劳动定额管理方案(10页)

1、劳动定额管理一家小企业的定编定员管理方案作者：张一明 时间： 2005年 8 月、劳动定额管理的意义 3、定编定员的方法 4（一）、定员标准 4（二）、定员的常用方法 41 、效率定员计算法 42 、设备定员计算法 43、岗位定员计算法54、比例定员计算法55、职责定员法 5（三）工作分析 5、企业定编定员方案（文案） 6（一）、企业简况和问题的提出 6（二）、生产率低下原因分析 6（三）、改善方案 71直接生产人员的定编定员管理 72非直接生产人员定编定员管理 83建立有效的薪酬体系 84、培训 95、方案的实施 9定额管理中的定额，在企业管理中有指劳动定额的，也有指材料 定额，这里我们仅讨

2、论劳动定额的问题， 并对一个约 200 人的民营企 业设计其定编定员管理方案。一、劳动定额管理的意义劳动定额对于企业内部来说， 就是定编定员问题， 这是企业实行 科学管理的一个重要条件，具有着下述重要意义：1、为企业编制人力计划和进行人力调配提供依据。企业只有根 据先进合理的定员标准， 才能正确地决定各类人员的需要量和控制各 类人员的比例。如新建企业，通过定制定员，可以有计划地分期分批 地按需要安排人力， 防止盲目性。 定编定员的过程也是合理安排劳动 力的过程， 在出现劳动力余缺时， 合理的定员标准为人力调配提供了 依据。2、为企业充分挖掘劳动潜力、节约使用人力提供依据。3、为企业不断地改善劳

3、动组织提高劳动生产率提供依据。先进 合理的定员是以合理的劳动人事组织为基础的， 反过来又会促进企业 不断地改善劳动人事组织， 合理地设置组织机构， 合理地进行劳动组 合，提高人力资源的利用率，减少浪费，降低成本。为达成以上目标，定编定员工作应遵循下述原则：1、必须以实现企业的生产经营目标为重心。2、必须以高效、节约为目标。这就要求： 因岗设人，切忌因人设岗。 提倡兼职。 简化业务手续，减少管理层次，精简机构3、应合理安排各类人员的比例。 尽量减少非直线生产人员的比重。 合理确定基本生产工人与辅助工人的比例。 合理确定各工序，各工种之间的比例，以达成良好的均衡。二、定编定员的方法(一) 定员标准

4、标准分为全国通用标准， 行业通用标准，企业标准。有些行业有 定员的标准，比如 1979 年交通部规定：每辆营业汽车配 3.864.81 人。标准可作参考，但须注意标准的时效性，如上述标准， 拿到现在 来用就有问题了。(二) 定员的常用方法1、效率定员计算法 适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位， 计算 公式为：艺(T x Q)M =tx px a2、设备定员计算法适用于操作设备作业工种的定员。计算公式：艺(n x m x s)3、岗位定员计算法适用于大型装置生产，自动化流水线生产。常用于石油、化工、 水电工厂等。计算公式：艺(mx sx n)M =EK4、比例定员计算法适用于辅助

5、性生产，服务性工作或教育、卫生等单位的定员。 计 算公式：FM =M5、职责定员法适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 由于管理工作和技 术工作比较复杂，弹性大， 工作定额难以量化，多数情况无法用数学 公式表示。一般而言，可根据其职责和工作量，参照效率定员和岗位 定员方法进行计算。(三) 工作分析工作分析是企业实现科学管理中的一个基本环节。 这是对工作本 身最基本的分析过程，也是定员定编的重要依据。目前，经验管理仍然是我国企业中占主流的管理方式， 而西方国 家早在 20 世纪初就迈步进入泰勒的科学管理阶段。管理上的落后， 必然导致竞争力低下。 工作分析是人力资源管理的基本工具， 为人力 资

