供应链物流管理 重点

1、二物流1.供应链物流管理基本概念物流的意义：成本高，顾客需求更加苛刻，公司战略整合的一部分，物流战线拉长，对贸易和提高生活质量至关重要，物流创造价值。定义：供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料，服务，信息从起始点到终点流动过程的计划，组织和控制过程的总称。 充分运用信息技术，将运输，仓储，装卸，加工，整理，配送等有机结合，为供应链管理提供支持，为用户提供一体化的综合服务。目的：是为了满足消费者的需求内容：需求预测，客户服务，订单履行，采购，网络设施，库存控制，运输，仓储，物料处理，工业包装，逆向物流（零配件、废弃物处理、退货处理等） 供应链管理与物流管理差异供应链是组织的运作模式 物

2、流是物体的流动方式 供应链管理侧重于关系 物流侧重于库存管理 供应链管理是一种理念 物流管理是一种方法 战略 战术 物流整合的目标：降低库存，集并运输，响应性，质量保证，减少差错，产品生命周期支持物流的价值- 服务收益：可得性、运作效率和可靠性 总成本：最小化 价值：成本与服务之间的均衡点进行权衡。2 物流管理发展与分类企业物流包括以下几种运作内容Ø企业生产物流-内部物流Ø企业供应物流-流入物流主要是指企业的供应物流，也就是原材料，零部件的采购与调拨。Ø企业销售物流-流出物流Ø企业回收物流Ø企业废弃物物流3 供应链管理环境下物流管理战略物流管理

3、战略的框架Ø全局性战略Ø结构性战略Ø功能性战略Ø基础性战略指导原则总成本概念差异化配送混合战略延迟-一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客化的需求 时间延迟；將产品差异点延后，并未减少产品间的差异。形态延迟：凭借标准化的方式减少产品间的差异，以达到产品差异延迟后的效果。集并运输产品标准化4 第三方物流与第四方物流5 逆向物流与绿色物流狭义的逆向物流(returned logistics)是指对那些由于环境问题或产品已过时的原因而产品、零部件或物料回收的过程。它是将排泄物中有再利用价值的部分加以分拣、加工、分解

4、，使其成为有用的资源重新进入生产和消费领域。Ø广义的逆向物流(reverse logistics) 还包括废弃物物流的内容，其最终目标是减少资源使用，并通过减少使用资源达到废弃物减少的目标，同时使正向以及回收的物流更有效率。成因Ø主要驱动因素：政府立法、新型的分销渠道、供应链中的力量转换、产品生命周期的缩短等Ø主要动机：环境管制；经济利益和商业考虑Ø具体原因：为获得补偿或退款而退还产品、归还短期或长期租赁物、返回制造商以便修理、再制造或返还产品的核心部分、逆向物流的重要性Ø提高潜在事故的透明度Ø提高顾客价值，增加竞争优势Ø降

5、低物料成本Ø改善环境行为，塑造企业形象绿色物流的概念Ø所谓绿色物流，就是以降低对环境的污染、减少资源消耗为目标，利用先进物流技术规划和实施运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送、包装等物流活动。绿色物流的起因分析Ø人类环境保护意识的觉醒Ø各国政府和国际组织的倡导Ø经济全球化潮流的推动Ø现代物流业可持续发展的需要三客户服务1. 客户服务Ø谁是客户 整个供应链视角消费者市场上，产品的最终使用者工业市场上，公司供应链内特定公司的视角公司和最终消费者之间的中间客户组织物流经理的角度任何的配送点比如：消费者的家，零售商/分销商的商铺，制

6、造商和仓储的交货区Ø客户服务定义Ø关系营销理念 顾客需求最大，不同顾客需求不同，在顾客看来产品和服务只有可得且定位正确才有意义，利润比销售量更重要Ø客户服务基本内容可得性（结果）-订单完成率，缺货率，订单完成配送率可靠性（好）-无损坏损失，一致性，无错误订单，按订单运输，正确地点运作绩效（快，灵活）-速度，柔性，故障恢复Ø -完美订单（完整，及时，正确，完美状态，完整准确的文档）是物流服务的终极目标客户服务水平-完美订单率一定周期内的产品可得率完全履行的订单比率延迟订单率退货率订单准时交付率订单货物损失率2. 客户满意-如果供应商的绩效超过或者等同于顾客

