PMP强化记忆手册

1、知知识识领领域域启启动动规规划划执执行行项目整体管理4.1制定项目章程4.3制定项目管理计划4.4指导项目执行4.2制定初步范围说明书项目范围管理5.1范围规划5.2范围定义5.3创建WBS项目进度管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制定进度计划项目成本管理7.1成本估算7.2成本预算项目质量管理8.1质量规划8.2执行质量保证项目人力资源管理9.1人力资源规划9.2组建项目团队9.3项目团队建设项目沟通管理10.1沟通规划10.2信息发布项目风险管理11.1风险规划11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险应对规划项目采购管理1

2、2.1采购规划12.3获得卖方响应12.2发包规划12.4选择卖方2217监监视视与与控控制制收收尾尾4.5监视与控制项目工作4.7项目收尾74.6整体变更控制5.4范围核实55.5范围控制6.6进度控制67.3成本控制38.3执行质量控制39.4管理项目团队410.3绩效报告410.4管理项目干系人11.6风险监控612.5合同管理12.6合同收尾612244启启动动规规划划执执行行监监控控收收尾尾选择项目经理确定你将如何做计划-作为项目管理计划的一部分组建最终项目团队根据绩效基线进行绩效测量确定收尾过程确定公司文化和现存组织形式创建项目范围说明书执行项目管理计划根据项目管理计划进行绩效测量

3、完成合同收尾收集需要的过程、流程和历史信息确定项目团队成员完成产品范围确定偏差和是否需采取纠正行动或变更确认已完成的工作符合需求将大项目划分为阶段创建WBS和WBS字典推荐的变更和纠正行动范围核实获得产品正式的接受识别项目干系人创建活动列表发送和接收信息配置管理报告最终的绩效书面记录商业需求创建网络图实施批准的变更、缺陷补救、预防和纠正行动推荐的变更、缺陷补救，预防和纠正措施建立项目档案确定项目目标估算所需资源持续改进整体变更控制更新历史信息、风险数据库书面记录假设和约束估算所需时间和成本遵循过程（流程）批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠正措施移交完成的最终成果制定项目章程确定关键路径团队建设

4、风险审计更新成员新技能制定初步范围说明书编制进度计划实施奖励和惩罚风险再评估、采取权变措施、执行应急计划、制定额外的风险应对计划举行庆祝会确定预算召开项目进展会议管理储备金解散资源确定要遵循的质量标准，过程和测量指标使用工作验证系统使用问题日志确定角色和职责获得买方响应解决冲突确定沟通需求选择买方测量团队成员绩效风险识别、定性、定量分析和风险应对报告绩效确定需要采购的内容创建预测准备采购文档（招标文件）管理合同确定项目管理计划所有方面“执行与控制的方法”创建过程改进计划完成最终的项目管理计划和绩效测量基线获得正式批准召开项目启动会项目管理过程练习第 4 页，共 34 页编编号号项项目目管管理理

5、过过程程知知识识领领域域过过程程组组含含义义之之前前应应完完成成之之后后要要进进行行1制定项目章程整体启动正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段无制定初步范围说明书2制定初步范围说明书整体启动制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书制定项目章程制定项目管理计划3制定项目管理计划整体规划将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划制定初步范围说明书指导与管理项目执行4指导与管理项目执行整体执行执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求制定项目管理计划监控项目工作5监控项目工作整体监控监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实

6、施目标制定项目管理计划，指导与管理项目执行整体变更控制，指导与管理项目执行，制定项目管理计划6整体变更控制整体监控审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产监控项目工作项目收尾7项目收尾整体收尾完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段整体变更控制无8范围规划范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等项目管理计划范围定义9范围定义范围规划制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据范围规划制定WBS10制定WBS范围规划将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分范围定义范围核实11范围核实范围监控正式验收已经完成的项目可交付

