如何有效的运作流程型企业

1、所谓流程型企业，其最显著的特点是运营效率高，组织的管理结构与核心流程协 调一致。许多公司为了成为高效的流程型企业都进行了流程再造。它们整合了核心流 程，合并了相互关联的活动，砍掉了不能产生价值的活动。通过再造，这些公司在许 多方面的确有所改进，但是，它们在流程的执行过程中也遇到了不少困难，流程再造 尚未发挥出最大功效，究其原因，我们可以发现，这些公司虽然在业务流程上实现了 高效的水平化结构，但组织的权力却仍然掌握在垂直管理的业务单元子中，而后者各 自为政的做法，让业务流程的执行不时出现混乱与冲突，有的甚至导致公司绩效下 降。在现实中，这一问题困扰着许多企业。本期焦点栏目中流程型企业如何有效运

2、作一文提出了相关的解决方案：企业在进行流程再造后，还需要彻底改变它们管理 组织的方式例如，公司不仅要重新分派管理职责，还要改变基本的管理系统，甚至 改变组织文化；管理人员之间的工作方式，以及他们与工人之间的互动方式也必须改 变。本文作者迈克尔哈默与史蒂文斯坦顿以 IBM,德州仪器公司和杜克电力为例, 从创建流程型企业的复杂性、管理方式的转变、流程标准化问题等五个方面入手，向 我们阐述 ?成为流程型企业的关键要点。流程型企业面临的另外两个困惑是能否将流程 外包,以及将哪些流程外包。无疑,外包往往可以降低成本、提高流程效率,但因为 这样做风险较大,多数公司仍坚持自己运作大部分流程。其实,所谓风险是

3、指公司因 为缺乏一种明确的流程执行标准,因而无法判断外包与自行运作孰优孰劣,也无法判断哪一家外部供应商的服务更好。在把流程变成标准化商品一文中,作者向我 们展示了一个即将到来的全新世界在不久的将来,公司可以根据一套明确的流程 标准,轻松地判断某项业务能力是否可以通过外包得到提高,并且还可以对外包服务 的供应商进行比较。 目前,在信息技术和制造等领域,这些标准已被广泛应用。流程型企业如何有效运作尽管在某些时候,人们会用“再造”这个词来委婉地指代盲目精简,但在 商业世界中,再造实际上还是发挥了极大的作用。再造使公司能够更快,更高 效地运营,并且能更有效地运用信息技术。再造提高了员工的工作成效,使员

4、 工获得更多授权,让他们更清楚地看到自己的工作如何融入整个企业的运营。再造使公司的客户得到更优质的产品和更贴心的服务,并使公司的股东获得了 丰厚的分红。再造降低了公司的成本，提高了公司的收入，提升了公司股票的 价值。再造给公司带来了种种好处，最重要的是，它改变了企业领导人的视角。 在高管人员眼里，公司不再由一个个界限分明。各不相干的部门构成，而是相 互交织的工作和信息流的灵活组合，这些工作和信息流横跨各个业务部门，以 公司与客户的接触点为终点。也就是说，再造使高管人员能够透过组织的表面 结构，看到组织的根本宗旨：向客户提供价值，同时为股东创造利润。不过，这种以流程来驱动组织的新视角尚未完全被人

5、们采纳。许多公司都 对它们的核心流程进行了整合，合并了相互关联的活动，砍掉了不能产生价值 的活动，但只有少数公司彻底改变了它们管理组织的方式。大多数公司的权力 仍然掌握在业务单元手中它们实行垂直的管理形式，有时以区域为中心， 有时以产品为中心，有时以职能为中心。这些各自为政的业务单元小心守护着 它们的“地盘”、人员和资源。一边是一体化的流程，另一边是结构松散的组 织，这便导致了许多企业出现某种形式的认知失调(cognitive dissonance)水平的业务流程与垂直的传统管理系统从不同方向对人们产生拉力，结果造成 混乱与冲突，导致公司绩效下降。但这种情况是可以改变的。近年来，我们看到一些公

