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文档简介
1、新产品上市时刻的研究分析摘要:文章分析新产品研发与上市时刻在企业战略层和运作层的作用与意义;论述企业在市场上追求先动优势的利益与风险,企业长期新产品研发战略与具体新产品研发操作间的辩证关系;指出阻碍新产品研发成功与按时上市的要紧因数;洞察企业成功实现新产品研发、按时上市,和维持市场份额,使企业立于不败之地的客观规律。最后,展望了以后研究的方向。关键词:新产品上市时刻;市场份额;阻碍因素新产品开发是企业应付市场转变、技术翻新、市场竞争所必需进行的企业活动,新产品的成败关系着企业近期和久远的绩效和进展。企业依照自身、竞争对手和产业的状况,安排新产品研发打算,实施新产品研发;新产品研发成功后,要对新
2、产品上市的机会和时刻进行选择,并非新产品上市越早越好,更要全面考虑现有产品的存量,和在市场上的销售情形,还要考虑竞争对手的情形等等。一、新产品研发与上市时刻随着产品生命周期的缩短,消费者个性化消费的凸显,市场竞争的不断加重,企业应付市场的有效方法之一确实是引入新产品。企业的新产品开发是需要时刻和投入的,较多的时刻、资金和人力的投入,能够取得较高的产品质量和较早的研发成功和促销上市,可是,本钱必然就会增加,对企业来讲就会显现投入与产出的衡量问题,因此,企业面临着最优上市时刻的决策问题。要解决那个问题必需熟悉到产品质量、开发本钱和开发时刻是彼此关联的,企业的目标是以最小的本钱,较高的产品质量,按打
3、算进入商品市场,从而给企业带来最大的利润。1 .追求先动优势的企业会及早上市新产品及先动的风险。竞争的加重,新技术、新产品的不断涌现,使企业当前的产品迅速过时,这就要求企业在保证产品质量的同时能够加速开发速度,当一个企业越快的完成新产品的开发,就越有可能给他带来先动优势,也就越有可能在市场上超越竞争对手;较晚进入市场的企业不仅会失去一段时期的收入,还会因上市较晚取得较少的市场份额,并给竞争对手留下机遇。成功快速的新产品开发能够使企业在市场上维持领先地位;快速的新产品开发能够使企业初期进入市场,带来的优势有两个层面:战略上的优势和运作上的优势。从战略上来讲,初期的进入能够阻止竞争对手进入那个细分
4、市场,给自己一个制造产业标准的机遇,尤其是关于具有全然创新性的产品来讲加倍重要;初期的进入给企业一个初始垄断的机遇,可使企业起初就取得更多的市场认可,成立企业的品牌,提高品牌忠诚度;初期的进入能够使企业能够选择最优的产品定位,取得领先用户的支持,选择最有效的销售渠道,这些优势能够用来阻碍竞争者进入,爱惜企业的竞争地位,使企业取得相应的逾额利润。在企业运作方面,初期市场进入可使企业及早地取得规模经济,取得更多的积存体会,取得更多的技术和开发能力,及早取得较低的本钱,优先于后进入的企业更多地吸引顾客和维持顾客。2 .长期新产品战略要求企业持续地进行新产品研发和上市。关于企业的新产品开发战略来讲,只
5、关注单期及单个项目己表现出愈来愈多的局限性,关于一些产品如商用飞机和石油冶炼产品等,都有较长的生命周期,尽管它们成立在现有的技术水平上,每一代能够相对孤立地进行打算。还有一些食物如可乐、奶酪在开发时并无清楚地考虑序列产品,没有考虑新产品和改良的产品,这时只考虑单期的产品打算比较适合。可是,当基于一种全然性技术的产品通过产品技术的改良、加工技术的进步、更好的顾客明白得而不断更新换代时,进行多代产品打算对企业加倍适合。在很多产业中,开发多代产品是主导的模式,产品的核心技术是不断进步的,如运算机、软件打印机等产业,专门是Intel公司的CPU芯片,认真地实行多代产品打算。二、阻碍新产品开发与上市时刻
6、的重要因素1 .产品复杂性和创新性。新产品复杂性和创新性的不同对开发能力的要求也不同,创新产品的开发比变形产品的开发加倍复杂。不同类型的产品有不同的产品特性,在开发和上市各时期应不同对待;对现有产品的变形是一种对现有市场和新市场进行渗透,能够维持顾客忠诚,取得新的顾客,产品线的延伸本钱和风险是很少的;创新产品比较有风险,而且,在开发进程中,常常需要企业不具有的技术和资源,迫使企业寻求外援,这种多方的协作就存在不确信性,对按时完成开发打算是一种挑战。2 .跨职能的团队。跨职能团队能够把企业的研发、生产、销售和其他职能中具有的技术结合在一路,通过团队人员彼此之间的交流合作,一起进行新产品开发。有很
