酒店员工流失与对策培训员工培训

1、酒店员工流失与对策培训员工培训摘要： 任何一家饭店想要立足于社会，并有所发展，必须有维持饭店经营 活动的资源。在这些资源当中，人力资源是饭店企业最重要的资() 源和财富。但是纵观目前中国饭店业，随着饭店业的迅猛发展，饭店业内 竞争加剧，饭店间竞争越来越体现为人才，员工整体素质的竞争，而这种 竞争实际上是饭店的人力资本的较量，其中最主要的原因就是员工流动率 过高。关键词： 员工流失；激励机制 ； 以人为本； 原因分析；对策 目前中国很多酒店的现状是发现饭店员工流失量非常大，而相应时 间饭店也会大量招入新员工，究竟是什么原因造成员工的大量流失？而现 在的企业该怎么去控制饭店的员工流失？任何一家饭店

2、想要立足于社会，并有所发展，必须有维持饭店经营 活动的资源：人力资源、物力资源、财力资源、信息资源以及作为服务性 行业特有的无形信誉资源。 饭店使用的各种资源中， 人力资源是最重要的， 可以这样说，人力资源的使用和管理是饭店最为重要的经营管理活动。 但是，纵观目前中国饭店业，人力资源的开发不甚理想，其中最主要的原 因就是员工流动率过高，造成财力、物力、信息等资源使用效率低下，服 务质量和商品质量难以得到有效的保证。员工的高流动率一直是困扰所有 企业管理者的难题，如今这个问题已经得到了饭店管理层的高度重视。如 何解决员工流动率过高的问题，已经成为目前最需要解决的问题。一、造成酒店员工流失的原因：

3、1、酒店方面的原因： 员工工资福利低。大多数企业在对员工辞职率的分析中不难发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。 在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行 业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店；高新技术行业的工资水平又大大高于饭店业。许多 员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导 致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。（袁兰平） 发展空间有限。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为

4、了能得到更多 的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展， 即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。（杨言言） 工作环境比较差。饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大, 工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些饭 店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于 复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环 境而跳槽。（刘爽） 餐饮员工工作时间不稳定。由于就餐时间的不规律，餐饮员

5、工工作时间相对而言就比较长，工作量大。（翟星彗） 没有建立饭店与员工的相互忠诚度。 一方面，员工并不忠诚于某一酒店， 而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的 环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同 舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的 信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流 动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高 的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚； 员工对酒店的不忠诚，往

6、往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上 留住优秀员工， 必须根据相互忠诚模式， 建立酒店与员工的相互忠诚关系， 实现酒店与优秀员工双赢的局面。 （李佳）2、员工自身方面的原因 ： 传统观念的原因。 大多数人认为在饭店工作只是“吃青春饭” ，而大 多员工是来自农村的男女求职者 , 因缺乏适应城市服务业岗位技能，加上 打工挣钱心切、单独吃住花消太大，一般选择在酒店餐饮从事餐厅服务工 作。等在城市站稳脚跟后，便选择收入更高的职业。而大多数员工是为了 获取更高的工资，或是更高的职位。 （刘爽） 员工的个人目标高，追求也高，又去学习了。 有的员工认为自己还需要深造，自己有那个经济基础或是有好的学习机

7、会，从而放弃工作，进一步 提高自己的知识面。他们往往会为了获得更大的个人发展空间，宁愿放弃 眼前的高薪职位而另谋高就。特别是一些青年学生，不断尝试新的工作， 寻求一种内心的满足和人生的体验已经成为他们的一种理念。 （杨言言） 来自星级酒店的压力。 例如，作为客房服务员，属“背后服务”，相对 应的投诉机遇也比较大，客人丢失物品承担责任也大，在种种压力之下， 员工大多都会选择离职。 （袁兰平） 其它方面的原因。 比如说家庭由于健康、教育、团聚等原因而需要改换 工作环境等。 （翟星彗）3、市场方面的原因：周边饭店的林立，竞争的激烈。 饭店雨后春笋般地开张，拥有一定 管理经验的中高级管理人员和熟悉饭店

8、设备的工程技术人员是最紧缺的 人才。这加剧了行业内的“互挖墙角”，也导致了一定程度的人才流失。 饭店企业之间的激烈竞争，必将促进优秀的人才“择木而栖”。 人往高 处走，水往低处流。哪里的工作环境好，哪里的工资待遇高，员工就会涌 到哪儿，当然自身也得具备一定的能力。 （李佳）二、员工流动对酒店的影响：员工的流失对酒店的影响是很大的，尽管酒店可以通过招收新员工 来输入“新鲜血液”，增强酒店活力，提高对客服务质量。但事实上，酒 店核心人员如销售部员工、中高层管理人员的跳槽对酒店 弊大于利 ，因为 这些员工是企业管理系统和客源信息的的知情者和参与者，他们比普通员 工更了解企业的发展，容易导致 客源流失