6、司实现了从流程再设 计到流程管理的飞跃。它们委派了一些最优秀的管理人员担任流程负责人 (process owner) ，并授予他们对工作和预算的实际决定权，它们将评估系统的 重点从部门目标转为流程目标，并且将薪酬和晋升与流程绩效直接挂钩。它们 改变了指派和培训员工的方式，强调着眼于整个流程，而非单个工作任务。它 们还对组织文化进行了细微却十分重要的变革，强调团队合作和客户要比“地 盘”与层级更重要。通过所有这些变革，它们成了真正的流程型企业其管 理结构与核心流程协调一致，而非相互冲突它们也因此受益匪浅。创建流程型企业德州仪器公司 (Texas instruments) 的计算器事业部就是这样一

7、个流程型企 业。 20 世纪 90 年代初，这个曾经蒸蒸日上的事业部陷入了困境。由于新产品 开发周期时间过长，它的产品不如那些更灵活的竞争对手畅销，管理层发现这 一问题后采取了行动，彻底重新设计了产品开发流程。公司从工程、营销和别 的部门抽 调人员组成若干小组，各小组成员在同一个地点办公，开发新的计 算器，由每个小组全权负责从产品概念设计到上市推介的所有工作，这当中包 括一些高度专业化的活动，如制作产品说明书，设计广告，甚至为教师编制培 训材料 （说明如何在课堂教学中结合使用计算器 ） 。由于各小组分头掌控所负责 流程的每个环节的工作，所有开发活动有望协调一致、井然有序，如此便可避 免过去出现

8、的那些瓶颈问题和延迟现象。但这只是理论上的推论，实际情况并不是这样。最初的一些 试点小组不 仅没有达到缩短开发时间的预期目标，而且几乎根本无法运作。事实上，他们 的工作受到其他组织成员的蓄意扰乱，因为他们在组织中不受欢迎。各业务职 能部门不愿将自己的人员、场地或职责给予产品开发小组。负责制作产品说明 书的技术文件编写工程师和设计师在收到产品开发小组的指令后，又从他们在 营销部门的主管那里接收到 相互冲突的指令。公司的培训部门不愿将编制培 训材料的权力交出来，广告部门也不肯放弃产品广告的设计工作。最后，旨在 协调产品开发工作的努力却产生了相反的效果。造成这一问题的原因并不是流程设计得不好，而是因

9、为权力仍然掌握在传 统职能部门手中。计算器事业部的高层管理者们很快就认识到，在组织结构松 散的情况下，一体化流程不可能有效地运作。不过，他们没有放弃这一流程，而是变革了组织结构。他们让开发小组成 为组织中基本的业务单位，并重新明确了各业务职能部门的使命这些部门 不再负责业务工作，而是集中精力培训员工，帮助他们掌握开发小组需要的技 能。他们设立了流程负责人这一新的管理职位，负责监督计算器事业部的产品 开发工作。他们围绕流程，而非部门制定预算。他们重新调整了办公室的布 局，更好地满足流程小组的需要并向他们提供支持。事业部的高管人员抓住一 切机会，通过正式报告、书面材料和非正式谈话，强调一切都要从流

10、程这一视 角出发。由于上述变革措施，计算器事业部在推出新产品方面大为改观。它的新产 品上市所需时间缩短了 50%，盈亏平衡点的数值下降了 80%，并且在过去毫无份 额的品类市场占据了领先地位。产品开发的平均投资回报率是原来的 4 倍多。几年后，IBM公司也经历了类似的转变。那时，IBM公司注意到一些大客户 的业务运营正在日益全球化，意识到自己必须在全球范围实现业务运营的标准 化。它必须在订单执行和产品开发等方面建立一套共同的流程，取代公司当时 在世界各地和不同的产品组中采用的不同流程。但是，这一变革行动立即遇到 了组织障碍。根据 IBM 公司当时的管理系统，权力集中在各个国家和产品经理 手中，