7、的期望，那么顾客的需求就满足了 可靠性响应性可得性沟通可信度安全性礼貌能力外部特征，VI形象了解客户3. 客户成功 增值服务4. 客户关系管理四设计分销网络1. 供应链配送的作用配送：供应链中将产品从供应商到客户移动和存储所采取的路径。 配送直接影响成本和顾客体验从而影响利润。 配送网络选择可以实现供应链从低成本到高响应性的目标。2. 影响配送网络设计的因素顾客需要VS成本受配送网络影响的顾客服务水平元素：响应时间，产品多样性，产品可得性，顾客体验，订单可视性，可退货性成本：库存，运输，设施和搬运，信息3. 配送网络设计方案制造商存货 +直送制造商存货+直送+在途并货分销商存货+包裹承运人交付

8、分销商存货+最后一公里配送制造商或分销商存货+顾客自提零售商存货+顾客自提4. 电子商务和配送网络5. 配送网络实践1.外包: 一种管理策略，组织机构将大量非核心职能外包给外部专业的、高效的业务提供者去进行。收益：规模经济风险分担降低资本投入专注于核心竞争力提高灵活性 风险：流程分离 低估协调成本 减少顾客接触 丧失内部能力和增加第三方权利 泄漏敏感数据和信息 无效的合同 2.采购：为顾客争取最低的价钱，仅有的两个能够产生收入的部门。狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；Ø广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程Ø定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进

9、行的所有活动。是一项组织能力，借助于供应基库（supply base）的支持，确保组织实现自身的战略定位。作用：保证持续供应降低库存投入改善质量供应商开发Ø供应商选择Ø构建供应商关系Ø供应商持续改善总成本最低（TCO）基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同从关注单价到关注总成本供应商数目由多变少甚至单一供应商关系从短期交易到长期合作 采购部门由被动执行到主动参与 从为库存而采购到为订单而采购的转变准时化同步化从采购管理向外部资源管理转变 供应链管理环境下合作伙伴选择原则单一供应源优点 单一供应源缺点 对价格和交货条款进行谈判时，能增加采购方的杠杆作用 自然灾害、

10、罢工或延迟交货会使供应中断 降低了对供应商的管理成本 供应商可能会提价 通过选择高质量的供应商而减少了质量波动，提高了产品质量 供应方的生存依赖于采购方 如果采购方需要投资模具，单一供应商会把模具使用套数减少到最少 控制了供应商的主要产能和财务资源 允许采购组织通过选择最好的供应源，建立起供应基础的竞争优势 多供应源优点 多供应源缺点 由于采购交易额在供应商全部业务中份额较少，降低了供应商对采购方的依赖性 采购方可能因为从每个供应商处采的数量都较少，而失去讨价还价的影响力 降低主要供应源的中断风险 当供应商知道自己将不得不持续的为争取订单份额而竞争时，供应商的竞争价格可能不是供应商愿意开出的最

11、低价格 由于供应商之间为了争取最大份额，会持续竞争，采购方从而获得竞争性价格 管理供应商的费用，例如：采购方现场访问、原材料跟踪、不合格品的退回等。多家供应商的订单、货物接收等活动。 交易型采购和关系采购主要区别交易型采购 关系型采购 注重短期、个别 保持供应商 定位短期 定位于长期 非亲近关系 亲近关系 简单的买卖关系 复杂的 注重订货的价格、质量等 注重改善价格、质量等，如联合创新设计 一般联系 高层次接触，以频繁的交换信息和巩固关系 几乎没有信息共享；不透明 共享信息；透明 反向拍卖可能使用 通常不使用 3.供应商管理供应商定位潜在供应商评估- 财务状况，报表等、生产能力与设备、人力资源

12、、质量、绩效、环保与职业道德、信息技术、供应商组织机构供应商绩效评估-方法、准则供应商基库（Supply base）：设计对采购方供货的供应商数目、供货的范围和特色，供应商的地理位置等。优化：控制成本和流程，取消一些无法满足采购方要求的供应商4.供应商关系管理：是一种用来改善企业与供应商关系的管观念。考虑如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济有准确的获得最好的战略资源，如何与其结成长期稳固的战略伙伴关系。 公司供应战略应当考虑两个维度Ø利润影响-采购数量/ 总采购成本占比/ 产品质量或者业务增长影响度Ø供应风险-可获性/供应商数量/竞争性需求/

