岗位职责人力资源部门工作职责

1、（岗位职责）人力资源部门工作职责20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有人力资源部门工作职责 请说明有那些工作内容 ,各岗位具体的职责 .提问者： qhqsf- 二级最佳答案人力资源管理是通过决策、计划、组织、指挥、控制、评估、 、协调、激励等管理职能对组织中的人和人、人和事、事和事之间的关系进行协调，以激励人的创造力，发掘人的潜能，以实现组织的愿景目标和个人愿望的过程。当然，人力资源管理内容较多，涉及面较广。为 此，当下仅就非人力资源主管即职能部门主管经理人的人力资源管理功能这个专题，将自己 的实务经验及所学、所得作壹些归纳、整理，阐述如

2、下。壹、人力资源管理架构（壹）人力资源管理和传统人事管理的区别。20 世纪 90 年代以前， 传统人事管理偏重于人事行政， 只是于处理招聘、 出勤、 奖惩、 薪资、 档案管理等壹些行政事务性工作， 其原则是于合适的时间、 合适的地点， 使用合适数量的人。 传统人事管理也做新人入职培训等壹些培训工作， 但很不深入， 没有体系， 目标把握性不强。 由于传统人事管理工作技术含量少，大均只是属于行政或者总务职责里壹小部分，往往被定 位为后勤服务工作，国企的劳资部门即是如此。由于人力、 物力、 财力构成了企业三力， 人力是企业的壹个非常重要、 不可或缺的生产要素。 物力是我们所指的产品、设备等等，财力指

3、的是资金之类，它们均是静态的资源；而人力资 源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是壹种活性化的、动态的资源，它有壹个突出 的特征就是能够再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人力资源千差万别，每壹个人 均具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历和学识。传统的人事管理往往强调对人的“管理”，偏重于管理层面，有强烈的“控制”味道。传统人事管理更强调个人对组织、个 人对规章制度的服从；因而忽视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。90 年代以后， 随着企业基础管理模式的深刻变革， 于企业管理中，人作为壹项资源， 而且是 壹项重要的战略资源的思想得到了广泛认同。于这壹管理思想的指导下，以人才测评

4、、绩效 评估和激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立，且逐渐显示出其重要作用。进入 21 世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。显然现代人力资源管理已从 Personnel （人事） 转变为 HumanResources （人力资源管理） ， 强调人不仅是要 Management （管理），而是要 Development（ 发展 ） ，它侧重于把人力当 成资源来见待，强调人性化管理和人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作具前 瞻性， 成为企业策略性规划的壹部分。 其原则是为组织的目标而于确定的时间、 确定的岗位， 用正确的方法激励准确数量的确当的人。人力资源部门亦由原来

5、非主流的行政事务部门，成 为企业运营业务部门的战略伙伴和绩效部门。据此，人力资源管理工作者也逐渐由过去那种 行政福利角色转变为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者， 成为绩效改善的顾问，成为专职的 Teacher （教练）和企业文化最有力的推动者，而参和到 企业的各个层面。同时，现代人力资源管理强调人力资源管理工作不仅是由人力资源部门来承担具体的事务性 工作，更是职能部门主管经理人员的日常管理工作之壹，即职能主管也成为人力资源主管， 这也是现代人力资源管理和传统人事管理的壹个显著区别。（二）人力资源管理体系总体来说，整个人力资源管理体系能够归纳为“征” 、“选”、“育”

6、、“用”、“留”、“查”等六 个字，即征才、选才、育才、用才、留才、查才（考核） ，加上其基础工作 -“工作分析” ， 就是人力资源管理的全过程。（三）、人力资源发展。人力预估、人力培育、绩效管理构成了人力资源发展的三个动作。1 、人力预估和非人力资源主管关系密切。于人力预估里面， “现阶段及未来用多少人，工作发生变化需要什么样的人” ，此项工作需要 职能部门主管来做，因为他最清楚，而不是人力资源部门主管最清楚。人力资源主管当然要 知道如何去控制人力，但少不了职能主管的协助。2 、由于人力资源是企业的第壹资源，现代管理必须注重发挥人的作用，围绕人来构筑企业 的核心能力。教育训练作为开发和发展人

7、力的基本手段，以突破了纯教育意义，而成为现代 企业管理的重要手段以及企业竞争力的重要组成部分。人力培育包括几个大项：(1 ) OFFJT; ( 2) DST,即卩OJT ; ( 3 ) SD ; (4 ) TT。其中 DST(DEPARTMENTSKILLTRAINING ),实际也就是我们所说的“ OJT ”，主要是指“部门专业训练”，即于岗位上的训练( ONTHEJOBTRAINING );OFFJT(OFFTHEJOBTRAINING )是指“养成训练” ，也就是我们所讲的内训、外训;SD ( SELFDEVELOPMENT )指个人“自我启发式训练” ;TT( TEACHERTRAIN