11、他们不愿放弃各自独特的工作方式。他们压根就不愿意为设计并推出标 准化流程分派必要的人员和技术资源。为此， IBM 公司改变了管理结构。每个流程都由公司执行委员会的一位成 员负责监控，该委员会是公司中地位最高的执行机构。所有成员都需要定期向 执行委员会报告流程的设计、部署和实施的状况，包括已经取得的成效。然 后，公司为每个流程指派一位负责人，称为“企业流程主管”，负责设计和部 署流程，并控制相关支持性技术的所有开支。现在， IBM 繁多的业务部门都要遵循“企业流程主管”设计的流程。如果 业务部门经理与流程主管在流程运作方面存在不同意见，双方就必须共同解决 分歧。通过将组织权力从业务部门转向流程，

12、 IBM 公司实现了全球业务流程标 准化的目标。这一举措的成效十分显著；新产品上市的平均时间缩短了75，按时交货率和客户满意度大幅提升，节省的成本超过90 亿美元。1997年，欧文斯科宁公司(Owens Corning)发现实施企业资源规划(ERP)系 统的工作举步维艰。ERP系统实质上就是一种整合机制，通过共享的数据库和 兼容的软件模块，在不同部门之间建立联系。如果没有一体化的流程，ERP系统的作用不可能得到充分发挥，但是，就像在 IBM 和德州仪器一样，欧文斯科 宁公司中也没有人支持流程导向的视角。因此，部门和地区经理不是拒绝采用 这种新的软件系统，就是想方设法让这一系统只满足本部门的狭隘

13、需求面对 这种情况，欧文斯科宁公司的高管人员实施了人员重组，建立了涵盖整个公司 范围的跨职能流程小组，并任命了各个流程的负责人。新的组织结构推动了 ERP系统的实施，最终使库存周转率提高了 50%，管理成本减少了 20%，物流 费用节省达数百万美元。正如德州仪器、 IBM 和欧文斯科宁公司所发现的，创建流程型企业是一 项极为复杂的工作。一体化流程自然会受到组织中传统部门的敌视，因为它会 被视作权力的威胁，因此，公司必须彻底变革其组织和管理结构。不过，这并 非意味着完全解散现有的垂直组织机构，如职能部门、地区性的业务单元或产 品集团即使在最具代表性的流程型企业，垂直的组织机构也会继续发挥重 要作

14、用。而且，公司的水平和垂直管理结构不仅要谋求和平共处，还必须相互 合作。公司不仅必须重新分派管理职责，还必须改变基本的管理系统，甚至改 变组织文化，为形成新的权力平衡提供支持。流程负责人的作用流程型企业设立了流程负责人一职，这是与传统组织相比最显著的差异。 流程负责人作为全程负责流程的高级管理人员，实实在在地体现了公司致力于 打造其流程的决心。要取得成功，流程负责人必须在流程设计，绩效评估，以 及一线操作人员的培训方面拥有真正的职责和权力。流程负责人不能只扮演临作者简介；迈克尔哈默.哈默公司 (Hammer and Company)创始人，该公司是一家管理培训公司 ，位 于马萨诸塞理的角色am

15、仅仅在设计和部再署新流程时化改造积极倒作用流程负责人°°4年1月号) 一文的作必须担负起长期职责。这么安排有两个原因。首先，流程设计需要随着商业环 境的变化而变化，而流程负责人需要引导这种变化。其次，如果没有一个强有 力的流程负责人，传统的组织势力将很快恢复其强势地位。对于大多数组织而言，流程负责人这一职位的出现是一个重大变化，因为 它实现了工作控制权与工作人员管理权的分开。传统上，工作本身和完成工作 的人员均由地区或职能经理负责监督。在流程型企业中，流程负责人肩负着设 计流程的职责，但实施流程的各类工作人员仍然向自己所属部门的负责人汇 报。许多高管人员可能很难想象这种权力

