2020年岗位职责职位评价

1、第 4 章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通 过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差 异。它是薪酬级别设计的基础。一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。 排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职 位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。要素比较法实际上是对排序法的一种

2、改进。这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序 法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责 任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。主要是根据各个职位在一定 要素(如薪酬要素)上的得分来确定它们的相对价值。表 4-1 这几种职位评价方法按照量化的程度、评价的对象和比较的方法可以进行如下的比较方法排序法分类法要素比较法要素计点法是否量化是非量化的方法是非量化的方法是量化的方法是量化的方法评估的对职位整体进行对职位整体进行对职位要素进行对职位要素进行对象评估评估评估评估比较的是在职位

3、与职位之是将职位与特定的是在职位与职位之是将职位与特定的方法间进行比较级别标准进行比较间进行比较级别标准进行比较优点简单、容易操作、省时省力灵活性高，可以用于大型组织可以较准确确定相对价值可以较准确确定相对价值，适用于多类型的企业缺点主观性大、无法准确确定相对价值、 适用于小型企业对职位的等级划分 和确定存在一定的 难度，无法确定其 相对价值因素的选择较为困难，市场工资随时 在变化工作量大费时费力二、职位评价方法的选择要素计点法要素计点法的操作步骤(一)选取合适的报酬要素，并对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性对

4、每一种报酬要素的水平或程度界定如下:5 个方面。表 4-2 表报酬要素一职权：指职位在工作范围内具有的对人、 财、物等资源进行调配安排的权力。1 级完全按照指令进行工作，无需思考2 级承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议3 级分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定4 级协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作5 级负责部门的全面工作6 级协助公司领导负责 公司多个部门的工作表 4-3 报酬要素二风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准1 级无任何风险2 级仅有一小的风险，一旦发生问

5、题不会给公司带来多大影响3 级有一定的风险，一旦发生问题给公司带来的影响能明显感觉到4 级有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害5 级有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司陷 入经济危机乃至倒闭表 4-4 报酬因素三工作压力：指工作本身给职员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否时常被打断进行判断1 级极少做出决定，工作常规化，工作很少被打扰2 级极少迅速做出决定，工作常规化，手头工作有时被打断3 级经常迅速做出决定，任务多样化，工作时间紧张，流动性强4 级经常迅速做出决定，任务多样化，流动性很强难以安静地处理

6、问题表 4-5 报酬因素四技能要求：指工作要求的相关技能。1 级不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可2 级工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1 月）3 级需要特疋的技能，经过较长时间的培训才能掌握4 级某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握5 级需要多方面的技能，并能综合运用表 4-6 报酬因素五工作复杂性：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映。1 级日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作2 级有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定3 级经常遇到不确定的情况，需要按照较为复

7、杂的规则进行处理4 级工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法5 级工作中处理大量的人、财、物信息，需要咼超的处理技巧（二）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值表 4-7报酬要素及其权重分布%报酬要素报酬要素权重职权18风险控制的责任25工作压力20技能要求17工作复杂性20合计100（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值在各种报酬要素所占权重确定以后，还需要为即将使用的职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。原则是应当能够准确、清晰地反映出不同职位的价值差异。根据万科集团的职位数量，我们假设总点数为 1000 点，同时假设使用几何方法时报酬要素等级之间的点

8、值比率差为30%。然后便可计算出个报酬要素的点数。表 4-8要素计点法报酬要素等级的点数确定报酬要素报酬要素等级几何法算术法职权139302636038290410712051381506180180风险控制的责任188502114100314815041922005250250工作压力19150211810031541504200200技能要求1603427768310110241311365170170工作复杂性1704029180311812041541605200200（四）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位表 4-9总经理职位的评价过程及结果报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级

9、点值职权185150风险控制的责任255250工作压力204200技能要求175170工作复杂性205200合计100-970表 4-10财务主管职位的评价过程及结果报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值职权18390风险控制的责任253150工作压力203150技能要求174136工作复杂性204160合计100-686表 4-11营销员职位的评价过程及结果报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值职权18130风险控制的责任25150工作压力202100技能要求17268工作复杂性20140合计100288用同样的方法对其他职位进行评价并得出结果如下表 表 4-12职位评价结果职位评价

10、要素得分（点）点值职权风险控制责任工作压力技能要求工作复杂性总经理150250200170200970经理120200150170160800总工程师120200200170200890人力资源主管90150150136120646财务主管90150150136160686工程师60150100102120532质里技术部长60100100136120516物业管理员3050503440204营销专员30501006840288技术员3050506840238（五）将所有被评价的职位根据点数高低排序，建立职位等级结构表 4-13职位等级结构职级薪点范围生产类管理类营销类技术类辅助类30970-1000总经理29940-96928910-939副总经理27880-909总工程师26850-879副总工程师25820-84924790-819经理23760-78922730-759销售经理21700-72920670-699财务主管19640-669人力资源主管18610-639水泥事业部长17580-