丰田之精益生产

1、丰田之精益生产什么是精益生产？精益生产是 21 世纪几乎所有产业的主要制造模式，所以美国把它定为其国 家 2006 年必须达到的目标。在最小化经济批量的同时，提高品质、效率和应变 能力，提高收益就是它的精髓。“精益生产 是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革， 使生产系统能很快适应用户需求不断变化， 并能使生产过程中一切无用、 多余的 东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理 论上来研究则仅仅是最近几年的事。 麻省理工学院的教授们把这种生产方式称为 “精益生产”从客户的角度来看待产品的价

2、值 - 客户驱动 以最佳的流程来组织增殖活动 - 同步 不间断地进行这些活动 - 流动 只生产客户所需要的 - 拉动 追求完美 -持续改善丰田的精益生产发展史：1950 年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这 个厂每天能生产 7000 辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他 的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。战后的日本经济萧条， 缺少资金和外汇。 怎样建立日本的汽车工业？照搬美 国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的经济和技术基础与美国相距甚远。 日本当时没有可能全面引进美国成 套设备来生产汽车， 而且日本当

3、时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。 “规 模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国 情，提出了解决问题的方法。经过 30 多年的努力，终于形成了完整的丰田生产 方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了 1300 万辆，占世界汽车总量的 30以上。精益方式的基本理念有：从根本上讲，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资 源，是丰田生产方式最基本的概念消除一切形式的浪费 （损耗） 。在精益管理中列举了几种典型的浪费： 废品与 次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、 多余的搬运，库存的积压，

4、过剩的产品或服务功能。 认定“一切不产生附加价 值的活动都是无效的流动”，它们就是浪费。 连续改进，不断完善，不断提高， 精益求精。 实施零缺陷、零库存、零故障与零调整 （如10分钟换模法 ）。 把通 过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。 确立“人是生产 诸要素中的首要因素”理念。精益生产优点所需人力资源方面， （ 无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部 门）与大量生产方式下的工厂相比，均能减至 1/2 ； 新产品开发周期可减至 l 2 或 2/3 ； 生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的110；工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的 1/2; 成品库存

5、可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4 ；产品质量可提高 3 倍。精益生产内容： 精益生产方式有两大支柱： 一个是Just in Time （准时制生产），一个是Jidoka （自动化）。关于丰田的 JIT?准时制生产方式（JIT ）是一种制造系统和在需要时准确供货系统，精确的 数量，零缺陷和最小批量运送。 一个准时制生产系统要做到零库存或制品量最小 化、最小或零交货周期，和大量地减少运输成本。JIT 的演变：推进准时化生产的努力是从上个世纪 40 年代开始的，第一步是努力压缩冲 压工艺的准备时间在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第三年， 丰田开始彻 底调整搬运方式，也就是大多数人熟悉的

6、 " 超市" 式物流。"超市"式物流，采用了超市货架上哪一物品缺货就补货的办法，是后一道工 序向前一道工序索要自己需要的东西， 而不是曾经的前一道工序将自己加工完的 东西传递给后一道工序(作者注：大野耐一称这样的调整为 " 搬运的逆循环 " ) 在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第四年，开始废止 "中间库 "(作者 注：在废止 "中间库"的 10多年后才全面废止传统意义上的 "出入库票 "。这就是 为什么说在无库存管理中， 大野耐一将对传统意义上的仓库的关注， 放在了最后

7、的原因- 在压缩库存的努力中，首先将焦点置于 "中间库"和"在制品" (中间产 品)，而对仓库本身的关注却在其后 10 年才展开)在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第五年， 开始积极推进零件加工的 生产线与组装生产线的同步化，并在其 5、6 年后，与搬运的持续调整相结合， 更加彻底地推进 "超市 "式物流方式。从上面的几个大脚印中，可以清晰地看出推进准时化生产，并不是单纯地在 "时间"概念上努力， 而是通过持续调整涉及生产的不同的系统， 帮助人们发现问 题。 实施 JIT:准时生产是丰田生产方式的核心。 所谓准时

8、生产， 意指在适当的时间生产适 量的产品生产既不提前也不滞后既不多生产也小少生产。其目的是，尽可能 地减少在制品、半成品和产成晶的库存量，降低库存费用。为了达到这一目的，丰田汽车公司采取了两个措施：一个是通过看板生产， 实现生产的同步化。 看板生产是实现准时生产的基本手段， 具体方法是， 按销定 产，逐次向前确定各部件的生产批量。通过“看板”连接上下生产工序。丰田汽 车公司的“看板制度”明确规定： (1) 次品不能交给下道工序； (2) 由下道工序去 上道工序领取部件； (3) 上道工序只能生产下道工序所领取部件的数量。 “看板制 度”还规定，禁止不凭看板领取部件；禁止领取超过看板规定的数量的

9、部件。第二个措施是， 通过提高设备安装调试的效率， 降低经济批量， 从而有效率 地降低库存费用。 生产成本包括库存费用和设备的安装调试费用两部分， 在计划 产量一定时 每次投入生产的批量越小， 则在制品、半成品及产成品的库存量就 会越少， 库存费用就越低。 但相应地设备安装调试次数会增加， 总的设备安装调 试费用会提高。 因此，最有效率的投入批量应当是能使这两项费用相加的总费用 最低的批量，这个批量叫经济批量。经济批量与每次安装调试设备的费用是同向变动的， 每次安装调试费用越低， 则经济批量就越小， 当经济批量降低时， 总的库存费用也随之降低 于是总的生 产成本就降下来了。 因此，丰田汽车公司