16、划分，但目前有些公司已经做到了这 一点。杜克电力公司(Duke Power)就是一例，它是流程型企业的真正先驱。作为 杜克能源公司(Duke Energy)的电力公用事业部，它为北卡罗来纳州和南卡罗来 纳州的将近200万客户提供服务。1995年，电力行业即将解除管制，杜克电力 公司认识到要想在充满竞争的环境中生存下来，就必须改善客户服务。但是， 其客户运营部门(即负责向客户供电的业务部门)现有的组织结构妨碍了服务改 善工作。该业务部门被划分为 4个地区利润中心，而各个地区副总裁忙于行政 事务，几乎无暇好好处理具体的服务工作。而且，即使他们有时间，也没有办 法协调各个地区的工作。简而言之，对于公

17、司如何向客户提供价值，没有人担 负职责。为了解决这一问题，杜克电力公司确定了 5个核心流程，它们包含了客户 运营部门针对客户服务的基本工作：制定市场战略，获取与留住客户、保证设备安全与可靠性、提供产品和服务，计算收入和收款。公司为每个流程都指派 了一位负责人，这 5 位流程负贵人与现有的 4 位地区副总裁一样，直接向客户 运营总监汇报。在新的组织结构中，地区副总裁继续管理手下的员工，流程部门的员工人 数很少但流程负责人对公司如何运作享有极大的决定权。第一，他们负责 设计各自的流程每一步工作如何开展都由他们确定，各个地区都要按照他们 的设计行事。第二点也同样重要，流程负责人负责设定绩效目标，确定

18、预算， 并在各个地区之间分配预算。也就是说，虽然各个地区继续握有人员管理权， 但绩效评估却取决于完成流程负责人设定的目标的情况，而且它们的预算有很 大一部分是由流程负责人划拨的资金积累而来。地区副总裁别无选择，只有与 流程负责人合作。事实证明，新的组织结构取得了巨大成功，整个公司直接以客户为中心的 程度大为提高。实际上，每一项客户服务活动都经过了彻底的重新设计。例 如，产品和服务提供流程的负责人罗市曼宁 (Rob Manning)与地区业务部门、 供应商，以及自己手下的 10 位员工合作设计了一种组织安排仓储设施的新方 法。安装人员第二天需要的零部件在头天晚上就摆放好了，便于第二天一早来 取走

19、。这样，安装人员在 10 分钟内就能装车出发，比过去通常需要的 70 分钟 时间大大缩短。由于安装人员一天可以完成更多工作任务，客户不必再长时间 地等候服务。曼宁还改进了公司与建筑承包商客户的合作方式。在 1996 年末，杜克电力 公司对这些客户的服务承诺 (例如，在某个日期前铺设电缆 )兑现率仅为 30到 50。这给这些客户造成了一些困难，因为他们都根据杜克电力公司承诺的交 付日期确定各自的施工进度。造成这一问题的是向客户做出承诺的人员，他们 并没有确切掌握公司外勤人员是否能按时施工的情况，因此不能确保所需要的 技术人员在约定时间到位。曼宁及其团队设计了一种新的日程安排系统，更详 细地提供可

20、调配的外勤人员的出勤信息，从而能够更具体和准确地分派工作。 他们还指派人员与客户协商所承诺的完工日期，及时通知客户做出了哪些调 整。最后，他们通过衡量按时完工百分比和每天公布每个地区完成的工作情 况，强调兑现服务承诺的重要性。到 1999 年时，杜克电力公司的工程服务承诺兑现率已经高达 98 新的管理方式杜克电力公司知道，要成为流程型企业，仅仅设立新的管理职位和重新安 排职责是不够的。随着权力界限变得模糊起来，管理人员之间以及他们与工人 之间的互动方式也必须改变。管理方式与组织结构同等重要例如，流程负责 人不能简单地要求流程实施人员照其命令行事。他们必须通过业务部门负责人 （ 在杜克电力公司中

