合作银行案例分析

1、合作银行之案例分析一、合作银行发展历程简介合作银行是合作批发协会(下面简称 CWS的一个部门，于1872年建于曼 切斯特。在前75年，主要充当CWS勺金库。为了满足CWSU及不断增加的与合 作银行有业务的其他合作社和地方部门的需要，从20世纪40年代中叶到1971年，开始扩展它的网点。1971年，合作银行成为独立的法人实体，CW拥有合作 银行的全部股份。1975年，在资产和存款方面顾客数量方面的增加使得合作银 行具备了结算银行的资格，可以从事票据交换和结算业务。20世纪70年代和80 年代，合作银行为个人客户和公司客户提供了新的产品和服务类型，以此拓展其业务范围，包括新开展的信用卡业务以及推出

2、的几种复杂储蓄产品。二、1988年合作银行经营环境及应对策略1、合作银行经营环境发生变化其一，外部经营环境发生变化：首先，英国的经济衰退使合作银行遭受沉重 打击，银行1990年和1991年连续亏损，特别是占资产很大份额的中小企业贷款 方面。全国范围内创纪录的失业率使得个人客户承受巨大的财务压力，银行个人客户方面也遭受了严重亏损；其次，英国政府放松了对金融部门的管制， 使金融 行业与其他传统行业的边界越来越模糊， 原来只能由银行办理的业务，如活期存 款账务、信用卡、个人贷款等业务，现在其他行业的公司也能够提供这样的服务， 导致竞争者大大增加；再次，大量过剩的服务能力出现，全方位的价格竞争愈加 激

3、烈。其二，内部经营状况发生改变：主要是电子技术的引进和推广，顾客对价格 更加敏感，期望和行为不断变化，很容易更换银行且喜欢在几家机构同时办理各 种金融业务，导致合作银行内部的成本结构发生改变。2、基于以上变化，合作银行应对策略首先，开发了新的产品和新的业务，包括 VISA金卡、VISA亲善卡、开拓者 和三角洲4种新产品，以及电话银行、独立的财务咨询等新业务，增加了交叉销 售；其次，对银行进行经营重组，将个人和公司业务进行归并处理，个人银行业 务并入了个人客户服务中心统一处理， 公司银行业务被归入区域性处理中心； 再 次，重新确立银行的基本价值观和市场定位，制定了 “使命宣言”来强化银行对 顾客

4、、员工以及社会公众的责任，开展了一项题为“我们的道德标准”的研究项 目，进一步强化对“使命宣言”的理解。最后，削减开支。为了完成业务归并， 通过提供非常有吸引力的退休计划，削减原先各零售分支机构的1000个工作职位。三、90年初合作面临的困境及应对措施1、困境90年初合作银行面临新问题，包括成本依然较高，间接成本分配不准确， 无法平衡广泛业务的收益与对应成本，无法分辨单项业务与单个客户是否获利 等。2、应对措施(1)改进思路合作银行成立作业成本项目组对支票结算中心进行作业成本法的试验，建立模型并收集数据。通过信息开发为银行提供能解决银行间接费用降低、业务流程 重组、产品获利能力、顾客获利能力、

5、部门获利能力5种工作的需求方面的信息。 关键是改变现有的成本制度，把固定成本同产品相联系起来，改进合作银行的固 定成本结构。（2）作业成本法是如何在合作银行发挥作用的。第一步：项目组对1993年3-5月的数据进行分析，确定了 210种资源成本 库，并把它们分为三大资源类别。第二步：项目组用8周时间在经营部门确认作业项目，并通过了解和会谈确 认了银行进行的235项作业和任务，确定了 18项主要作业。第三步：项目部让银行的每个部门把资源成本分配到作业中去。通过把分配到各种作业的资源库成本相加，得到每项作业的总成本。资源成本库总资源成本主要作业作业总成本账户管理中心1,557,280提供ATM服务4

6、90,302账户开设组368,355结清借方项目1,022,140ATM网络111,031支行借项经营684,100支行运营3,475,959签发个人支票簿263,949结算业务833,575结清贷方项目218,001收款968,256支行贷项经营548,168托收费用329,205借款控制和担保1,380,763外包费用2,120,071顾客查询1,298,801财务顾问1,214,383顾客通讯726,206信息技术1,669,453营销和销售作业2,562,046营销费用和员工884,380计算机处理1,641,247邮资713,474公告及邮资477,200区域处理中心485,102投

