把握利润转移规律——利润战略管理探索

1、把握利润转移规律利润战略管理探索     摘要会计利润确认与计量的短期特质严重地扭曲了利润指标的完整面目，削弱了利润指标在战略管理中的积极作用。必须拓展会计利润观，使会计确认与计量利润不只停留于短期，而且关注长期趋势，并使短期与长期利润形成一种此长彼消的关系，以充分发挥利润指标的积极作用。为此，依据价值转移规律，在会计工作中牢固地树立战略利润观，企业基于这样的利润信息可以不断地调整并完善经营策略，最终赢得持续创造价值的能力。文章借鉴了西方价值转移理论，对我国企业如何确立战略利润的观念，基此开展有效的价值管理提出了具体思路。关键词战略管理长期利润价值转移一

2、、引言长期以来，利润是会计计算的结果，表现为收入与费用的差额。收入、费用的确认与计量，在会计上一般具有若干种可供会计人员选择的理论和方法，并由此产生不同的核算结果，有时会相差很大甚至截然相反。在会计准则制定过程中，社会各界尤其是会计界自身，纷纷要求对会计确认、计量不同理论与方法的应用做出严格的限定，以便会计人员在实务工作中正确执行会计准则，提供高质量的会计信息。但事实上，客观过程复杂多变，会计准则的规范常常无法涵盖会计实务的全部。于是，会计人员经常会面临着恰当运用会计确认和计量的各种备选理论与方法问题，会计人员职业判断能力也由此引起了人们的高度重视。根据经济现实恰当地运用会计准则已经成为社会各

3、界对会计工作的一致呼声，也成为会计工作提供具有基本质量保证的会计信息的内在要求。但是，人类虽然在完善会计准则问题上不遗余力，利润指标被不恰当确认与计量从而误导社会公众，至今仍是困扰会计发展的现实难题。最近几年，利润作假已成为全球性的现象，于是，惩治作假的各种对策建议成了近期会计研究的热点。讨论中，大家较为集中于会计准则制订模式、会计准则弹性限度及刚性要求、会计人员职业道德及业务素质等会计层面，有的关注公司治理结构及整个法制建设层面，更有人认为“利润”指标作为企业目标是会计作假的主要原因，彻底解决问题的有效方法在于废除“利润”指标，确定“现金流量”为现代企业经营目标。我们认为，上述诸问题理所当然

4、都有深入研究的必要，很值得我们作一番深刻反思；但是，利润指标在实践中产生如此严重的问题，与我们对利润指标的认识偏差和会计利润明显的短期导向直接相关。就企业而言，利润指标有短期和长期之分。以往管理实践和传统的会计，两眼只盯住了短期利润指标，对长期利润指标未予应有的关注。20年前，管理学大师彼得。德鲁克（PF.Drucker）就尖锐批评这种短期利润为中心的管理与会计思维，使一家又一家企业出现了一年又一年的“创记录利润”假象，从而导致企业错误的行为、错误的决定、错误的分析，形成总体上的错误管理。基于此，他断定，目前会计报告的“利润”是骗人的。现行会计利润只是收入补偿了过去和现在成本的结果，这是远远不

5、够的。因为，从严格意义上讲，企业还必须承担“滞留成本”。滞留成本不是未来成本，而是企业现在承担的、但要以后才偿付的成本，典型的是“资本成本”。按英国经济学大师马歇尔100多年前所作的估计，在市场经济中，企业滞留成本永远高于资本成本。某种意义上，企业滞留成本是企业的“种子”。因此，经营者的责任，不仅要为企业补偿过去和现在的成本，而且要为企业挣得滞留成本。企业的收入只有全面补偿了过去、现在和滞留成本后，才形成真正意义上的利润。按此标准衡量，第二次世界大战以来几乎没有什么美国企业是盈利的。德鲁克对美国证券交易委员会要求会计师估计未来利润的做法不以为然。他认为，作为改进现代会计系统的尝试，估计经营滞留

6、成本（以资本成本为下限）则比较可行。德鲁克提醒经营者，应着手在现行利润基础上管理经营滞留成本，并把它看成是真实完整的成本。否则按现行的会计与管理思维，企业在年复一年地申报“创纪录利润”的同时，实际上已陷入严重亏空的泥坑。德鲁克的利润观，其实就是现在我们已熟知的EVA理论。我们认为，利润指标在现实生活中所产生的各种问题，主要根源在于忽视了利润指标的战略管理作用，尽管短期利润会计处理的不完善也是不容忽视的方面。因此，克服利润指标实际运用的缺陷，首要措施是拓展企业利润管理的视野，赋予现代企业利润的战略管理观。鉴于目前利润战略管理问题研究不多，并且EVA的实践也面临着诸多难题，本文拟借鉴西方价值转移与