6、源招聘、培训、薪酬、考核等方面提供需要的基础依据。工作分析可以通过问卷调查法， 该谈法，观察法来进行， 其成果是职位说明书三、企业定编定员方案（文案）以下针对一家企业存在的问题，提出定编定员解决方案。（一）企业简况和问题的提出 这是一家浙江民营企业， 现有 170人，生产工艺品， 产品为本制 品。经由本坯加工，油漆工序，丝网印刷，最后组包装成为成品（主 要有 4 道工序）。产品主要出口欧美国家，消费对象为 3-14岁女生， 产品为小衣柜，化妆镜，珠宝盒、储钱罐等等图案精美的小型玩具。 2003年产值为 500 万元， 2004年达 900万元。属面向订单生产，多 品种小批型制造类企业。企业接收

7、订单，视订单量的大小 1040 万元，交期在为 3050 天，影响企业获利能力最重要的因素是企业全员劳动生产率低， 仅是 同行业平均水平的 80%，良好水平企业的 60%，并且有时还不能按 期交货。（二）生产率低下原因分析通过访谈，调阅有关报表资料、实地观察归纳问题的原因如下：1、一个 20万元 37天交期的订单， 4道工序的生产周期分析是： 木坯 8天，油漆 16天，丝网印 18天，组包装 8天。虽然生产在交叉 并行中进行，但是，由于有 2 道工序的产能是另外二道工序的二分之 一，于是产生了瓶颈，制约了整体生产能力。产生这种现象的原因有 二，一是这二个工序新员工比重偏大（三个月以下约50%）

8、，劳动生 产力低（计件工资850元/人月），其它工序为1150元/人月，二 是人员配量不合理，向上平衡约少 1/4 人员2、非直接生产人员比重过大工艺技术部，行政、财务、后勤、机修等多达 29 人，再加上车 间管理人员，达 36 人之多，占总人数的 20%。3、生产调度不合理，生产各工序交叉并行作业调度不善，生产 安排不均衡。4、品质不良率偏高，返工造成一定的人工浪费。（三）改善方案企业的生产经营目标是，产能达 1200 万元/年，同时成为同行业 标杆工厂。据此， 做如下改善方案。科学合理的定编定员将是改善的 重要的一环，再之是品质管理，生产调度管理水平的提升（在此暂不 考虑）。1、直接生产人

9、员的定编定员管理（1）工作分析通过工作分析，分清 4 道工序各工种的年龄结构、 能力结构， 培 训需求，以使人力资源计划能够清晰地考虑这些工作要求， 并确认车 间管理员的配置。（2）各工序人员配置使用效率定员计算分式艺（T x Q）tx px aM 效率定员人数T 单位产品工时定额Q 产品产量C 计划废品工时B零星任务工时t 制度工时p 工时利用率a 工时定额完成率需注意以下几点：取不同的t、p、a获得不同的M数值，以便清楚知道适度加班 和工时利用率高或低时的定员情况。各工序重要工种定员需优先保证。通过培训， 提高技能会优化定员管理， 反之会增加人力定定额。2、非直接生产人员定编定员管理（1）

10、工作分析此处的工作分析尤为重要， 可采用问卷调查法和对工作内容做分 析来确认。（2）使用职责定员法来定员， 注意提倡兼职原则和精简机构的原 则。3、建立有效的薪酬体系 定编定员长久的良好的管理就是要有合理有效的薪酬体系来支持，来保证。直接生产员工，可采用以计件工资制为主，年功工资为辅的方式。非直接生产员工，可采用岗位技能工资为主，年功工资为辅的方4、培训培训计划略5、方案的实施（1）就实施的步骤遵循以下流程直接生产人员：调螫改善动作评估定编定员实施说明：培训分层次，分阶段，培训的过程也是定额导入的过程。培 训要解决实施过程中在大部分的认识，技能方面的问题。 定员计算要考虑多个方案，不同的月产量，不同的工作时数， 不同的技能水平，可选项取三个有代表性的数值得到不同的人力定 额，得出一个人力与产量，工作时数的对应表，以供决策。 人力资源计划包括招职与 3.甄选，调整，员工培训。运作评估是对已建立的定编定员系统在实际的运作中的成效作出评价并给出调整改善的建议非直接生产人员:培训*人力资源计划与实施-n调螫改善4动作评估定編定员实施*说明：非直接生产人员定制与直接生产人员在工作方法上最重要 的区别是定编定员的考量。直接人员重点在定员，可通过计算得出， 在定员的基础上确定定编。非直接人员重点在定编，要通过评估考量， 在