7、成果制定WBS范围控制12范围控制范围监控控制项目范围的变更范围核实项目收尾13活动定义进度规划确定为了取得可交付成果而必须进行的活动创建WBS活动排序14活动排序进度规划确定各活动之间的关系，并形成文档活动定义活动资源估算15活动资源估算进度规划估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量活动定义活动历时估算16活动历时估算进度规划估算完成各种活动所需要的时间活动资源估算制定进度表17制定进度表进度规划分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划活动历时估算进度控制18进度控制进度监控控制项目进度表的变更制定进度表无19成本估算成本规划估算完成各项目活动所需成本近似值

8、活动资源估算成本预算20成本预算成本规划汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准成本估算成本控制21成本控制成本监控对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更成本预算无22质量规划质量规划确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准范围定义质量保证23质量保证质量执行开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程质量规划质量控制24质量控制质量监控监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素质量保证范围核实25人力资源规划人力资源规划明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人

9、员配置计划活动资源估算项目团队组建26项目团队组建人力资源执行取得完成项目所需要的人力资源人力资源规划项目团队建设27项目团队建设人力资源执行提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果项目团队组建项目团队管理项目管理过程练习第 5 页，共 34 页编编号号项项目目管管理理过过程程知知识识领领域域过过程程组组含含义义之之前前应应完完成成之之后后要要进进行行28管理项目团队人力资源监控跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果项目团队建设项目收尾29沟通规划沟通规划确定项目干系人的信息与沟通需求项目干系人分析信息发布30信息发布沟通执行

10、为项目干系人及时提供他们所需要的信息沟通规划绩效报告31绩效报告沟通监控收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测信息发布项目干系人管理32利害关系者管理沟通监控对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题绩效报告无33风险管理规划风险规划决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动范围定义风险识别、分析34风险识别风险规划明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征风险管理规划风险分析35风险定性分析风险规划估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动风险识别风险定量分析36风险定量分析风险规划在数值上分析已识别的风险

11、对项目总体目标的影响大小风险定性分析风险应对规划37风险应对规划风险规划制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁风险识别、分析风险监控38风险监控风险监控整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性风险应对规划风险识别、分析39采购规划采购规划确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买范围定义发包规划40发包规划采购规划将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主采购规划获得卖方响应41获得卖方响应采购执行获得信息、报价、投标书、和建议书发包规划卖方选择42卖方选择采购执行评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判获得卖方

12、响应合同管理43合同管理采购监控管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系卖方选择合同收尾44合同收尾采购收尾完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同合同管理项目收尾缩缩写写- -英英文文中中文文AC Actual Cost实际成本ACWP Actual Cost of Work Performed已完成工作的实际成本AD Activity Description活动描述ADM Arrow Diagramming Method箭线图（双代号）AE Apportioned Ef

13、fortAF Actual Finish date实际结束日期AOA Activity-on-Arrow活动在箭头上AON Activity-on-Node活动在节点上AS Actual Start date实际开始日期BAC Budget at Completion完工预算BCWP Budgeted Cost of Work Performed已完成工作的预算成本BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled计划完成工作预算成本BOM Bill Of Materials材料单CA Control Account控制帐户CAP Control Account Plan

14、控制帐户计划CCB Change Control Board变更控制委员会COQ Cost of Quality质量成本CPF Cost-Plus-Fee成本加费用CPFF Cost-Plus-Fixed-Fee成本加固定费用CPI Cost Performance Index成本绩效指数CPIF Cost-Plus-Incentive-Fee成本加奖励费用CPM Critical Path Method关键路径法CPPC Cost-Plus-Percentage of Cost成本加成本百分比CV Cost Variance成本偏差CWBS Contract Work Breakdown S

15、tructure合同工作分解结构DD Data Date数据日期DU Duration历时DUR Duration历时EAC Estimate at Completion完工估算EF Early Finish date最早结束日期EMV Expected Monetary Value预期货币值ES Early Start date最早开始日期ETC Estimate to Complete完工尚需估算EV Earned Value实现值EVM Earned Value Management实现值管理EVT Earned Value Technique实现值技术FF Finish-to-Fini