9、和酒店内部信息泄露。 员工跳槽 导致的消极影响 比较明显， 员工心理不稳，影响员工对企业的信心，破坏 企业的凝聚力和向心力。 由于员工高速流动，尤其是 熟练员工的流失导致 服务质量下降，还会增加其它员工的工作量，酒店花费大量的精力和财力 培训新员工，等他们成熟后却跳槽，酒店成了免费的培训机构。从另一方面来看，饭店员工流动也有其 积极 的一面。首先， 若饭店 流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑 有利于饭店的更好地发展。 其次， 由于新的替代者的介入能够给饭店注入 新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而 能够改进 和提高饭店的工作效率。三、怎样降低饭店

10、员工流失：1、确立以人为中心的人性化管理思想并加以实施。 它要求饭店把员工看 做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员 工。 这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够 提高他们对饭店的满意度和忠诚度， 从而能够大大降低员工的流动率。 当 我们把“以人为本”融入管理时，就已将人力资源作为企业的最大资源和 财富。怎样发挥人力资本的最大价值或发挥人的积极因素，“员工第一” 做出了答案。训导工程的启动，为员工创造出工作、学习、发展的环境和 机会，给了员工明天的“饭碗”； “服务之星”的评比， 激励了员工敬业、 爱业；“委屈奖”的设立让员工感受到饭店的温暖。另外

11、还应让员工切身 感受到我与企业兴衰的紧密关系。饭店向客人出售的是服务产品，服务产 品质量的高低直接取决于服务的提供者 - 各个员工的服务技能和服务热 情的高低。实施人本管理，应是饭店业的必然选择。 饭店管理人员须把 员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他 们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。 （袁兰 平）2、帮助员工制订个人职业发展计划。 员工为适应快速变化着的环境，需 要不断学习和掌握新的知识和技能。 饭店为员工制定个人发展计划，协助 员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。 通过个人职业发 展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进

12、行评估，并考虑饭店发展 的需求， 使自己的特长及发展方向符合饭店变化的需求。 通过这种持续不 断的个人发展计划，帮助员工适应饭店多方面的工作及未来发展的需要。饭店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机 会，能够促进员工个人和饭店的共同发展，降低员工的流动率。 （李佳）3、切实提高员工的薪酬福利水平。 在现阶段，工作仍是大多数员工谋生 的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与 所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外， 饭店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有 效地抑制员工流出本饭店。同时，高薪也能吸引外

13、部优秀人才的加盟。 给 予新进饭店的高学历、高素质员工选择自己感兴趣的部门及工作岗位的权 利，以便使他们乐于工作，并能干有所长。 饭店企业可根据员工不同的 学历给予一定的津贴，以承认知识的价值，并 鼓励后续教育和终身教育 。 这也是企业用来 激励员工 努力上进的手段。 （杨言言）4、“宾客至上”是目的，“员工第一”是保证。 饭店是服务行业，服务 行业的商品是服务，购买商品的是宾客，而提供商品的是员工，那么员工 与宾客之间的关系就不言而喻了。饭店经济效益与宾客消费水平成正比。 也就是说，在服务中要体现“宾客至上”，提供优质服务，使客人在饭店 感受到“家”的温馨、“家”的温暖最终赢得客人对饭店的信

14、任，并为饭 店带来经济效益，就必须遵循“要让客人笑，先让员工笑”的规则。员工 是提供服务的保证，有了满意的员工，才会创造满意的服务，才会有满意 的客人，才会有企业良好的效益。这就要求管理必须为员工营造一个“人 格有人敬，成绩有人颂，困难有人帮，饥苦有人疼”的良好的企业氛围， 让员工切实感受到领导对他们的关心与爱护， 增强员工对企业的凝聚力和 归属感。 （翟星彗）5 采取细节关怀， 把好离职关， 坚持员工离职不带遗憾或抱恨而去的原则。 （翟星彗）6、要做到人尽其职，人尽其才。 饭店应针对不同类型的员工，提出明确 的工作要求，分配其具有挑战性的工作，给予培养和晋升的机会，使每位 员工在自己的工作岗