7、增长理论，探讨企业利润战略管理的理论与方法。我们相信，企业一旦立足于战略发展高度管理利润，则根治短期利润的不足就有了一个客观的基础。某种意义上，长期利润管理或利润战略管理，可以遏制片面追求短期利润的倾向。因为，长期利润与短期利润存在着彼此消长的关系，短期利润的质量对长期利润会产生重大影响。引导企业关注长期利润，可以消除企业追求短期利润的偏执，从而提高短期利润质量，大大减少会计作假的可能性。二、公司利润战略管理的核心指标按价值转移理论，公司利润战略管理的核心指标为“市值规模比”。市值为股价与长期负债之和，规模通常以销售收入表示。企业获利能力的差别，集中表现为不同经营策略创造价值能力的大小，可以用

8、“市值规模比”作为综合指标衡量。如此，“市值规模比”成为测定企业经营策略获利能力和竞争能力的主要指标。从另一角度看，市值表现为企业在资本市场上的份额和影响力，销售收入表现为企业在商品劳务市场上的份额和影响力。如果市值份额大于销售收入份额，表明投资者对企业未来做出了较好的评价，这一比值越大，企业前景越好，价值越高，当然在未来面临的对投资者回报的压力也越来越大，产生放大风险效应。若运用现代会计的观点来看待上述利润战略管理观，公司利润战略管理的核心内容，就是有效管理资产负债表的左右双方，力求使资产负债表左方（资产）运作的社会评估值（收入）不但超出企业资产账面价值，而且要大于右方（权益）配置的社会评估

9、价值。这表明，公司利润战略管理涉及资产与权益两大方面，包括了企业经营管理的全部领域。不难结论，企业对自己市值规模比进行动态评估，必然表现为追求长期利润的最大化，从而为企业实行利润战略管理建立了一种有效制度。这种制度的核心是企业必须不断调整完善自己的经营策略，以实现企业价值的持续增长。那么，一个企业的经营策略如何才能确保未来的价值持续增长，斯莱沃斯基（1999）提供了以下程序图：上述经营策略程序的正确应用并取得良好效果，关键在于正确认识企业所处的价值转移阶段。因此，企业利润战略管理的主要方法，就是正确地识别并有效地管理企业的价值转移流程。三、价值转移的不同阶段及其相应的经营策略现行企业理论一般只

10、承认企业及其产品存在着生命周期现象，其实，对于企业经营策略而言，也存在着一种类似生命周期的现象。而且，决定企业长期利润的，既不是企业的生命周期也不是企业产品的生命周期，恰恰是企业经营策略的生命周期。在现代企业的经营策略中，消费者的需求偏好及其变化，成为被关注的首要问题。当公司经营策略与消费者需求偏好互相适应的机制被打破时，价值将发生转移。直观地看，价值转移表现为价值流入、稳定和流出。对于企业而言，成功经营策略的标志是，价值流入不断增大，主体价值流日益稳定，最大限度推迟价值流出时间并减少其流量。价值一般会从过去守旧的经营策略向新的模式转移，消费者需求由此不断地得以最大程度的满足。企业经营策略，究

11、其根本无非是为企业不断选择合适的顾客、界定业务范围及特色、明确经营目标、供应商群体、资源调配、客户关系及为顾客创造最大效用，最终持续赢得高水平利润等行为。经营策略简而言之，就是不断地向消费者提供服务并从中获利的完整过程。市场对企业的青睐，主要是对企业经营策略认同与否表态的结果。受市场青睐的企业得到较大的市场份额，最终使消费者需求得到最大限度满足。市场的这种动态选择，决定了价值转移现象可以发生在不同行业之间，也可以发生在同行业的不同企业之间，还可以发生在同一个企业的不同产品或劳务甚至是作业之间。（一）价值转移的三个阶段。对于特定的行业、企业及产品而言，其经营策略处于价值转移的不同阶段，反映着这一