21、，就是地区副总裁 ） 安排工作。曼宁认为履行自己的职责需 要掌握三种关键技能：“施加影响，施加影响，再施加影响。”业务部门负责 人则必须与流程负责人协商，确保流程设计和流程目标合理，资源配置公平。 也就是说，权力划分使合作不可避免。不合作，就会失败。杜克电力公司的管理人员像大多数公司发生的一样，起初也不习惯这种合 作方式。刚开始时，流程负责人和地区副总裁在工作中往往更像是对手，而非 伙伴。直到所有管理人员坐到一起，拟定了一份他们称之为“决策权矩阵” （decision rights matrix） 的文件后，才解决了这一问题。该矩阵明确了不同 管理人员在每一项重大决策中将要发挥的作用，包括改变

22、流程设计、招聘人 员，设定预算组织。例如，它详细规定了哪些管理人员制定决策，决策前必须 征求哪些管理人员的意见，决策后必须通知哪些管理人员。事实上，这个矩阵 是杜克电力公司推动管理人员开展协作的指导方针。现在，管理人员们很少需 要刻意去参照这个矩阵，因为它已融入了他们的工作之中。不过，这个具体明 确的矩阵使管理人员切实了解到新组织的运作方式，而且也正是在建立矩阵的 过程中，他们对新的，更具合作性的管理方式有了认识。杜克电力公司 5 个核心流程的负责人还必须学会密切合作。毕竟，每个流 程都不是“孤岛”。它们会有重叠之处，因为流程实施人员常常涉足多个流 程，而且有时还会同时参与多个流程。例如，杜克

23、电力公司的线缆安装 （ 属于产 品和服务提供流程 ）和维护工作 （ 属于设备安全与可靠性保证流程 ） 由同一批外勤 人员负责。起初，这种重叠造成了冲突。安装工作几乎总是有严格的期限。因 为客户需要公司承诺准确的交付日期，而维护工作常常没有严格期限。因此， 维护工作总是被往后推。后来，这两个流程的负责人一起想出了一种新的工作 安排方式：让某些外勤人员只负责一个流程，剩下的组成一个流动小组，兼顾 两个流程的工作。设备安全与可靠性保证流程的负责人还同意尽可能在春秋时 节安排例行维护工作，使公司在需求最旺的夏季能有更多人手从面解决具体的 流程冲突外， 5 位流程负责人还定期在正式的会议上与他们的老板，

24、即客户运 营总监，一起审核和协调运营计划，预算、绩效衡量指标等。准备转变为流程型企业的公司，除了要改变管理人员的互动方式，还要改 变他们与一线员工的沟通方式。由于以流程绩效为评估准绳，那些拥有丰富流 程知识的流程小组成员几乎不需要传统类型的主管人员通常由主管履行的职 责，小组自己都已承担了大部分。而主管更多地是扮演教练的角色，他们教工 人如何实施流程，评估他们的技能，监督他们的发展，以及在他们需要时提供 帮助。事实上，杜克电力公司已经完全取消了曾经普遍存在的工头一职，代之 以流程协调员这个新的职位。流程协调员所起的作用是辅导流程实施人员，而不是控制他们，杜克电力 公司的管理效率因此大为提高，原

25、来 10 个工人就需要配一个主管，而现在流程 协调员一般可以为 30到40人提供支持 （有些公司最多达到 70人） 。杜克电力公 司的管理层级也大大减少：一线工人与地区副总裁之间的管理层级由过去的 6 层减至 3 层。由于流程负责人接管了地区副总裁以前的一些职责，地区副总裁 也更专注于人员培训和发展工作杜克电力公司的一位高管称他们是“超级教 练”。流程负责人还在管理一线工人方面起到间接但十分重要的作用。虽然他们 没有扮演教练的角色，但用曼宁的话来说，他们就像“布道者”，他们推动流 程设计，满足客户的利益需求。“作为流程负责人，我的职责就是让流程中的 工作人员相信，按客户要求去做是最高要求，而我