10、在降低每次安装调试时间和费用方面作 了很大的努力， 取得了显著的成效。 例如丰田汽车公司原来安装一台螺栓车床 需 8 小时后来缩减到了 1 分钟。丰田汽车公司安装上用于生产汽车挂钩板的 800 吨的压力机需 10分钟但在欧美需要大约 6小时。总结丰田 JIT 的实施方法 ，也就是生产计划平准化；零件采购平准、小批量 化、厂内物流进度引取、小批量化的过程。因此，可以得出 JIT 的实现需要满足 三方面的要求：生产平准化、可视化的进度引取和小批量多频次物流。 供应链管理对 JIT 实施的影响：其实，实现丰田 JIT 不仅是方法问题，更是一个供应链管理的问题。丰田供 应链管理的优势非常明显， 实施条

11、件也很苛刻。 其中，一体化的设计为高效供应 链提供了前提， 全面监控为高效的供应链提供了管理保障， 具有自我改善功能的 机制和企业则成为高效供应链的持续动力。丰田供应链的优势：1 、作为工业链的核心企业，具有很强的供应链掌控能力。这一方面来自品 牌优势；另一方面来自对供应商的管理方法， 主要有两点：一是选择单一供应商， 将供应商视为合作伙伴，与其共同改善，共同发展，中途不轻易变更供应商；二 是建立合理的供应商体系， 将供应商按零部件的重要程度分类， 不同程度的参股 关键供应商，以加强对供应商决策的掌控。2、入场零件物流、厂内物流、销售物流三者在设计和管理方面都融入了一体化 的思想，做到了整体最

12、优，体现了 JIT ，确保了供应链较低的在库水平。3、平准化使上游供应商以及上下游物流承运商之间更好地组织生产和安排运输， 确保了高品质、4、切实实施PDCA通过核心企业实施的多层次改善活动以及对服务外包的管理体系（交流+指导+份额评定），推进供应链链管理体系的发展仁供应密的设计全员的改誓创羸 小组的改暮QCii 高层推动的改善一 推进腿务商的改善 对待何血的积极杰度3供应错的监控 *可观过棵异常反馈 结舉KPI分折一体代的思怨过程控制的If理方法S1丰田供应链管理PDCAffi环* 体化的物施模式 物潦僧锂涼平顺*成本和姣率的平葡工具上：三化-标准化、通用化方注上：牢准化*小枇痔爹频次*墓于

13、精購的时间漳理-推拉结合结合货物特点分类琴虑遽级细分的小批化效卑上：快速响应信息僵申度离 信息及时性强”异常对应的标准手册图2丰田供应槌的一体化设计思想解析传统的芳虑方法 在库的富魅-厂内物潦商品车物潦1阶段最优并非整休最扰亠 J* LJ2掩搭了供应懵的问豐r最优r最优F丰田供应链的考虑方法疇厂厂内物礙裔品车物流图3丰田供应链以整体量优为导向关于丰田的jidoka ?Jidoka是丰田的独创词汇，是指有智慧的能自我辨别的自动化机器，有异常时能自动停下来，无需人照看。Jidoka的演变：阶段内容解释1人手化以人力从事所有的工作2机械化以机器代替人的工作，人员工作速度可加快，个别效率 可提高3自动

14、化省力化4Jidoka有异常时能自动停下来的设备，人可以离开设备，可以 依据市场的需求量配置最少的人员来生产。5无人化所有工作均有机器完成，人员仅做故障排除的工作Jidoka与自动化的区别：很多人把Jidoka理解为“自动化” (Automation )。实际上，日语“ Jidoka ” 包含“主动”的意思，中间那个字“ ”比汉语的“动”多了一个偏旁，表明了 人的存在。丰田用这个词是为了强调给机器以类似人的智能这一概念。 也就是说, 只有建立在能够发挥工人主动性的即时生产的基础上，才能实现真正的精益化。自动化Jidoka人(作业)有价值和无价值的东西混合在一起1.尽可能消除无价值的动作机器1.

15、 自动开动的机器2. 需要人照看3. 省力但不省工时1. 能自动停止地机器2. 不需要人照看3. 省力省工时异常因受限制工人无法开机器机器能自我检查并关机器故障1. 经常发生2. 花时间修复而已1. 机器，制具，产品毁坏前停机2. 排除要因后可立即开机不良品多且连续发生不生产，不送出问题点以人手来隐臧再发暴露出问题点，可根本的防止再发浪费机器中存在大量无用的结构导致价格昂贵价格低廉，结构简单，满足生产需求要求依靠人的感觉设计和制造按生产现场的需求设计和制造培训如何操作机器如何停机处理问题头痛医头，脚痛医脚修改作业标准Jidoka的注意点1. JIDOKA是一种感念，更是一种方法。2. JIDO

16、KA不是一步就能实现，也不是一味强调使用金钱去购买，而是通过 所有人员不断努力，经验和知识的不断积累逐步达成。3. JIDOKA的过程是不断改良的过程，改良的依据来自现场问题的反映。4. JIDOKA是一个永无止境的过程，因为新事物的出现必然产生新的JIDOKA要求。5. JIDOKA不是一味凭想象追求高度自动化，也不是功能越多越好，而是要 符合生产线得实际需要廉价的、简单的、可靠的设备（见例 2）。6. 在设计或定购JIDOKA设备时，一定要考虑设备的弹性化，即快速转产品 的能力（见例3）。7. 在设计JIDOKA设备时，要求相关人员对JIDOKA有较高的认识和更高的业务素质jidoka实施的具体步骤1个周期123456789实际作业1加工以手加工X1 OOO001 0002工作物以手持那XXOO00