15、位上能发挥自己的最大潜能。同时饭店内部要建立平 等的竞争机制，为更多的优秀员工提供施展才能的机会。 （刘爽）四、我国酒店员工培训现状：1、培训观念落后。 酒店领导关心更多的是培训后能否带来更好的的经济 效益而不是员工技能的提高、个人的发展和兴趣的培养，而且越来越多的 员工流失率更使他们怀疑其培训投资的必要性，因为一些酒店管理者认为 企业培训员工就是给别人做嫁衣，因为现在企业员工流动的很快，如果对 他们进行培训会造成企业的损失。同时，他们认为培训只是针对员工的， 对于自己不需要进行培训，这种想法在面对日益激烈的市场竞争的时候已 经落后了。其实酒店管理者对培训的需要比其部下更加迫切。因为他们在 酒

16、店中的作用和地位决定了他们在知识、技能、态度等方面的水平对酒店 的命运有着更大的影响力。 （ 袁兰平）2、没有充分调动员工积极性。 据了解大多数酒店员工培训被动参与的较 多，主动参与学习的少， 大多数员工都是应付， 真正渴望学到知识的人少， 由于缺乏合理科学的评估考核体系，酒店培训并没有产生足够的影响力， 又由于缺乏有效的激励机制，员工在培训中缺乏学习压力和动力，因此酒 店的需求与员工个人发展的要求不能很好的结合起来，所以很难调动员工 的积极性。（刘爽）3、培训费用不足。 我国企业员工的培训投资严重不足，以国有企业为例， 30%以上的企业只是象征性的拨一点教育培训费，人均培训费用在 10 元以

17、 下，20%左右企业的教育培训费用在 10到 30 元之间。而国外培训投入是 作为企业战略的一部分，有专门资金，培训费用为营业收入的 1%至 3%或 更高。例如，香格里拉酒店集团每年至少投资员工工资总额的 2%用于 培训 与发展。据国外一份统计资料表明，企业对员工培训投资 1 美元，可以创 造 50 美元的收益，其投入产出比为 1： 50。当然，这是指培训最终产生的 综合经济效益。我国大多数酒店的培训费能省就省，只有在酒店开张或当 者当酒店出现服务质量问题的时候才产生培训需求，而且一旦酒店出现经 费紧张的状况，首先削减的就是培训经费。 （杨言言）4、缺乏长期有效的人力资源开发培养计划。 酒店的

18、培训通常由人力资源 部负责，很多酒店的培训仍停留在简单的技能培训上，没有考虑到员工的 全面发展，而且大多数的酒店只对新员工和一线员工进行培训，忽视了高 层管理人员的培训需求。在新员工进入酒店之初对其进行酒店基本情况讲 解，但很少有考核；对于中基层员工进行多以应及式的业务培训为主，培 训评估仅仅是单纯针对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深 入到员工的行为、态度的变化等。 （李佳）5、培训方法不科学。 大多数酒店员员工培训实行的是“师带徒”，新员 工进入酒店以后就跟着老员工学习，主要学习他们在工作时的操作技能， 然后顺利进入服务现场，尽早发挥独立作业的能力。然而，某些酒店犹豫 过分强调新

19、员工迅速投入独立作业，常常是培训部门给予将其分配给各部 门，造成对部门现场岗位培训的依赖性倾向，也促使了岗位培训的无计划 的现象，最后只好让新员工随大流，跟师傅，自然领会，根本没有发挥培 训的作用。（翟星彗）五、对酒店员工培训的建议：要使酒店能在国内外激烈的市场竞争中始终保持人力资源的优势，就 必须十分重视利用新的观念和方式来对酒店员工进行培训。这是关系到酒 店生存和发展的一项根本性战略任务。员工的培训和发展是人力资源开发 与管理的重要方面，从酒店自身发展需要看，如何造就与企业文化和价值 观念相一致的人才，如何避免组织员工频繁跳槽及如何留住多年培养成才 的骨干员工，成为酒店人力资源管理的核心内

20、容之一。怎样开展有针对性 培训、激励员工参与学习的兴趣并将培训知识转换为工作效率等等都是酒 店管理者需要考虑的主要问题。 （大家总结 ）1、转变观念。 新时期的酒店应该充分认识到培训的重要性。 有效的培训不仅可以减少 浪费、提高员工素质、提升企业形象而且是提高酒店经济效益的主要手段。 根据美国酒店业协会对纽约州酒店业的统计 , 通过培训可以减少 73%的浪 费, 特别像客房部、餐饮部等损耗较大的部门。在本行业的一些研究中发 现,未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训的员工的 3 倍。酒店 管理者应充分认识到培训是酒店生存的源泉和发展的命脉，缺乏学习热情 和学习能力的酒店将难以适应未来竞争的