26、们提供的流程就是他们最有 效的工具。”这是曼宁对自己职责的描述。为此，曼宁为手下的流程工作 人员设计和提供培训课程，设定绩效目标，以及定期与他们交谈，让他们了解 不断变化的客户需求，并听取他们关心的问题和一些想法。总之，传统的管理方式在流程型企业中是无立足之地的。管理人员不能采 取命令和控制的做法：而必须采取协商和合作的态度。他们不能挥舞权杖，而 是要施加影响。任何希望转变为流程型企业的公司都需要去了解该如何改变管 理方式，以及这些改变将对人员配备和培训产生哪些影响。能够轻松实现这种 转变的管理人员很少，有些管理人员可能根本做不到。流程标准化问题在向流程型企业转变的过程中，由许多不同的业务部门

27、组成的公司将面临 一个重要的战略问题：所有业务部门是采取相同的工作模式，还是根据各自的 需求度身定制流程 ?在流程型企业中，组织结构方面的关键问题已不再是集权还 是分权的问题，而是流程标准化还是多样化的问题。解决这一问题要视具体情 况而定。例如，IBM,杜克电力公司和前进保险公司 (Progressive in sura nee) 都选择采取流程标准化的做法。它们为每个流程指派一位负责人，由他们在整 个公司中设计和实施各自负责的流程。相反,美标公司 (Ameriean Standard) 在 每个主要的业务部门中都有不同的流程负责人和流程设计。流程标准化有诸多好处。首先,管理费用降低了,因为流

28、程只需要一位负 责人和一位实施人员,只需要一套说明文件和培训材料,也只需要采用一种信 息系统。其次,它能让公司在对供应商和客户的管理上具有一致性,双方的交 易成本都会减少。通过在所有业务部门采取标准化的采购流程, IBM 公司能够 确定一份统一的合格供应商清单,从而能够集中采购力量,这样就能比供应商 更具有议价优势。欧文斯科宁公司的所有事业部都采用了标准化的订单履行流 程,因为它们有许多相同的客户。这极大地方便了客户他们只需提交一份 订单,收取一张发票,支付一份账单。欧文斯科宁公司也受益匪浅,通过将不 同事业部的发货统一起来,它节省了数百万美元的物流费用。第三,流程标准化能够增强组织灵活性,这

29、一点或许有悖于我们的直觉。 在实际工作中,当所有业务部门都以同一方式实施某一流程时,有利于公司根 据需配人员,从而在组织结构上变得更有弹性。与流程标准化相比,流程多样化也同样有其令人信服的理由,它的一个巨 大优势是：公司可以采取不同的方式为不同类型的客户提供服务。例如,许多 工业客户购买德州仪器公司的数字信号处理芯片,安装在它们生产的照相机和 手机上,这些客户要求德州仪器对设计变化做出快速响应,而零售商客户则要 求德州仪器对标准产品快速补货。如果德州仪器公司对这两类客户采用相同的 订单履行流程,将会产生适得其反的结果,两类客户都不会对它的服务感到满 意。在意识到这一事实后,德州仪器公司允许其业

30、务部门设计和管理它们各自 的订单履行流程。有些公司已经决定仅对某些流程实行标准化。例如,为了获得相对于供应 商的议价优势,惠普公司 (Hewlett-Paekard) 采用了标准化的采购流程,但由于 其产品和客户存在很大差异，公司就设计了不同的产品开发流程。强生公司 (Johnson & Johnson) 在其所有的医药业务部门基本上采用标准化的研发流程。 以此鼓励共享人员和创意。而且，这也使它能够对所有研发项目进行统一的组 合管理。与此同时，不同的业务部门根据各自产品的独特特点，自行设计销售 和生产流程。一条基本的经验法则是，在尽量满足各种客户需求的条件下，公司应该尽 可能采用标准化

31、流程。但我们发现，与允许流程多样化相比，强制推行标准化 流程的难度通常更大。当公司高管提出流程标准化的建议时，事业部总经理们 几乎肯定会齐声说“我们的情况各不相同啊”。他们之所以反对，也不难理 解，这可能是出于一种担心，即标准流程不能满足不同部门和不同客户的要求 要真是出现这种情况了，那么流程标准化可能的确是错误之举。但是，这 也可能仅仅代表了事业部在即将失去自主权之前的抗议。各事业部总经理们习 惯于把自己当成经营各自业务的掌门人，他们只要公司总部向他们提供资源和 制定工作目标就行了，除此以外不希望受到任何干涉。公司总部应该对总经理 们的抵制反应有所准备，但是不应该退让。标准化流程的收效巨大，