12、策略的市场创造能力和赢得长期利润的潜力。一般地，价值转移分为三个阶段：1.价值流入期。这是价值转移的第一阶段。在此阶段，由于经营策略充分适应顾客的需求，因此能从其他行业、企业、产品中吸收价值。一般而言，引起价值流入的企业往往会运用某种新的、尚未被竞争对手发现和重视的经营策略。由于这类新策略能以其优越的经济性和亲和力为顾客带来最大的满足，价值会流向它们。2.价值稳定期。这个阶段经营策略较好地适应了顾客需求，市场竞争格局也处于相对平衡状态。这个期间的长短，取决于消费者需求变化的速度以及新的、更有效的经营策略出现的频率。在此期间，经营策略保持相对稳定的价值。3.价值流出期。这个阶段经营策略不能真正地

13、适应顾客需求，价值开始流向其他更有效的经营策略，这种价值流出的速度，取决于经营策略陈腐的程度。在企业利润战略管理中，顾客需求是一个基本的导向。任何企业的建立都是基于一定的顾客需求，任何企业经营策略的建立与调整，也完全取决于对顾客需求的正确把握。只有不断满足顾客需求，企业才能生存发展。但是随着企业经营的巨大成功，一些经营者开始遗忘这一点了，甚至变成了强迫顾客适应企业的产品，经营策略进入了因果倒置误区，价值流出就此出现了。因此，经营者必须牢记上述价值转移机制。经济发展导致游戏规则的变化。现在，经营者只关注行动和速度是远远不够的。对新经济游戏规则的认识，西方管理界基本上存在两类观点：一种认为是规则未

14、变，只是更需要人们认真地执行原有的大家公认的游戏规划。托马斯。彼得斯（ThomasJ.Peters）1982年、1984年、1987年先后出版的三本震撼全球商界的管理学著作：成功之路、志在成功、乱中取胜，就是这种认识的代表作。他指出企业成功与否的主要标志就在是否能做到：把大家都知道该怎么做就踏踏实实地去这么做。中国著名的企业家张瑞敏也有句名言表明了他也属于“彼得斯派”：“什么是不简单呢？就是把简单的事做千万遍都做的很好；什么是不容易呢？就是大家公认的非常容易的事情，认真做好就是不容易。”他认为企业成功就是能做到“不简单”、“不容易”。而另一种认为是规则在变，而且变得捉摸不定，企业只有更新观念，

15、熟悉并熟练运用新规则，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。爱德理安J.斯莱沃斯基可算是这一认识的典型代表。他在1996年、1998年、1999年分别出版了为西方商界争相阅读的三本书：价值转移、发现利润区、利润模式。这三本书有一个主要的观点贯穿始终：企业经营策略必须与顾客需求保持动态适应的关系，只有给顾客带来价值增加的企业或产品才有存在和生产的价值，笼统地追求快速和行动无济于事；适应新的竞争环境，企业必须经常地审视并回答以下问题从而不断调整自己的经营策略：应在哪些方面追求速度？赢利的领域在哪儿？行业价值存在何处？需要什么样新的核心能力？应该具备何种专长？采取哪些措施才能抓住下一轮价值增长的机会？

16、我们赞同斯莱沃斯基的观点，倡导企业重视利润战略管理正是这种观点在财务管理领域的具体体现。百事通 （二）价值转移与经营策略调整。为使企业保持应有的竞争能力，必须明确经营策略所处价值转移不同阶段所关注并需解决的重要问题。在价值流入期，应注意并解决好价值获取能力；在价值稳定期，必须关注并力求保持价值持续能力；在价值流出期，要正确预见价值容易受损程度并控制住价值流出的数量和速度。只有对自身经营策略有了清醒正确的认识，企业才能清楚下一步该怎么办？如果企业经营者能够正确识别自己及竞争对手经营策略所处的阶段，他就能预测价值转移的发生，保证企业当前的价值免遭侵蚀并赢得未来的价值增值机会。适应新经济管理要求，企

17、业实现长期利润的持续增长，必须采取以下措施：1.构建一套能够创造并获取价值的经营策略；2.尽量扩大经营策略处于第一阶段时的获利能力；3.当经营策略步入第二阶段时，及时调整投资力度；4.优化稳定阶段的持续获利能力；5.在竞争对手之前识别新经营策略的种种要求；6.当价值开始从过时的经营策略流出时，企业应该打破常规，积极创新，尽快出台新经营策略。（三）判断企业经营策略所处价值转移阶段的标准。利用市值规模比指标，可以对企业经营策略所处的价值转移阶段作出大致判断。一般而论，市值规模比指标：实际数值大于2，表现企业处于价值流入期；实际数值处于0 8至2区间，企业处于价值稳定期；实际数值小于0 8，企业处于