16、sh结束-结束FF Free Float自由时差FFP Firm-Fixed-Price固定价格合同FMEA Failure Mode and Effect Analysis失败模式和效果分析FPIF Fixed-Price-Incentive-Fee固定价格加奖励FS Finish-to-Start结束-开始IFB Invitation for Bid投标邀请书LF Late Finish date最晚结束日期LOE Level of Effort投入程度LS Late Start date最晚开始日期OBS Organizational Breakdown Structure组织分解结构O

17、D Original Duration最初历时PC Percent Complete完成百分比PCT Percent Complete完成百分比PDM Precedence Diagramming Method前导图（单代号）PF Planned Finish date计划结束日期PM Project Management项目管理PM Project Manager项目经理PMBOK Project Management Body of Knowledge项目管理知识体系PMIS Project Management Information System项目管理信息系统PMO Program

18、Management Office项目管理办公室PMO Project Management Office项目管理办公室PMP Project Management Professional项目管理专业人员PS Planned Start date计划开始日期PSWBS Project Summary Work Breakdown Structure项目概要工作分解结构PV Planned Value计划值QA Quality Assurance质量保证QC Quality Control质量控制RAM Responsibility Assignment Matrix职责分配矩阵RBS Res

19、ource Breakdown Structure资源分解结构RBS Risk Breakdown Structure风险分解结构RD Remaining Duration剩余历时RFP Request for Proposal建议邀请书RFQ Request for Quotation报价邀请书SF Scheduled Finish date计划结束日期SF Start-to-Finish开始-结束SOW Statement of Work工作说明书SPI Schedule Performance Index进度绩效指数SS Scheduled Start date计划开始日期SS Star

20、t-to-Start开始-开始SV Schedule Variance进度偏差SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats优劣势分析TC Target Completion date目标完成日期TF Target Finish date目标结束日期TF Total Float总时差T&M Time and Material时间与材料TQM Total Quality Management全员质量管理TS Target Start date目标开始日期VE Value Engineering价值工程WBS Work Brea

21、kdown Structure工作分解结构编编号号名名称称定定义义适适用用场场景景适适用用过过程程1项目管理系统由管理项目所需要的工具、技术、方法论、资源和程序组成的整体，使用方法由项目管理计划中说明用于所有项目所有2项目选择方法包括效益测定方法和数学模型法两大类当选择项目时制定项目章程3项目管理方法论（系）一套关于项目管理过程的理论体系制定项目计划时制定项目章程，制定初步范围说明书，制定项目管理计划，指导项目执行4项目管理信息系统（PMIS）一套系统集成的标准的自动化管理工具，包括配置管理系统 贯穿项目始终制定项目章程，制定初步范围说明书，制定项目管理计划，指导项目执行5专家判断具有专门知识

22、或经验的个人和组织，提供咨询服务缺乏科学工具时整体管理全过程；规划过程组全过程6配置管理系统属于项目管理信息系统的一部分，包括变更控制系统贯穿项目始终制定项目管理计划，整体变更控制7实现值技术（EVT）一种综合了范围、进度、成本的绩效测量方法贯穿项目始终监控项目工作，成本控制8模板、表格、标准过去项目的良好实践积累范围规划，活动定义，发包规划9产品分析将项目目标转化为工作说明，将工作说明转化为范围说明书常见的如价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、质量功能部署等确定项目范围说明书范围定义10其他方案识别找出实现目标的其他方案（最常用是头脑风暴和横向思维）范围定义11干系人分析识别、分析干系人