8、ING )指的是“内部讲师训练” 。 之上这些均不仅仅是人力资源部的工作，而是所有主管经理人的工作。实际上做得最多的就 是“DST”，即部门工作教导，是所有主管随时随地于工作岗位上的教导，比如说经验传承就 是于这里体现的。人力资源部侧重点是于整合公司的训练，规划公司的培训体系。而具体的训练讲授，是那种属于公共性的训练，比如管理理念的训练、如何做工作教导等等；仍有“TT”，也就是内部讲师训练等，这壹些才是人力资源部的工作。3、绩效管理是衡量、传达和奖励员工的重要才能和绩效水平，其目的是让员工明白企业、 团队对其要求的是什么，以及他如何开展工作和改进工作。绩效考核是绩效管理循环中的壹 个环节，主要

9、实现俩个目的：壹是绩效改进，二是价值评价。现代企业的绩效考核是壹个立体的全过程的考核。考核中主管人员对下属的评价不仅反馈下属的工作表现，而且能够充分 表现主管人员的管理艺术。主管于工作过程中和下属不断沟通、辅导和帮助，记录下属的工 作数据或事实依据。于日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。因为各职能 部门的管理才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过他们借助绩效管理来达到提高效益的 目标。这也是职能部门主管经理人的日常工作之壹。（四）、员工管理 所谓的员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、福利、离职等，均是壹些人事行政的事物性工作。 员工的任用、留用，员工关系的处理，员工职业发展、员工共识

10、的产生，这壹些均无疑成为 职能部门主管工作之壹。任何层级的主管均有员工管理的职责，均有义务让自己的下属如何 提高工作意愿，如何去激发他们的工作潜能，提升他们的工作绩效。这壹些均归结为员工管 理。此外仍要凝聚团队，建设员工关系。员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工关系，即劳工关系，它涵盖了三种： A、劳资关系；B、劳管关系；C劳劳关系。A是雇佣关系；B是主 从关系，即主管和下属的关系； C 是同事和同事之间的关系。你是主管，你要凝聚你的团队 气氛，塑造好的团队气氛，让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是人力资源管理里面 “人性化管理”的壹个必然要求。现代企业有俩个重要的环境因素，壹是硬体环境

11、，二是软 件环境。硬体环境指工作的硬件，如办公设施、办公环境等；软件环境指气氛和心理环境， 气氛的营造是我们所有主管的事情。所有的主管均责无旁待地要为创造良好团队气氛而努 力，尤其于知识员工越来越多，民主程度越来越强的今天。非常可惜的是于现实管理中，有 不少的团队气氛不仅谈不上是好气氛，简直就是诡异。主管高高于上，不具备壹点亲和力， 他除了考虑到自己的事情以外，很少真正去关心下属；因而优秀的人才不断离职，此种情况 可称之为“英才早逝” ；如此又哪里会产生好的团队绩效？、非人力资源主管的人力资源管理功能 非人力资源主管应该具有如下的人力资源管理功能，这些也是其应具备的工作职责之壹：（壹）、人员的

12、招募、任用：面谈、壹般而言，人员的招募，人力资源部只是做初选的动作， 而复选是非人事主管的事情。 专业测试均是直线经理人的工作之壹；作决定任用，也由非人力资源主管根据自己的核决权 限来决定。所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到壹个 完全合适的人真的不是壹件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如 何用人、聘人实际也是壹门学问。许多知名大企业的决策者无壹不是用人的高手，如松下幸 之助。壹定不能有这样壹个错误的观念，不要以为我们施舍给应征者壹个工作的机会，实际上是应 征者给了公司壹个机会，壹个了解和合作的机会，我们要庆幸可能找到壹个好的工作伙伴。（二）

13、、提升部属工作意愿会不会做是壹回事，愿不愿做又是壹回事。于我们见来，部属有能力去做，但他不愿意采取 行动，这是最大的管理缺失，说明于人力的运用上出了偏差。不错，我们有权利解雇这位工 作不积极的下属。可是，我们是否检讨过自己呢？如果我们站于员工的立场为他想想，难道 真的全是他的问题，而自己就没有壹点该负担的责任？根据我们的实践，进入职场的员工，基本上没有人想到如何逃避工作，如何偷懒，相反均是 极力想把自己的本职工作做好，期望得到上司的肯定、同事的认可。事实上确有所谓“不可 救药、懒惰的家伙”存于，但肯定那不是出于他们的本意。部属缺少工作意愿，其原因有很多方面；作为主管人员须认真、细致地去思考、分

14、析：工作不适应、工作单调、人际关系不好、不公平、薪水不满、没有发展的机会，等等均有可 能影响部属的工作意愿。作为非人事主管的壹个重要人力资源管理职责，就是想办法真实而 全面地了解部属，本着真诚关心的态度，找出部属真正所谓“懒惰”的原因，然后再逐壹解 决。（三）、教导和训练部属 很显然，每壹个部属的绩效构成了团队的绩效，因此我们有 100% 的责任提升部属的工作技 能。 如果仅仅抱怨部属能力不足、 技能缺乏， 除了损害到主管自身的形象， 使部属丧失信心、 失望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，遗憾的是当下仍有许多主管不清楚 它的重要意义。例子很多，就不于此做更多的说明。不过，从实务出

