神州数码-建立成功的财务管理体系

1、说明沾晰的有效的管理程序介理的组织结 构及决策体系远疑II标 及战略建立成功的财务管理体系企业成功的要素分为必不可少的四个层次明确的、鼓舞人心的公司发展远疑II标 实现远址II标所需的积极的致胜战略 雄心勃勃的业绩H标 确保战略有效实施的公司组织结构分匚合理.职贞分叨的周层管理队伍及鬲效的决策 体系指引公司发展方向，指&卜属业务单元经营发展及 促进业务甲元业绩改善的战略规划及经营预算计划 程序确保所需管理资源及后备力址的人力资源管理及完 善的激励机制/ 优秀的核心严格的内/经营程序控程序A日常经营活动所需的专业技能及程序 确保公司经背安金，规避风险的内控程序今天将讨论的内容围绕财务管理

2、，分别归属于 不同的层次今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次麦肯锡的观点%为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态, 从而吸引并自效地配置资本X什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去豳该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理市场经济中的资本流动金融工业企业愿意捉供资本为公nj成长融资并创造就业机会服务业但期望获得高于投资成本或天它投资机会n両厂资本提供者股东-国家，省级 或地方政府-雇员-机构-私人投资者债权人-银

3、行-机构中国某集团似乎在创造价值资料来源：年度报告：麦肯锡分析術量标准产值销售收入 收入增长产量市场份额销化:收入 人民币亿元1852719941995年递增率 =35%净利润 人民币亿元1993然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善净利润销售冋报率(ROS)每股收益缺陷230现金流量股息支付股票价格 上涨该集团的投资资本回报较低投资资本回报百分比10%5.0 6.6厂L1993 1994 1995税后营业净利润人民币亿元35投资资本 人氏币亿元461营运资本人民币亿元162 r-2固定资产和其它 营业资产人聞紹514228 II资料来源二年度报吿:绑锡分析该集团实际上在破坏价值投资资本回报百分

4、比尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具差幅. 经济利润考虑资木投资者的要求(WACC)比较容易计算有效的管理具只能衡量年的情况，不能反映多年的现金流量衡量标准优点缺点资产回报率(ROA) 注重资本集中度忽略了资本投资者所期待投资资本冋报容易计算的冋扑(WACC)(ROIC)/有效的管理匚具难以对风险不同的行业进任比较折现现金流量净现值/考虑长期投资的时间价值难以作为公司日常经营的 股价股票市值股东冋报(RTS)/完全透明化町能不能完全反映将来的容易计算现金流量只能衡量上市公司才：幅二投资资木M报(ROIC)加权平均资本成木(WACC)到关注更多指标，包括中国公司必须开阔思路没资

5、资本冋报差幅经济利润折现现金流尿价值股票市値（适用于上市公司）为中国经济及消费者带來利益更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 减少对国外资本投入的需求创造更多的财富麦肯锡的观点%为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本X什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去函该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理价值管理是一个综合性的管理工具联系起来评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项耳评佔股价

6、增 长及股息支付(RTS)界定什么是经济利润(EP)经济利润=(投资资本回报加权平均资本成本)X投资资本ROICWACC=投资资本回报率=加权平均资本成本率匚 Spread（差幅）经济利润=(10%-8%)X1 QOO美元=20美元经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具或任何单独个时期财务业绩衡量标准经营利润 资木利用率股本成木 债务成本 资本结构营运资木 固定资产 其它净资产关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的 经济利润即价值联系起来关键业绩指标销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间 W收/W付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行 的分

7、行零售业务战略说S/目标关犍管理何题分行的 人饭編制 足否仃效员匸足否在恋有成效地匚作K期屣员成木 是古隹控制中一相应管理信息须佔业务ttfil人M需求就（丼顶职能）&俭估就和实齢人员数吊的对比卜将实际的小时数分解天全职.尿职、fill叫融到和加班 L使用的员匸为所需员1的一毎笔业务的人1汲成网点中 的各1： 作领域支持性员匸地否争収了足够的敢点潜任客八L负I争取的収点潜在客户的数磧（給介销住信息）备分行足百以较低的成木提供的服务到了 业绩标准一浪掀俺笄的町控成本铮网点是舎扯大程度地 优化了现仝半衡¥均所扌*现金 L现金回流的频率我们是否在控制“运作”亏损她否保持f客户眼务杯

