一间独立的办公 室，员工在其中种花、养鱼、听音乐，他眼不见耳不闻，只看到员工 创造的滚滚财

6、源。二、人力资源管理常见问题。1、用人观： 1、老板对人力资源管理认识不足， 还没有把人力资源同资金、 技术的重要性等同起来，没有重用人才、重视人才， “钱是我的，我 说了算”的观念仍然存在， 对人的评判依个人的喜好来判定，导致人 员流失率居高不下。 2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人” ， 把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易， 不清楚人是一种能动 性很强的可以增值的资源。2、招聘与选拔 1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会， 没有一个规划，一方面招聘成本高，另一方面应聘基层岗位人员多， 而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的人。2、招聘具体标准不清，

7、比如要有活力、有创造性；或者干脆 老板说好就是好，老板说不行就不行。3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。 4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、 未参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等 缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实 际的奢望，寻找不存在的人才。6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。 7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现 与面试表现不一致。如：传统面试误区 （1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光 放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等

8、更重要的信息上。（ 2）理论家：询问做事的信念和价值观， “你为什么 -”，“你认 为应该怎样”，只得到事后合理化解释而非实际行为。（3）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我， 你觉得，解释往往是主观的，不能说明实际干了什么和能干什么。（ 4）推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是 面试人的想法而非被面试者的做法或能不能做。（ 5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果 -你会-，被 面试者常会说一些希望听到的东西。8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计 划、财务计划基础之上的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展 计划，都是等到用人时再去找人，要

9、么成本太高，要么不适合岗位要 求。2、绩效管理 1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一 切照旧。2、等价于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。 3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事， 没有 把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。 4、绩效标准不是在开始工作预先制定， 而是在评估后才确定， 导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向， 不知道自己的工 作该做到什么程度。如起草文件的要求（格式、用词、字数等） 。 5、业绩标准不清晰，如很难判断做到什么程度是“基本达到 本职位的要求”什么程度是“超出本职位的工作要求” 。 6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估， 中间的过程是员 工自己工作的过程，缺乏沟通、关注和认可。 7、认为花费时间做记录是一种浪费。3、培训1、不做培训需求调查，培训内容不合适，为培训而培训2、忽视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训 需求，另两类是与部门目标、业务相关的培训需求和与个人绩效、发 展相关的需求）。3、对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定，缺乏深 层次开发（培训内容应包括知识补充与更新、技能开发、观念转变、 思维技巧、心态调整与潜能开发、领导行为） 。4、培训与个人发展、绩效联系不紧密。三 、结语。人力资源在企业中起着重要的作用， 无论是培养还是管理。 企业 需要引导员