32、值得努力 争取。向流程型企业转变 要向流程型企业转变，仅仅重新绘制组织结构图远远不够。我们讨论的是 彻底转变，即采取许多新的管理和工作方式，这些并不容易做到。公司需要对 此给予全身心的投入和关注。不幸的是，目前大多数公司都漂浮于或沉没在变 革计划的海洋中 (我们研究的一家大型零售商竟然有 250 项变革计划 ) 。变革计 划的激增会对公司造成多方面的不利影响消耗资源，引发混乱，激起人们 的怀疑情绪。因此，在开始向流程型企业转变前，管理层需要仔细审视公司所 有的变革计划，放弃与流程管理无关联的计划，并将一些有关联的计划合并起 来。公司必须尽量避免因计划过多而分心。向流程型企业转变应该与某个重要的

33、战略举措联系在一起。例如，美标公 司打造流程型企业是和减少营运资金联系在一起的，它通过缩短周转时间和降 低库存水平来实现公司这一长期目标。欧文斯科宁公司将向流程型企业转变与 ERP实施工作联系在一起杜克电力公司以行业解除管制为契机向流程型企业 转变。 IBM 公司则与建立真正的全球性企业这一目标联系起来其他许多公司 将这一转变与进军电子商务领域、实施合并，或者整合供应链联系在一起。一个尤为有效的方式可以强调打造流程型企业的重要性，并且帮助确保这 一努力取得成功那就是任命拥有广泛影响力，并且受人尊敬的高管人员担 任流程负责人。通过在这些岗位上安排最优秀的人员，管理层强调了对流程管 理的高度关注，

34、并确保流程负责人受到重视。除了关注转变进程，公司还需要切实认识到将会付出的代价和这一进程将 会产生的颠覆作用。向流程型企业转变并不是一剂速效药，这一目标不会一夜 之间实现。早在 1995 年 1 月 1 日，美标公司就宣布向流程型企业转型，但到 1999年底时仍未走完这一旅程。IBM，杜克电力，以及我们讨论过的其他公司 也仍然在根据它们的流程，努力对某些业务领域进行调整。高管人员需要做好 付出多年努力的准备，并相应地调整整个组织的预期。当然，并非所有工作都 需要马上完成。公司应首先任命流程负责人，因为他们将指导整个转型工作。 公司从一开始就应建立基于流程的评估系统，跟踪转型过程的进展。但是，在

35、 员工培训计划，薪酬计划，以及其他成本高昂或复杂的基础结构性要素方面， 投入常常可以推迟。 ( 参见副栏“流程型企业的基础结构” ) 公司最好首先着眼 于快速取得某些切实的成效，而不是从一开始就试图在整个组织范围内构建流 程型企业。这是因为，如果在开始阶段没有明确的迹象表明公司将实现期望中 的成效，人们会变得焦虑不安，进而开始抵制变革，这样整个工作将会失去动 力。在德州仪器公司，产品开发流程的成功向整个组织证明了流程管理的效 力。该公司随后再开始在供应链。零售商管理和其他流程中采用这一方法。拥有许多业务部门的公司有时会发现，指派一个部门带头向流程型企业转 型会很有帮助。该部门成为可供组织参照的

36、原型。参考这个部门的经验，高层 管理者就能为整个公司确定和解决一些问题，提高成效，并为其他部门制订行 动计划。例如，在约翰迪尔公司 (John Deere) ，其两个事业部率先转型为流程 组织：一个是约翰迪尔医疗保健 (John Deere Healthcare) 事业部，另一个是全 球建筑设备 (Worldwide Construction Equipment) 事业部，后者是约翰迪尔的 一个设备制造部门。公司的其他事业部现在有机会学习它们的经验，利用它们 的最佳实践举措。在成为流程型企业的过程中，公司需要发生很大的转变，由此遇到组织成 员的强烈抵制是难免的。不过，我们发现很少有一线工人阻止