8、爪分行卑否在积极地迖到标准客户收益和损失客户满总度的衡赧标爪平均、0大的排队次歎和时间 L对们件、电话等的反爪时间L长期数据保:的质肚各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银 行的零售“微市场”管理战略议题/目标关轉管理问题 一相应管3!信息微市场运作是否增创了持久的价位收入和支出T微市场落动是彳曲利 H成木/收入比L凤険關筆麻的诜木收空率资木/负fftWKLe利率分析-各客八祥盈利能尤怙况I 实际与预 r算之比烈抓数试和VcffM总体山场升析 I警呂豊交义俏曾对比J长昨势-客Pfttv分析L竞t対匸活动分护们何笹理层的总結汇报（个人和业务）L木地讥销方案的冇效性微由场运作有效率厂|客门如何仗川分

9、航£族网点成本怙况乞网点的业务试（包挤ATM机）L|我们""鮎畑说囂:;囂我幻是否达到倾定的頗m标准客八足否対银行的HR务水¥悠剑满点苓何业务销們质歐信息总结业务頂応信息总好Ln，台人城眼务质fit佶息我们足育庄在实现内部设定的标准族网点的搏队时仙分布ATM机的可获取程度价值管理在公司各层级均可奏效组织单位角色设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策（如:合并、收购及 资产出售等）量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案将管理流程与价值创造的H标相协调将资源配背的有效性最大化达到具体业绩标准，例如：客八服务水平.

10、质量. 生产率管理角色折现现金经济利润单位成本 闵索 流量利.税前收入(EBIT)资本周转率 业绩指标垠终的经营冃 标是股东价值 的最大化 股东可以是政 府机构，并不 仅指公开l:r|j 的股票拥有者战略制定 目标设怎 业绩衡量激励机制以行动为取向 创业梢神激励性将业绩标准与管理角色挂钩选取关键的价 值驱动I人I索指 标从而将各 级职能部门的 h标与经营m 位的价值创适 H标协调起來价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程麦肯锡的观点%为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本X什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价

11、值创造的观念 深入到公司一线员工中去靄该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理价值管理可以帮助中国企业平衡增长与 投资资本回报目标价值管理用于中国企业典型企业的特点价值管理方法对中国公司的贡献经常强调销售收入及利润增 长，忽略资木丫产率的巫要 性资源（资金，优秀人刀）稀缺将管理集中推动获利增长的驱动内索 对远景冃标的适宜性进行评估明确制定实现远人目标的途径（例如: 将投资进行优先性排序）产牛公用持续增长所需的现金 了解管理及业绩基距缺乏管理流程/系统:战略规划经营规划资木规划人力资源规划信息不足/不完胳/不粘确难以将鶴

12、体公司的业绩与- 线的行动联系起來提供机会对现有业务的深层II标进彳思考（巫点 从产屋/利润转向现金流量）以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能提升能交付良好结果的管理者价值管理方法的实施结构交流流程3.2.建立或改进管理流程战略计划财务计划及审阅人力资源计划高层管理人员4.一线部门管理者和员工1.奠定基础成立价值符理实施小纽设计价值管理1：具及表恪定义基木的经营价值驱动 因索/关键业绩指标培训禹层及中层管理者衡it价值管理业绩用价值管理匸具来衡蚤 单位及个人的业绩公布结果计划mi集中于经营业绩改善将公司的注意力集中业 绩不好的单位轮换垠好的经理公实现成长机会或改造不良氓位5.薪酬待遇与