21、形势，而缺乏创新的培训同样将 会遭到淘汰。 转变培训是浪费金钱的想法。 从员工本身来来说， 通过系统渐进的培训， 可以帮助员工充分发掘和施展其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价 值，同时可以提高对工作满意度，增强对酒店组织的归属感和责任感。对 于酒店来说，一套科学有效的培训体系是酒店充满新鲜活力的重要因素， 通过培训可以降低成本、提高工作效率最终获得更好的经济效益。通过有 效的培训可以使酒店和员工达到双赢的局面。 美国罗森布鲁森公司总裁出版了一本名为顾客第二的书，在旅游界 引起了广泛的关注。他在这本书里提出了 “员工第一，顾客第二”的新观 念。一直以来，我国酒店业奉行的就是“顾客第一，顾客至

22、上”的理念， 没有充分考虑到员工的重要性，现代酒店的管理者要重视员工，把员工放 在管理的核心位置，满足员工的基本需求 , 树立以员工为中心的管理思想 不断对员工进行培训和教育，激发员工的潜能、锻炼员工的能力、提高员 工的素质，从而提高服务质量最终达到企业发展的目标，因为只有满意的 员工，才会有满意的顾客。 培训方法由被动听转为主动参与。 将以前的培训师或者主管人员在上面 讲，单纯的示范转变为员工参与进来，主动与培训人员互动以增强员工实 际操作能力，最终达到预期的培训效果。培训的内容从由管理人员决定转 为由员工决定。也就是说要以员工需求为导向，结合酒店发展进行培训计 划的制定。2、制定科学规范的

23、培训体系。 酒店的培训应该是一种全员式的培训，上 至总经理下至一线员工。培训对象应该包括酒店各个部门，各个岗位的所 有员工，在安排培训时应该根据实际情况采用合适的培训方法。一套合理 科学的培训体系包括培训需求分析，制定培训计划，确定培训对象和培训 内容，安排培训时间，实施培训，培训考核等几个方面。 培训需求可以从酒店、工作以及员工三个层面进行分析。 在酒店整体发 展战略层面，要确定整个酒店的培训需求，以保证培训计划符合酒店的整 体发展要求；工作层面分析，主要分析员工达到理想工作绩效所必须掌握 的各种能力，包括岗位技能、管理技能以及人际关系等培训需求。个人层 面分析是将员工目前的工作绩效与酒店的

24、员工绩效标准进行比较，寻找不 足，根据以上分析进行培训计划的编制。 培训内容从单一的技能培训转为综合性的培训。 很多酒店只是单纯培训 员工的操作技能以及本岗位的相关工作知识，也有一部分酒店同时还培训 一些简单的酒店英语，但也只是日常的问候服务用语，没有深入到比较专 业的领域。现代酒店发展要求的是全才型的员工，要在掌握本身工作技能 的基础了解多方面的知识。比如客房服务员，除了具备客房服务的专业知 识掌握服务技巧外 , 还必须具备更多的如地方旅游景点景区、购物、餐饮、 娱乐、通信、交通等方面的相关的边缘知识；比如餐厅服务员 , 如果能掌 握一些烹饪方面的典故、菜品的营养成分、饮食合理搭配等知识 ,

25、 就能更 好地为客人提供个性化的服务。酒店要重视对员工的细节规范 , 从每一个 服务程序抓起 , 以积极认真的态度研究培训课题，洞察员工的培训需求， 持之以恒地做好这项看似普通的工作。 培训师资的质量要提高。 很多酒店的培训人员都是由内部的管理人员担 当的，也有一些酒店会从外部聘请专门的酒店培训师来酒店进行培训和讲 座。一些大的酒店还会在一年之中组织酒店员工去比较出名的酒店参观学 习，回来以后和大家进行交流。酒店要不断对员工队伍进行培训，要经常 从外面聘请一些优秀的培训师，可以是高校的教师，也可是专业酒店培训 师。一个优秀的酒店培训师应该既具备深厚的专业知识功底，又具有丰富 的实际操作技能，同时还要能及时跟踪世界酒店发展动态，将最新的服务 与管理理念方法有机地融入培训进程中。 加强对员工心理健康的开发与培训。 根据一项对员工心理健康调查表 明，随着工作压力