部门薪酬体系设计方案弄

1、部门薪酬体系设计方案弄薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳以下是小编收集的薪酬体系设计方案欢迎查看！一、如何让岗位很重要责任重大风险高的人员愿意持续奋斗?解决措施：核心在于根据其所在的岗位价值的重要程度付薪如何区分不同岗位的价值 ?岗位价值评价岗位价值评估的方法很多对于一个规模型企业如何实施 ? 如果是一个规模型企业建议采用要素计分法进行评价这个要素包含了决定岗位价值重要与否的各类因素比如说责任大小、 责任范围、工作复杂程度根据这些因素打分确定相应的权重以此把重要岗位与不重要岗位区分开来分别付酬达到内部的相对公平建立职位制工资体系的步骤如下：1. 定岗、定编、定员做好工作写实

2、；2. 组织岗位价值评估；3. 将分数转换为薪级表；4. 根据员工所处的职位套入薪级表二、如何让有能力、水平高、潜能够的人员愿意持续奋斗?解决措施：核心在于建立职能制工资体系为员工的能力付薪那如何区分员工的能力水平 ?传统的做法是凭着岗位说明书中的任职要求去衡量但是过于模糊的描述根本无法操作不能有效地评价能力的高低无法兑现专业的做法为：1 、建立分层分类的人才管理体系将职类、 职种、职位划分清晰；2 、基于职种建立任职资格体系注意是职种而不是职位这样做的好处就是根据职种来评价员工的能力而一个职种往往包含多个职位通过能力认证的人员就可以胜任职种当中的多个职位即使从初级做起也给企业培养了全能或者多

3、能型员工任职资格等级标准包括的内容有：知识、专业经验与成果、专业技能与行为标准；3. 在设计薪点表时需要考虑实际工资水平保持各职层薪点等差与级差的差异性和均衡性以及每一薪等级差的均衡性；4. 依据每个职种最高和最低任职资格等级进行评价对照薪点表最高和最低薪等之间的范围就是该职种的薪等区间；5. 使职级 ( 任职资格等级 ) 与薪级 ( 薪等 ) 对应确定员工所在的薪点；6. 进行员工任职资格的评定对号入座以能定薪薪点本身没有意义但是员工所处的任职资格等级中的薪等与薪级体现了该员工的能力水平并且给员工明确指出了能力发展的路径以及能力提升后可以获到的薪酬水平这样的激励导向会驱动员工不断地提升能力素

4、质去挑战更高一级的任职资格等级企业的人力资本被盘活由存量价值变为增量价值组织能力在激励的驱动下开始激发最终配合培养与开发成了气候在职能制工资体系中需要设计带宽、设计重叠比例以此更加充分地调动人员的积极性并且后续需要确定薪点值并且进行套改和测算这一块较为复杂事实上薪酬设计技术含量最高的部分就体现在这里华夏基石的薪酬体系设计方法能够充分系统地解决该类问题三、如何按贡献提取工资总额让真正创造价值的团队挣到钱?解决措施：A 公司的工资总额属于静态提取根据分子公司的在岗人数按人头提取工资总额可以想象的是个公司进的人多编制多工资总额就会大而那些控制人员增长保持原定编制的公司就会吃亏常常造成了对业绩的忽视对

5、利润实现的淡漠培养了一种安于现状的心态这样十分不利于积极性的调动1. 根据战略贡献提取工资总额干的多拿的多干的少拿的少干的特别漂亮的就要拿的更加多这是最朴素的道理工资总额的提取也是如此谁的贡献在谁就分得多我们将贡献分成三种一是在核心价值区域输出贡献二是在主价值活动区域里输出贡献三是在支持性的价值区域里输出贡献分别评价制定相应的战略贡献系数来决定工资总额的提取2. 按照市场竞争力水平提取工总额3. 按照营业收入提取工资总额这三种办法让分钱与创造价值真正挂钩如果分钱与收入与利润都没有关系的话那是十分悲催的一种分法最后的结果是人人都不关心企业挣不挣钱只关心自已的口袋里是不是有钱所以把蛋糕做大很重要更重要的是如何促使每一个人都想把蛋糕做大总结：这三个问题的解决思路都是站在人力资源价值链的角度去思考问题1. 谁创造了价值 ?找到真正的创造价值的主体确定创造价值的主要方式是价值分配的基础2. 价值如何评估 ?以职位为核心和以能力为核心都在回答价值创造的问题而业绩评价体系要回答如何评价价值只有解决好价值评价才能够实现价值分配很多公司表面上问题在于工资发的不合理其实根子在于评价系统