13、价值的创造联系起来激励员匸创造价值加人业纟贞好9不好城1.间的待遇尤趴价值管理的实施计划第一年 ） 第二年 ） 第三年5. 薪酬待遇与价值挂钩 4.集中于经营业纟贵改善3.衡量价值管理业绩1!立或改进管理流程、1.奠定基础厂 、充分理解价开始实施追踪并公最好丫內人激励员工 （目标）值管理的概基木的价布价值管才集中于创造价值 J , 念值管理决理的业绩 关键的机策流程会/挑战上价值管理方法成功实施的关键要素公司高层管理者积极投入并金面支持，促进常常不太 情愿的中层经理承担责任为价值管理建立牢固的基础一保证整个组织对价值管理的概念有清楚的理解一确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因 素（关键业

14、绩指标）一培养公司内部的价值管理专家來推动改革项冃将价值管理看作改革的管理工具一集中丁-实际应用与立竿见影的结果上一确保管理信息质量及严谨性今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次管理组织结构和法律结构的区别管理组织结构法律结构是公司内部划分经营业绩的 责任并对经营业绩进行管理 的组织结构管理组织结构的控制足通过 业务汇报线，业绩考核和关 键崗位的任免机制实现的是根据公司内部法律上的资 产拥有权和控制板而划分的 幷I纱I结构豁狷构的控制是通过股权 利益和法律权力來实现的总公司业务单元1业务单元2业务单穴;3业务部业务部业务部I总:j司I二级二级二级子公司1子公司2子公司3I三级了公

15、司.三级了公司三级子公司业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务 单元的间接领导总部财务部财务计划科资金科11 1业务单元其它部门和11!111111业务車元l各业务屮 元财务部组织结构中主线、辅线的含义人员任免考核薪酬/福利行政管理免决业根 任及专要 员权以主 人名，为 有提权能 貝的策技据主线背理部门直接负责对人员的考核以专业方向的业绩为上要根辅线具有对人员任免 的建议权，以行 业知识、匸作态 度为主耍根据具仃对人员任命 的上诉权，若上 诉无效，必须拟1 行不可以用其他人 员替代其工作门有耍度业的 部核主态入的核 理考，作输门考标 管员权的部为指 线人议供面线作个 辅对建提方辅绩一其主考

16、平摊福考的 及由按门分门及参门 金利门定部部金应部 次福部确金统务奖定理平 项理果按平业制管水 资各管结用水齐资的线体 1它线核费均给工利辅总 人员编制屈于主 线管理部门辅线管理部门提 供如工会、党团 组织关系.户口 等的管理人员-般在辅线 管理部门办公财务总监的职位定义使侖与职责在总裁的直接领导下，制定公司的 财务冃标、政策及操作方法确保公司财务体系的高效运作确保公诃经营的充足资金供应，及 垠小的利息和税务支出确保公司蚁优的财务/资本结构及财 务安全关键业绩指标总融资费用及税务支出预算汁划/程的效用及效率，并种 财务报告的及时性及准确性对经营中财务问题揭示的及时性及 准确性公司财务体系及队伍

17、的建立及培养主要工作人体领导制订公诃的并项财务资金政策及操作方法， 确保遵守国家及国际冇关国家的财务及税务法规总体领导公司的年度经营/预舁计划程序，确保预笄计 划及时、高质完成监督下属会计及财务计划部门的匚作,确保及时、准 确的川度/季度/年度财务报告跟踪.分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问 题，供筒层决策参考主持资金委员会工作,制订有效的融资策略及计划建立.维持与上要股东及银行的良好关系，确保以最 低、垃合理的财务费用获得公司所需的资金监督下属资金部门的匸作,以确保资金的有效使用及 调度利用W种财务匸程手段，确保公司最优的资木结构及 财务安全培并、建立一支优秀的财务队伍，包括与人力资源

18、部 门协调制定财务部门人员的人爭政策和福利规章财务部门的使命与职责部门使命及职责财务部确立公司的财务丨|标、政策和操作方法指导财务战略和彳j动计划，帮助实现公司的业绩11标捉伏公司所有的财务服务,包括工资计算.应付帐款、应收帐款 和所冇财务报衣确保公诃合理.丈全的财务和资本结构，规避支付风险-财务计划科制订、管理和领&公司年度经营/预侨汁划程序及经营计划.财务 预算的编制分析月度、乍度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善 效益的*项机会,及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估捉供技术支持r;保证粘确完整的财务/管理会计制麼及汇报制度，使z公吐I会计科及时、全面地反映公司的各项活动