23、需求并将其转化成文档范围定义12工作分解结构模板以往类此项目的WBS创建WBS13分解将可交付成果分解为更小的部分，以便于控制和管理，或者将工作包分解为具体活动创建WBS，活动定义14检查通过测量、查看和核实检查可交付成果是否符合要求的各种活动范围核实，质量控制15范围变更控制系统记载于范围管理计划，包括文书工作、追踪系统、授权变更的审批层次范围控制16偏差分析测量项目实施结果与基准的偏离程度，找出原因范围控制，进度控制，成本控制，风险监控17补充规划对范围说明书和范围管理计划进行补充修订范围控制18配置管理系统识别、记载可交付物状态并记录对其变更过程，帮助审计范围控制19滚动式规划眼下要做的

24、仔细点，以后做的粗略些活动定义20规划组成部分滚动式规划的一种体现方式某些肯定要做的工作但不知道具体活动内容活动定义21前导图、单代号、PDM能清楚表达6种逻辑关系，使用节点表示活动，箭头表示逻辑关系活动排序22箭线图、双代号、ADM有虚活动，使用箭头表示活动，节点表示状态活动排序23条件绘图法，CDM允许回路和分支当项目逻辑具有分支时活动排序24多方案分析分析实现活动的不同方式，如外购还是使用内部资源活动资源估算25项目管理软件一些常用项目进度制定和财务工具软件活动资源估算，成本估算，制定进度计划，进度控制，成本控制26自下而上估算最准确，最耗时，计算每个工作包再累加要求作出很准确的估算式活

25、动资源估算，成本估算27类比估算利用以往项目经验，当项目确实很像，估算人员具备必要的知识时最准确，优点：节省资源，缺点：不如自下而上准确缺乏足够的项目信息，要求迅速作出估算活动资源估算，成本估算28参数估算根据生产率或单位成果成本，依赖模型计算总项目估算有准确的行业数据活动历时估算，成本估算，成本预算编编号号名名称称定定义义适适用用场场景景适适用用过过程程29三点估算使用数学公式：根据三个值估算最可能的值当缺乏经验时活动历时估算30后备分析为了防范风险在活动历时时加上后备时间考虑风险活动历时估算31CPM找出决定项目进度的关键路径计算时差制定进度计划32进度压缩包括赶工（拿资源换时间）、快速根

26、据（调整逻辑关系）关键路径时差为负时制定进度计划33假设情景分析（蒙特卡罗分析）计算每个活动按时完成概率，分析出整体按时完成概率制定进度计划34资源平衡使资源利用更合理，会导致进度计划延长制定进度计划35关键链法在关键路径基础上，加上些时间缓冲段制定进度计划36里程碑图进度表组成部分，显示重要事件的日期信息进度表37甘特图进度表组成部分，显示每个活动的历时时间长短当向高层进行汇报时进度表，进度控制38进度报告包括当前进度状况和未来预测进度控制39进度变更控制系统控制对进度基线的变更进度控制40量级估算精度在-25-+75% 或-50%-+100%之间当缺乏信息时，项目初期，为了做项目决策成本估

27、算41预算估算精度在-10-+25%之间为了做计划成本估算42确定性估算精度在-5-+10%之间实施开始前做成本预算43供应商投标分析分析别人报价，来汇总得出总体估算值成本估算44准备金分析考虑为了应对已知-未知风险或未知-未知风险，在估算时加上必要的储备金成本估算，成本预算，风险监控45质量成本（COQ）为了保证项目质量所付出的成本如一致、非一致等成本估算，质量规划46费用汇总逐层累加工作包预算，形成总体预算成本预算47资金限制平衡保证整个项目的现金流保持平稳，形成成本基准成本预算48成本变更控制系统文书工作、跟踪系统、授权审批层次成本控制49趋势分析检查一定时间的项目绩效，以决定绩效是否改