7、资和保险顾问1,159,943办公用品277,746处理VISA交易1,174,207电话销售129,235发布VISA公告443,107VISA邮资和报告433,491开设和维护随借随还贷款846,806其他55,671开设/结清账户493,599抵押管理196,082合计15,626,667合计15,626,667第四步：把每项作业成本分配到银行的不同产品中， 首先先分析作业成本动 因，再算出作业成本动因率，然后把每一产品的成本动因数量与相应的成本动因 率相乘，再把产品所需的每种作业成本相加。3、改变成本管理系统的效果第一，实现了对单个项目产品盈利能力的分析合作银行通过作业成本法对个人银行

8、产品的获利能力进行了分析，其结果如下：个人项目产品盈利能力分析作业存款账户自由流量个人贷款抵押般亲卡卡利息净额净佣金5,283,4721,041,3844,530,963331,0272,856,713463,2043,593,898358,867780,608147,9092,101,002686,117坏账(782,000)(130,000)(1,192,000)(274,000)(882,000)(182,000)毛利8,095,3701,270,2514,119,571204,9364,075,715967,321作业成本7,157,339225,4721,342,626144,092

9、1,914,764439,753直接利润938,0311,044,7792,776,94560,8442,160,951527,568分配基本费用1,014,14536,845204,8224,213156,76822,086净利润(76,114)1,007,9342,572,12356,6312,004,183505,482作业VISA金卡随借随还贷款独立财务顾存款产品总计冋和保险开拓的业务利息净额808,5921,811,5260261,717960,43718,349,035净佣金1,562,72065,9871,549,6344,284(1,141)10,849,885坏账(508,0

10、00)(274,000)000(4,224,000)毛利1,863,3121,603,5131,549,634266,001959,29624,974,920作业成本1,031,437983,5691,601,707426,767359,14115,626,667直接利润831,875619,944(52,073)(160,766)600,1559,348,253分配基本费用81,05320,864263,07865,06659,6851,928,625净利润750,822599,080(315,151)(225,832)540,4707,419,628第二，为业务流程重组提供决策支持项目组利

11、用作业成本法获得的成本信息正在确定哪些流程是给顾客增加价值的，哪些是不增加的，以及如何提高各种不同流程的效率。进一步的分析表明， 很多成本中都含有在中、短期内不变的高额固定成本因素， 1994年银行外包了 其计算机开发和ATM网络业务，以消除过剩的经营能力，把固定成本转变为变动 成本。第三，能更为准确的评价顾客的获利能力项目组确定55%勺活期存款账户费用同处理交易相关，其余 45%与维护账户 相关。与维护账户相关的费用可以被平均分配到个账户中去，然后银行根据顾客 账户中每年的资金流量把客户进行分类，分别为低流量、中流量、高流量三类， 并抽样计算出三类顾客分配与交易相关成本的比例分别为15% 4

12、0%0 45%项目组为每一产品确定了通过个人顾客存款余额及服务费获取的收入，将收入与分摊费用相配比，估计出每一业务的获利能力。分析结果表明，高达半数的活期存款 账户是不获利的，尤其是余额低的部分。第四，帮助做出产品决策。通常作业成本分析表明，即使在未包括 15%隹持费用分摊时，这些业务只获 得很少的利润。银行的核心产品一一个人活期存款账户在扣除维持费用后也只能达到盈亏平衡。但是，三项 VISA业务具有较高的获利能力。银行得到了非常明 确的信息，应该把有限的营销资源运用到发展个人活期存款账户和VISA账户业务中。四、对上述作业成本法的分析1、不足首先，不符合成本效益原则。因为业务活动效率也不断发生变化， 通过作业 成本法进行分析投入太大，一旦银行获利能力得到提高，银行进行流程重组和改 善的决心可能就会消失。其次，维持成本无法缩减或分配到顾客和产品的成本中去。全自动无人操作服务台正慢慢替代以前劳动密集型的银行分支网络，将会产生更多的维持经营成本，而合作银行业务成本费用的15%仍然不能归属到顾客和 产品的支持费用中去，这部分没有达到降成本目的。再次，应对未来发展趋势的 能力不足。由于银行业务分类复杂、规模庞大，并且不断有新产品出现，引发不 同的业务活