19、利业纟贞 呈报公司过去的各项业绩，使z能协助管理层的各类决策确保符介法律和道徳I 的齐项义务-资金科-各业务单元财务部执行公司资金.信贷政策管理公司的信用线的分配及使用确保以最低故介理的成本及时获得需要的资金高效率地管理公同的H常现金流动执行公司的财务规定为公司的年度经营/预舁汁划提供输入以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次三个管理程序对企业的业绩至关重要管理程序目的r制定公山以及备业务屮兀人才比、.包lT U括任哪峙巾场及如何进彳丁丸争.以及就化的财务FI标及 I*求血测)公司领廿通过对乞业务单兀战略规划的严格质询.指导/ 业务单元的

20、战略发展方向/11将战略规划的第-年冃标转化为一个详细的经营计划 爲 j出以及相应的财务预算;1划，作为公司域髙领导和并业 邑一P务单元领导之间的“管理合同” O这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据/公司领导通过对各业务单尤经营/预算计划的严格质询 / 和考核，指导各业务单元的经营运作/. “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到 佥久身落代/好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未來理呼芋考/、的中坚力眾)煤遵畫常有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高索质人才，发 /激励机剧)挥员工积极性.建立业绩至上的企业文化的乘要保证 /主要内容（以业务单尤规划为例）1 业务单尤发

21、展宏图及三年 战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展 分析，及对业务单尤的彩 响分析3. 本业务单兀现状分析4. 公司面临的上要竞争对手 分析（国内外竟争&）5. 木公司三年战略（方案）6. 公司三年财务目标预测7配介公司战略的匸要资源 需求预测8.和询年战略规划的羌异 及总结战略议题分析及解决董事会 公司最高领导层审批质询会审批发现.关江新问题： 细织特别战略I:作小 组深入调仔或解决取新评价 公司发展 宏图质询、修 改、批准 公司规划业务鱼元 战略规划 部他单人务公负业区元进行状况分 解决部分 析：发现公 战略问题 同战略新问題发现、关注与单元业 务相关的新问18：组 织深入调代

22、或解决.进行现状分析解次新问 :发黑木单元题 战h犁问逸提施入9 、"上 $战总负 族司汇元 议 裁公单见 总草划集总供 在起观收人捉向乂单元下为单元的战 L达公诃战略略规划捉供现划建议必®i的建议 1备单尤丿皤别关注和解|决的议題右沖元战略规划部门 的支持F.起草.制 定甲兀的战略规划髏沪分制订本商品业务单元 的战略发展规划,输f 入至的元的整体战略 规划逐侦洵.提供方 向件指头加终批 准单元规划签为质询会向公/司及各 单兀战 略规赵 4丿隊述木单儿战賂规 划：进行规划Z必 魏修正冬卩质询介议提 娄髀分析及技术辱®硕询仝议.隊 述本商品业务单尤 Z战略视划战略规

23、划程序目的制崔公司以及乞业务单元未來三年的战略发展目标.包括在哪些市场及如何进行竞争.以及辰化的财务目 标及资源需求預测公司领导通过对*业务单尤战略规划的严格质询.指导业务单尤的战略发展方向原则战略规划是公旬发展宏图的体 现及细化.是对将來的展明一負気人'拥有”各门的战略规划总裁及公司高层领导投入大h; 时间对各业务甲尤提出的战略 规划提出严格的质询.以确保 目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团鬲 圧倾导和业务单尤任规划过程 中的支持,而不是规划的批准 者战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为卑础战略规划何年塑进行审核及向 肋滚动修iE以适应市场变化 的需要严格的战略规划程序