13、 购买或制造机会/ 存储风险/ 替代品可能性四种供应关系：战略合作伙伴关系，杠杆产品-一般合作伙伴关系、瓶颈产品-稳、一般产品-一般关系。5供应商早期参与、供应商开发与供应商协会6准时化采购与JITII 在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果准时采购三点：选择最佳供应商，并有效管理 供应商与客户的紧密合作 采购过程质量控制。7电子采购七供应链合同契约1.为什么需要契约2.契约的总类型3.供应契约：通过合理设

14、计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效。契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该契约是否易于管理和操作。分类：按合作程度划分Ø单方决策型供应契约买卖双方之一处于主导地位，某一方在进行决策时可以不考虑或者较少考虑另一方的利益Ø联合决策型供应契约某一方在进行决策的同时须考虑另一方的利益，强调提高供应链合作伙伴关系的整体运作绩效按需求的特点划分Ø需求确定型供应契约Ø需求不确定型供应契约按契约参数划分Ø削价契约Ø收入共享契约Ø数量折扣契

15、约Ø作用 降低长鞭效应的影响Ø 供应契约的签订降低了供应链中的库存Ø 供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企业明确了各自的职责供应契约可以提高供应链上的信息共享程度实现供应链系统的协调，消除双重边际效应Ø供应契约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润尽可能相等增强了供应链成员的合作关系常见形式： 提高产品可获性和供应链利润：回购，收益共享，数量柔性，协调成本的契约，最低购买数量和价值，期权 协调供应成本 数量折扣 激励代理商努力4.面向库存/订单生产供应链的契约- 补偿契约，成本分担契约 5.信息不对称下的契

16、约 买卖双方共享需求预测，买方的预测夸大真实需求6.非战略性元件契约八协调与整合1. 供应链协调问题的几种表现形式供应链中的“需求变异放大”现象 长鞭效应各节点企业只根据下级企业的需求信号，不真实需求逆流而上，订货量逐级放大。较小的销售量波动引起较大程度的订单波动。原因：需求预测，产品定价销售策略导致订单规模变动性增强，大批量订购，补货供给期延长，配给与短缺之间的博弈。结果：成本（生产库存运输手法获得劳动力）补货提前期，产品可获性水平，供应链中的各种关系缓解方法：提高供应链企业对需求信息的共享性（协同预测与销售，共享销售数据，设计补货的单环节控制） 科学确定定价策略 缩短提前期 提高供应能力的

17、透明度曲棍球棒现象。 表现：在一个周期内，前期销量很低，到期末销量突发性增长。在连续的周期中重复出现，其需求曲线类似于曲棍球曲线。 后果：对公司的生产和物流都非常不利，前期闲置，后期紧张甚至短缺。 库存费用加班和物流费用，工作人员差错率终端客户流失 原因：对销售人员的周期性考评 总量折扣缓解方法：天天低价，总量低价与部分产品折扣相结合，对不同经销商采用不同统计和考核周期，共享需求信息改进预测方法，根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 物料齐套比率差的现象表现：零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式Ø 供应商们在地理上坐落在不同区域

18、，彼此之间没有联系问题：供应商投资巨大Ø 后期管理成本高Ø导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系Ø供应商各自为政而导致的严重缺料的现象缓解方法：集配中心2. 提高供应链协调性的方法有效的scm：将供应商，生产商，仓储和零售有效的整合，协调整个供应链的活动整合思路：前端-消费者，后端-供应链的生产部分3. 供应链整合表现在：企业和它的供应链伙伴之间的战略合作程度 通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，从而实现有效能高效率的下列几个流的管理：产品资金信息决策目标是以低成本和高速度提供最大的价值给客户4. 战略性整合企业为了提高竞争力,和贸易伙伴形成战略伙伴关系并将战略目标，资源共享，收益和风险的分享组织成一致同意的契约式的协议。侧重于自己的核心竞争力，其他业务外包，借助战略伙伴的力量提高竞争优势，与合作伙伴的共同发展战略5. 关系整合：企业为了获得竞争力将组织内部和组织之间的关系的形成、承诺、维护和中止，组织成一致同意的契约式的协议的程度。6. 信息整合：7. 内部整合8. 外部整合9. 客户整合10. 供应商整合 信任性关系 合作与信任11. 完成整合实际