如何对供应商进行质量管理与控制-物流管理

1、如何对供应商进行质量管理与控制物流管理如何对供应商进行质量管理与控制完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管 理,质量才有根本的保瞳。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作 关系已经成为企业必须认真面对的问题。从90年代末起,企业开始对谁是真正的"伙伴"进行重新评价。根据关系的密切程度不同，企业将与自己有一般业务关系的企业称为"对 方"，而将长期与自己有密切关系的企业称作"伙伴"。只有具备一定条件的 ”对方”才能成为”伙伴”。成为伙伴关系的必要条件是:共同的看法；相互承诺；独特的贡献；共同 的目标；相互信任。

2、具体讲，双方对他们共同面对的问题要有共同的看法；相互 承诺并履行承诺；尽管对一方来说，同时还拥有其他属于公平贸易关系的客户或 供应商，作为伙伴关系的企业往往是那些能使对方的管理层非常满意的企业；对 他们的伙伴关系有共同的目标；彼此有充分的信任。现在我们在理论和实践中使 用的"贸易伙伴关系"实际上是公平贸易在其发展中所采用的一种形式，就目前 而言是其发展中所处的最高阶段。供应商对企业具有非常重要的作用,而且其重要性有不断提高的趋势。因 而与供应商建立伙伴关系，在供应链管理具有非常重要的意义。在供应链管理的 实践中,企业为了建立和保捋伙伴关系，做了大量的有益的尝试，归纳起来有以

3、 下几个方面：企业如何与供应商建立和保持伙伴关系将供应面(supply base)缩小到可管理的水平实现世界一流供应商质量 与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程,就是确定要保 持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程。从过去的情况来看，- 般来讲絶大多数企业在这个过程中都需要在很短的时间内急剧减少它们原有的 供应商的数量。实际上,美国在20世纪80年代和90年代早期都经历过急剧 的供应面再造的过程。为什么最优化企业的供应面能够影响供应商的质量呢？简 单地讲，与200家供应商进行业务往来上方2000家容易得多。而且,如果企 业能够正确地减少供应商,就能够使供应商质量的

4、平均水平得到提高。经过选择 而留下的供应商，应该是能够在各个方面提供更好表现的供应商。因为谁都不会 将它最好的供应商从供应面中去掉。对供应商建立高标准的绩效目标建立高标准的绩效目标意味看企业希望供应商能够以比他们的竞争对手 的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比，目的是使自己的供应商以优于竞争对手 的供应商的速度完善供应商的工作。例如,摩托罗拉公司宣布,它的供应商必须 追求和它同样高标准的目标。它的供应商应该在以下四个方面不断改善他们的工 作,以满足公司对它们的要求:与实现无缺陷产品质量同步发展；保持领先的产 品和加工技术；准时生产、准时送货；提供具有成本竞争优势的服

5、务。综合的供 应商评价系统使得摩托罗拉能够对每一个供应商，按照每一步目标进行对比评 价。摩托罗拉宣布，已实现百万分之三点四的无缺陷率，他们现在正在向十亿分 之几的缺陷率努力。将商业道德作为供应商评级的一项重要内容 在实践中,有的企业使用"选择偏爰的供应商"的做法。它们根据考察的 结果，列出本企业“偏爰”的供应商的名单，将"偏爰"的供应商作为长期的供 应商。具体来说，是对供应商进行评级，将所有的供应商分为ABC等几个级别。其中A级为最高级。它们根据什么对供应商进行评级呢？根据对供应商的表现进行综合考察，其中最为重要的一项就是看对方所遵 循的商业道德是否与自

6、己的商业道德相符合。就是说，企业所拥有的商业道德水 准是决定它能否成为合格的供应商的一项重要内容。对表现优异的供应商进行奖励过去，企业总是设法寻找优秀的供应商，而不愿意与供应商分享由此而得 到的利益。这往往会妨碍供应商积极性的提高，也因此不可能让供应商主动为改 善工作而做长久的打算。克莱斯勒公司在这方面给我们树立了一个最好的榜样。 供应商通过克莱斯勒的SCORE(suppliers costreduction)即供应商降低成本 在现系统，向公司提供改进意见，使得公司和他的供应商在1997年及后来几年 大约节约资金共15亿美元(Robert J.Trent ,1999)。其中，很多节约是来自质