24、流程O战略会议 会 公司总部制定/确认业务单元制定部门质询/批准/公布战 公司战略/发展战烙/略规划/主要内容1.木单元发展宏图及五年战略目标5.本公司五年战略（方案）2.宏观经济环境及行业发展分析及对木m元影木公司今启五年将在哪些市场竞争响的评估-地理市场今后：内年国内.外宏观经济环境发展变-产品定位化趋势-业务模型今后三内年行业的发展展玺如何竞争主耍竞争，段-产品发展趋势主要战略举措-主耍法规及经营环境变化市场扩张宏观经济和行业发展将对本单元造成的影-新客户.渠道的建立响6.公司五年经营及财务丨I标预测-创造的主要机会主要增长点预测-造成的主要威胁总销售额3.本单元现状分析市场份额木驻尤近

25、年业绩及发展趋势投资资木卜I报（ROIC）本单元卞要竞争优势及弱点7.配介公.战略的上要资源需求侦测4.公司血临的主要竞争对手分析（国姿本投资内外竞争者）人才竞爭对手近儿年业纟责分析（和本公司比较）8.和前一年战略规划的差界及总结竟争对町能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁样板业务单元战略规划主要内容具体内容 行业需求特征包含之议题币场需求和増长模式价格趋势潜在替代产品信息来源万场及客八调查、访谈战略规划主要工作内容-行业分析行业供应特征行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划进口产品威胁潜在政府解控及影响行业协公政府主管部门访谈主要竟争对手访谈.年报表国际

26、行业分析行业平衡行业内卞产能力利用预测行业专家访谈预测的行业突变及町能的影响进入壁垒投资需求行业主管部门访谈政府政策控制工业链分析潜在的庄向及逆向榕合机会行业专家访谈这些机会的创造价值的潜力国际趙势及案例分析行业业绩行业的整体发展及利润率行业协会主要竞争对手访谈.年报衣今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次三个管理程序对企业的业绩至关重要管理程序目的战略规划制定公司以及各业务锻元未来三年的战略发展目标,包 括任哪吐巾场及如何进行丸争，以及量化的财务H标及 资源需求侦测公司领Y通过对乞业务单元战略规划的严格质询.指导 业务单元的战略发展方向将战略规划的第年H标转化为个详细的经营计划

27、 以及相应的财务预算计划,作为公司垠高领导和各业 务单元领导之间的“管理合同” o这个合同同时被用 作业务单.尤领导之贪迁以及权力的依据公山领导通过对各业务单九经营/预算计划的严格质询 和考核.指导以业务单元的经肯运作人才资源管 理（包括考 核及嶄酬、 激励机制） “前100名”管理者的业纟贞考核计划为了确保有恰到 好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未來 的中坚力量冇效的薪酬及激励系统圧吸引及保留髙索质人力，发 挥以匸积极性，建立业绒至上的企业文化的匝要保证战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的 经营预算计划公司战略规划公司经营预算计划未來35年的规划X年的计划粗略的35年的财务预测

28、详细的为年预算乞年度的总体丨丨标详细的X年业绩I丨标过初步范经总达的2/ 诃.卜步欤指 公部初期绩主要内容1 木业务单尤战略规划及 第一年II标概述2.匸要经背业绩指标及计 划3为达到战略H标以及I： 要经背业缢指标的1：© 经背举描.时间表、负 责人及资源需求4 现计划和公司II标耍求之间的罡异及填补缺口 之具体举措5 影响经营计划目标完成的主要风险.发生可能 件，影响程度和现有举 措6.详细的财务预算计划经营规划程序目的将战略规划的第一年II标转化为一个详细的经背讣划以及相应的财务预篦汁划，作为公司加髙领导和务业务单 尤领导Z间的“管理合同” °这个合同同时被用作业务单元领FZ贞任以及权力的依据-公4倾导通过对符业务单兀绊.昔/须畀il划的严格頂向和考核.倚“符业务也元的绊背运作原则经骨汁划的目标来自于战略 规划的第年目标,财务预 算起点于经营计划Z目标公司总部制定业绩的期塑指 标，并由 2和高层领导通 过对各业务单元经营计划的 严