37、公司向流程型企 业转型。一旦他们看到自己的工作内容将会更加丰富，工作将会更有乐趣，他 们一般会积极支持公司转型。相反，最大的阻力通常来自高层职能经理、事业 部负责人，以及最高管理层团队的其他成员。这些高管人员常常因为失去自己 的地盘和权力，对所见所闻愤愤不平，或者对新的合作性管理方式感到不满。 如果他们随意流露出这种不愿变革的情绪，其他组织成员很快就会受到负面的 影响。因此，公司 CEO特别需要注意与业务部门负责人沟通，让他们参与变 革，取得他们的全力支持。CEO们应该做好心理准备，如果有人顽固地拒绝变 革，那就应该将其解雇。根据我们的经验，任何公司在转变为流程型企业的过 程中，常常都会有四分

38、之一到一半的高管人员主动或被迫离开。展望未来 鉴于从传统企业向流程型企业转变会面临巨大的挑战，有些公司可能会想 这样做是否值得。我们认为，大多数公司都没有其他选择。流程管理并不仅仅 是解决质量差或成本高等具体问题的一种方法，它还是利用新机遇的一个平 台。以电子商务为例。在竞争残酷的互联网领域，准确而快捷地实施流程至关 重要。正如亚马逊公司(Amazon, com)和其他电子商务领先企业所发现的，如果 你能毫无差错地按时交货，就会有回头客。如果你弄砸了，客户不会再给你机 会。当网站背后是一个存在缺陷的流程时，网站只会起到宣传其缺陷的效果。 B2B 电子商务同样如此。如果你的流程并不完全可靠，在瞬

39、息万变的制造业， 别指望成为戴尔公司 (Dell) 或现今任何其他制造公司的供应商。但是，在变化中重新设计流程的能力与拥有顺畅和高效的流程同样重要。 从订单履行到客户服务，再到采购，很少会有运营流程保持固定不变。随着市 场发生变化，新技术的面世，以及新竞争对手的出现，公司的流程必须做出相 应的改变。我们来看看 IBM 公司的例子。过去几年， IBM 公司成功地重新设计 了大部分流程，但如今它又再次重新设计这些流程，使它们与万维网兼容。如 果没有流程型企业固有的灵活性， IBM 或任何公司几乎不可能在迅速转变流程 的过程中，避免让整个业务陷入混乱。在不断变化的世界中，流程型企业是一 种合适的组织

40、形式。翻译：章程 * 副栏流程型企业的基础结构传统上，公司进行绩效评估、确定薪酬、提供培训，甚至安排办公场所的方式均根据其 垂直部门的需要而设计，而不是根据业务流程的需要设计。并且，这种设计是以个人，而非团 队为对象的。因此，许多向流程型企业转型的公司，将要重新审视其组织基础结构的许多基本 要素。评估大多数企业都缺乏严格的流程评估指标。它们可能对制造成本和产品销售 收入了如指掌，但对于无差错履行订单的次数或新产品从概念到实现赢利的确 切时间却并不清楚。事实上，它们往往并不确定应该对流程的哪些方面进行评 估。它们的评估系统被限定在组织的各个边界内。而它们的流程却跨越了这些 组织边界。因此，在公司向流程型企业转变的过程中。管理人员需要透彻分析，确定 流程中哪些方面与实现组织的总体目标量为直接相关。杜克电力公司就进行了 此类分析。它确定了首要的战略目标比如提供可靠的和具有价格竞争力的 电力和无故障客户服务并弄清了每个流程将如何影响这些目标然后，它 建立了相关的流程绩效评估指标。产品和服务提供流程的评估指标包括：向客 户承诺的项目按时完工百分比、一次正确完成安装百分比，以及呼叫中心