7、量改进而带来的成本降低。克莱斯勒按供应商的贡献与他们分享这部分利益,而 分享又会刺激供应商的积极性。实行供应商认证制度供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程，通常 是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证,就意味看其工 作过程和方法全部都在质量控制之内。它们提供的原材料、配件或子系统一般也 无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效,而不是对整个企业和 整个产品认证。对企业而言，认证工作对它所采购原材料质量的提高有重要的影 响,因为供应商所提供的原材料的质量是评价供应商绩效的一个重要因素。供应 商认证是供应商管理的一项重要内容，也是供应商管理的一种重

8、要方法。在供应 商认证的实际工作中,特别要注意的是，要对供应商进行不断的考核和评价,否 则就会产生供应商绩效下滑或供应商管理失控的风险。供应商质量管理的策略与方法随看全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公 司的质量管理(CQC)向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变，供应商 质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础,只有 加强供应商质量体系的管理,质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控 制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。供应商开发选择的十大原则供应商开发的基本准则是"Q.C.D.S"原则,也就

9、是质量，成本,交付与 服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建 立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品 的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品 进行成本分析，并通过双贏的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应 商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后 点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。供应商选择的十个原则：总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合 评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、 设备管理、人

10、力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货 协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科 学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运作，标准统一,减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评 价应是不一样的z保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50% ,反对全额供货的供 应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风 险较大,因为一旦该供应商出现

11、问题，按照"蝴蝶效应"的发展,势必影响整个 供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还 要考虑地域风险。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约23家，主 次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需 要不断更新。供应商质量管理十大原则传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理，对外则作为一种被动式 的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面,IQC来料质量管理将转变为供 应商的源头质量管理。企业不是被动地与

12、供应商打交道，而是要主动地引导,改 变，管理，维护它们之间的质量体系。1. 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。2. 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。3. 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖,分散采购风险。4. 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。5. 对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议,在该协议中具体 规定双方的权利与义务、双方互惠条件。6. 采购商可在供应商处设立SJQE , SJQE通过扮演客户的角色,从而达 到推动供应商的质量的目的。7. 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比,制定和落实执行奖惩 措施

13、。8. 每年对供应商予以重新评估,不合要求的予以淘汰,从候选队伍中再 行补充合格供应商。9. 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。10.管控供 应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。供应商的考核项目采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核 供应商,并按百分制的形式来计算得分,至于如何配分,各公司可视具体情况 自行决定：1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后 计算出一个较为标准、合理的价格。2. 品质：批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一 年）的批退率来判定品质的好坏,如上半年某供应商交货50批次

14、，判退3批 次,其批退率二350x100%二6% ,批退率越高，表明其品质越差,得分越低。平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平 均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、 85%、95% ,则其平均合格二(90%+85%+95%)一3二90% ,合格率越高, 表明品质越好,得分越高。总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商 第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率 二98507000x100%二98.5% ,合格率越高，表明品质越好，得分更高。3. 交期交量：交货率二送货数量三订购数量

15、X100% ,交货率越高,得分就越多。逾期率二逾期批数m交货批数X100% ,逾期率越高,得分更少;逾期率 越长,扣分越多；逾期造成停工待料z则加重扣分。4. 配合度(服务)：配合度上,应配备适当的分数,服务越好，得分越多。将以上三项分数相加得出总分,为最后考核评比分数,以此来考核供应商 的绩效。对供应商的控制方法对供应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供 应商进行ABC分类,以区分重点、一般、非重点供应商,然后根据不同供应 商按下列方法进行不同的控制:1. 派常驻代表。2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。4. 成品联合检验,可以由客户会同采

16、购人员一同到供应商处实施联合检验。5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等L6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导,使其提高品质水平，满足公司 对品质的要求。7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。8. 进货检验。（-）产品质量质量合格率（P ）二合格件数m/抽检件数n xlOO%退货率二退货r/交货次数N x 100%如果在N次的交货中,每次的产品合格率P都不一样，则用平均合格率 P来描述。（二）交货期交货准时率二准时的次数/总交货的次数x 100%（三）交货量按时交货量率二期内实际完成交货量/期内应当交货量xlOO%未按时交货量率二期内实际未完成交货量/期内应当交货量xlOO%如果每期的交货量率不同，则可以求出各个交货期的平均按时交货量率:平均按时交货量率=X按时交货量率/N考核总的供货满足率可以用总供货满足率或者总缺货率来描述:总供货满足率二期内实际完成供货量/期内应当完成供货总量xlOO% 总缺货率二期内实际未完成供货量/期内应当完成供货总量xlOO%二1 -总供货满足率（四）工作质量交货差错率二期内交货差错量期内交货总量X100%交货破