7、多研究,如文献“1”、文献“2”以为跨职能团队让营销部门和生产部门专门大程度上参与新产品的开发工作与决策制定,把新产品开发进程变得加倍有机化;传统上,一个部门完成新产品决策的一部份后,直接传给下个部门,而利用跨职能团队能够并行实行许多新产品开发活动。跨职能团队是新产品成功中最重要的因素之一,跨职能团队可提高新产品开发的效率,最有效的减少新产品开发的时刻。新产品的创新性越强,让跨职能团队参与对缩短开发周期起的作用就越大。跨职能团队担负着把顾客需求转换成可制造的产品,可减少开发进程中的重复设计,减少开发时刻,降低开发本钱,提高新产品的成功率。跨职能团队克服了组织中官僚结构的弱点,打破了传统的垂直授
8、权、集中决策,专门大程度上减缓了层级间的信息负载,使治理者有精力更好的做出高质量的决策。除组织内部的和谐外,跨职能团队也负责和谐供给商在产品开发时期的参与活动,帮忙两边成立信任,使两边有机遇一起实施有利的战略打算。3.报酬机制。直接参与新产品开发的人员对新产品开发的成功起着关键的作用,企业必需制定合理的奖励策略,使参与研发的每一个人员都很清楚,对开发进程和结果有一起的预期;行业的不同使企业对报酬策略的选择会有不同,关于技术快速进展和产品生命周期短的产业,报酬会相对高些;对产品开发人员的不同报酬制度,会对研发周期长短有不同阻碍,若是开发人员预期报酬是基于产品成功的基础上,他们会花更多的时刻谨慎的
9、研究新产品;若是开发人员完成项目就会取得奖励,他们就会加速研发速度,尽快地使产品冲进市场,而对产品的成功率关注的相对少一些。企业应该在开发速度、风险和回报之间进行衡量,制定符合自身的报酬机制。4 .研发强度。研发强度经常使用研发费用占企业总销售额的比例来气宇,反映了企业投资新产品开发的相对趋势,也反映了企业对研发的相对依托;较高的研发强度能够使企业拥有较高的研发技术和能力,可加速研发的速度,减短研发周期。5 .供给链治理。供给链治理可集成组织的各类目标,增加整个供给链的效率,供给链成员之间和谐水平越高,顾客会更廉价、更迅速地取得质量更好的产品,取得理想的财务绩效。当多个部门进行彼此合作时,企业
10、能够更好地进行本钱操纵,企业资源可加倍充分地利用,取得更高的顾客中意,增加顾客的忠诚度,提高企业收益。6 .顾客参与。产品开发时期顾客较早地参与被以为是常见的成功因素之一,企业强烈的市场导向意识是顾客参与的缘故,使新产品在开发时倾听了顾客需求的声音,减少重复设计和失败的可能性。7 .供给商参与。在全世界的制造商中,采购的本钱占所有出售商品本钱的50%。供给商能够帮忙企业降低本钱,缩短产品开发时刻,提供可选择的解决方案;供给商参与可保证更好的产品质量、及时的供货、更低的本钱,可更早地取得产品原型,提高配件的标准化程度,保证产品设计和供给商加工质量的一致性。8 .技术或配件外包。技术或配件外包是企
11、业对外部资源的寻求与利用,可解决企业财政预算的不足和研发人员配备不全等问题。可外包研发项目的一部份,也可外包整个项目;何时外包,把什么外包,企业需要进行收益本钱的衡量;外包一些对企业来讲不是专业的项目可提高企业的开发效率,降低本钱;外包可能把新产品概念透漏给外人,若是外包治理得不行,缺乏交流和沟通,会产生没必要要的矛盾和时刻消耗,可能致使新产品上市比打算晚,阻碍整个企业战略。9 .企业规模。规模较大的企业有更多的资源、更大的市场份额,是市场领导者,会更快地开发新产品,争取第一上市,获取更大的市场份额;规模大的企业有较大的产量,大范围散布的销售渠道,复杂的组织结构,因此,新产品研发的调查、分析与
12、评估需要更长的时刻,会致使新产品开发上市时刻的延长。10 .企业体会。体会丰硕的制造商会花更多的时刻开发新产品,避免莽撞行事,确保靠得住成功,维持在商场上的品牌和声誉;体会少的企业会为了取得市场份额和市场的认可,争取较快地开发速度,就会存在潜在的风险;组织中较少的官僚体制是较快开发成功的重要缘故。三、终止语以上探讨了企业进行新产品上市时刻选择时各类战略上的缘故和实际的阻碍因素。企业在追求先动优势的同时应均衡考虑其它风险;企业在考虑长期持续开发打算的同时,应付单个研发打算的开发时刻和上市机遇给予足够的重视;企业在制定合理研发时刻的同时,应严格操纵开发进程中的风险,保证新产品按时上市,为企业取得最大的利润;在新产品开发进程中,要尽可能减少开发本钱,提高团队合作精神,使企业的新产品开发能力与时俱进地适应市场的转变。尔后可将新产品上市时刻与动态市场联系起来,运用博弈论的理论进行深切地分析探讨。参考文献:1 Handfield,RobertB,GaryLRagatz,KennethJPetersenInvolvingSuppliersinNewProductDevelopment.CaliforniaManagementReview,2004,46(2):59-82.2 .Hultink,ErikJanan
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