18、价值流出期。价值转移三个阶段主要经营与财务特征图示如下：四、正确预见并有效地管理价值转移流程在现代经济中，价值被不断地创造出来，同时也在不断地消失，但它始终从输家转移到赢家，这种价值转移现象无处不在。然而确保企业成为市场赢家的条件只有一个，即如何去满足客户的需求。作为利润战略管理，能否真正地实现企业价值持续增长的目标，关键在于能不能正确预见并有效管理价值转移流程。所以，企业必须从繁杂的短期管理中解放出来，认真关注价值转移现象，建立企业价值转移的预警系统，提高企业捕捉价值转移关键信号以及预见本行业将来发展趋势的能力。这样的一个预警系统包括以下三个组成部分。（一）彻底地从战略高度理解顾客。从企业价

19、值转移角度关注顾客，主要考察其财富、权力及需求的成熟度。1.顾客财富。顾客财富的变化创造着新的消费热点和新的价值增长机会。2.顾客权利。顾客对企业及产品有相当的选择权。企业经营策略的调整，如果不能加强顾客的权利，则价值流出将难免。3.顾客需求的成熟度。企业要有事先适应顾客需求变化的周密规划，必须具备预见价值转移的能力。顾客需求偏好的重大变化与顾客决策系统的变化，为新经营策略的诞生和推行创造了机会。了解顾客需求的成熟程度，对于有效调整经营策略更为重要。当需求刚出现时，顾客关注的是产品性能；而需求成熟时，顾客关注的低成本。这对于提高投资效率是极为有用的。对成熟的需求，若投资用于改进性能将毫无效果，

20、但若在降低成本方面进行开发，则会给投资带来丰厚的回报，往往产生10倍于投资额的回报水平。在需求刚出现时，对产品性能的改进进行投资，将给投资者带来10倍甚至20倍于投资额的回报。（二）建立一个反应灵敏、具有竞争力、能够获取各种信息的“雷达屏幕”。为此，必须开发一种系统而严格的方法，用于对各种相互对立的经营策略作出恰当公正全面的评估。作为这种方法的核心思维，是树立竞争全球化的广阔视野，并培养日益高涨的创业精神。1.全球化的观察视野。对于企业经营策略的审视和调整，必须置于全球视角予以考察，以确定能够带来持续价值增长市场的完整轮廓。2.积极创业的精神。这种精神的内涵，除了改革因循守旧的体制、激发对投资

21、者的财务吸引力、鼓励员工提高素质、为下一个价值创造积极投资外，最为根本的是更新研究与开发的涵义。现代企业的研发（RD），就是把创造顾客效用和利润的现有能力进行重新组合，使之成为能够产生新的经营策略并促使企业不断提高价值创造能力的源泉。3.行业价值的正确描述。其前提是正确绘制企业竞争雷达图。在这个雷达图上，首先根据基本假设和基本要素来描述本企业的经营方案，包括顾客选择、范围、差别、价值发现、购买、制造运作、资金密集度、组织构造以及营销机制。然后，将本企业的方法与竞争对手作以下比较：在传统的竞争者、新加入者、非传统的竞争者中，谁的经营逻辑和文化更令人神往？本企业提出的方案，与最有效的新策略间有多大

22、差别？利用这样的雷达图可以在企业经营策略调整领域实施“标杆管理”。接着，可以运用矩阵图来测算行业的市场价值进而测定本企业的市场份额。这一过程中，必须考虑以下问题：在市值规模比指标下跌时，公司以及主要经营单位将面临怎样的状况？导致这种状况的主要原因是什么？在本行业中本企业还有多少获利空间？本行业内价值转移将从何处发生？又转向何处？造成这种转移的因素有哪些？这种价值是彻底的和不可逆转的，还是部分的？其速度有多快？本企业在这一价值转移中将面临怎样的局面？有多少对策可供考虑？（三）对外部环境剧烈变动引发其他行业的价值转移予以充分关注。了解其他行业价值转移成败的案例，会使本企业避免重犯其他企业已犯的错误，可以提高本企业的学习速度并进一步提高企业应变价值转移的能力和把握这方面的技巧。价值转移往往表现为两大趋向：一个是使产品实现低成本，一个是使产品与劳务变得高附加价值。对于特定的顾客，不只是简单关注企业产品，更看重企业提供产品的质量、成本、时间及服务方式。成功的企业往往表现为以较低的成本提供了一个高附加价值的产品，从而实现了企业与消费者的“双赢”。实践证明，