15、发，我将强调如下几点。1 、“忙”不是借口，很多的主管开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了俩 个意思：壹是授权的工作没有做好，没有很好地把自己的事情分配给下属去做；二是头脑里 对人力培育未能真正引起重视。 “忙”不能成为推托教导训练部属的借口，我们应该实际承 担应负责的义务。当然，正式的培训课程因为有计划、有目的而能够有较好的成效；但不见 得壹定要举办正式的培训课程。 实际上我们随时均能够进行训练， 且实际也于做， 比如晨会、 例会、壹次讨论、壹个示范等均能够起到训练效果，甚至是我们的为人、作风、习惯等等均 能对部属产生深刻的影响。如果这种无意识的培训能将培训目的设计进去，收效更

16、好。2 、没有学习的机会成为离职的原因，曾经常和离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公 认优秀的同事告诉我，他离职的根本原因就是“于公司里学不到东西” 。他说他从进入公司 开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充电 的机会。再发展下去，自己将成为壹个时代的落伍者。因此，做为壹名称职的非人力资源主 管，我们壹方面要善于挤压部属的能力，但另壹方面壹定要肩负起为部属“充电”的责任。3 、“留壹手”已不适合今天的时代，于早期资讯不发达的时代，作为主管，为了显示能力、 本事，或以此维护自己的权威和影响， “留壹手”或许有壹定的效果。但今天已经是壹个“秀 才不出门，尽

17、知天下事”的时代，资讯十分发达，从我们这里学不到的东西，部属能够从其 他地方学到。 “留壹手” ，除了部属或团队绩效可能不会好之外，作为主管的向心力和凝聚力 也壹定不会好。（四）、激励部属从小孩学步你会发现， 由于受到妈妈的激励， 小孩子会兴奋地多走几步； 足球场上你会见到， 由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷的力量，这种助威也正是壹种激励的方式。事 实上，所有的人均要受到激励，包括我们自己。当上司于公司的会议上称赞我们的团队是壹 个好的团队，成绩是如何优秀，那时我们又是怎样的感觉？是否有想把工作做得更好的念 头？壹定会有！因此，务必记住部属和我们壹样，他需要我们的激励，也不是壹次就能够

18、完 成，而是要持续不断地进行。1 、激励是壹种能力：事实上，很多主管且没有认识到这点。许多主管实际上很有激励的才 能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到自己激励才能的2% 。有的主管非常“吝啬”他吝于开口，只是于安排部属壹个又壹个的工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部属 说过哪怕是“你做得太好了！ ”这么简单的话。2 、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需求理论，每个人均有不同的需求，同壹个人不 同时间的需求也不壹样。当壹个于沙漠里长途跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水 和面包，给他黄金难道会有什么用吗？毫无疑问，优秀的主管们均能够走到部属中间，善于 了解部属，善于发现部属的个人需

19、求，从而采取不同的激励措施。3 、激励的方式有俩种：壹是物质层面的，另壹个是精神上的。从物质上来讲，有加薪、晋 升、奖金，给予更高的工作挑战、工作岗位轮调等等；精神层面则为语言上的，没有固定的 模式，表现为称赞、肯定、表扬等等。很难讲哪壹种激励方式更重要、更有效。不过，物质 层面受到的限制要多壹些，往往要考虑到公司成本、公司的组织结构、工作分配本身；而精 神层面就不壹样，能够随时随地进行，而且成本低、效果佳。比如，我们不可能每天均能够 为部属加薪，但能够每天均对部属的成绩给予充分的肯定。当然激励这种方式是要运用壹定的手段才能够达到我们预期的效果，有壹点请牢记于心，激 励下属时壹定要出自真心，也

20、要做得滴水不漏；否则会让部属感到你虚伪、缺乏真诚。(五) 、进行绩效评估绩效评估是职能部门主管经理人的壹个非常重要的职责。部属到了我们的工作团队，其工作 如何？人力资源部不是最清楚，只有职能部门主管最清楚。绩效评估于整个人力资源管理中占有重要的地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和依据，是主管对部属所做的壹个整体性评价。和此同时，部属经过壹段时间的工作也希望知道自己于上司心目中的见法、位置。遗憾的是很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是壹个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，也不能真正运用考核的结果。作为职能部门的主 管经理人，除了认识到绩效评估的重要性之外，仍需强调如下俩点：1 、绩效标

21、准的设定和量化，用什么样的标准去考核员工，这是绩效考核中最为重要的问题。壹份好的工作说明书已经对 某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚的说明，但仍不够。作为主管，应该和部属去做双 向沟通，做绩效考评的初期面谈。不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花些精力而罢 了。壹个很简单的方法就是：对于这项职责，部属应该做到什么样的程度，你就会满意。这 样于沟通之后，将双方认为达到满意程度的事项记下来，绩效考核的标准就订定出来了。你 壹定要注意标准的高低问题，保守的部属往往会订壹个低壹些的标准；而期望值高的部属往 往会自己订壹个高壹点的标准；但无论如何，你的目的是订壹个切合实际的标准。2 、“双赢”和绩效发展，人力资源管理要讲“双赢” ，企业要进步，员工也需要和公司壹起成长。所以于人力资源管理