28、进和恶化成本控制，风险监控50成本效益分析考虑成本与效益的关系，最少投入获得最大程度质量改进质量规划51基准对照将项目实际做法与其它项目的对照，产生改进措施可以用于内部或外部，可以跨行业质量规划52实验设计确定某个变量会如何影响产品或过程其他变量质量规划53质量审计系统的独立审查，确定项目活动是否符合组织政策、过程和程序要求，目的是识别低效的过程，以便实现持续改进质量保证54过程分析按照过程改进计划对过程进行分析并改进质量保证55因果图（鱼刺图）显示各种因素对问题结果造成的影响，用来找出全部原因找出所有原因质量控制56控制图（过程控制图）确定某个过程是否稳定是否在控制之内针对过程质量控制57流

29、程图帮助分析问题，显示系统各组成部分之间的逻辑关系找原因质量控制58直方图显示各变量的分布，每一栏代表一种变量，直观显示各变量所占比例质量控制59帕累托图特殊的直方图，按照发生频率大小顺序排列，表示有多少结果是由已确认的类型的原因引起的找出关键原因质量控制60趋势图反映一个过程在某一段时间的趋势用来预测未来质量控制61散点图显示两个变量之间的关系和规律质量控制62统计抽样选取样本进行测量，据此判断总体的质量节省成本质量控制编编号号名名称称定定义义适适用用场场景景适适用用过过程程63组织机构图和岗位描述用来记录团队成员的角色和职责人力资源规划64交际各种非正式沟通，如吃饭、行业会议项目初期非常重

30、要人力资源规划65组织理论阐述人员、团队和组织单位的行为方式人力资源规划66预分配某些已经分配的人员，三种情况：1、标书规定的；2、章程说明的；3、项目必要的专业技能人员组建团队67谈判双方取得共识的过程与职能经理进行谈判、与其它实施的项目团队谈组建团队68招募组织内缺乏必要的人才时，要从外部招募组建团队69虚拟团队具有共同完成目标但基本不能面对面进行工作的团队组建团队70培训提高项目团队能力团队建设71团队建设活动非常灵活，有专门的也有非专门的，比如编制项目计划。最终目的是改进项目绩效团队建设72规则团队成员共同遵守的做事法则团队建设73集中办公“作战室”团队成员一起办公，可以暂时也可以长期

31、有条件时团队建设74奖励和表彰要切实可行，要让大部分成员都能实现团队建设75观察与交谈了解团队成员的工作态度和表现管理项目团队76项目绩效考核360度考核，是对人的。管理项目团队77冲突管理解决问题的过程，首先是创造很好的气氛管理项目团队78问题日志记录出现的问题和是否被解决，解决的纪录管理项目团队，管理项目干系人79沟通技术书面还是口头？Email还是硬拷贝？是否需要专门的信息系统？沟通规划80沟通技能具体沟通方式和技巧包括倾听、召开会议等信息发布，管理项目干系人81信息搜集和检索系统如手动归档系统、电子数据库、项目管理软件等信息发布82信息发布系统会议？Email？项目管理电子工具？网站？

32、信息发布83经验教训总结过程识别项目成功经验和教训，对改进提出措施，记录上述内容信息发布84信息演示工具PPT、图表分析，投影等绩效报告85绩效信息收集与汇总和收集与检索一样绩效报告86状态审查会项目进展汇报，包括项目当前所有信息和下一步预测绩效报告，风险监控87工时汇总系统绩效报告88费用汇总系统绩效报告89规划会议参会者包括项目经理、项目团队成员和干系人，负责管理风险规划的人员风险规划90文件审查回顾项目所有文档分析可能出现的风险风险识别91头脑风暴会要求主持人能力强风险识别92德尔斐技术专家判断的一种形式，背对背，防止受别人干扰风险识别93访谈找有经验的专家进行沟通风险识别，风险定量分析

33、94根本原因分析使用因果图、流程图、分析可能风险原因风险识别95优劣势分析SWOT风险识别96核对表分析基于以往项目的结构化的工具，来逐条核对快，但不全面风险识别97假设分析假设都有风险，分析假设，看是否还有效风险识别98风险概率和影响评估调查每个风险发生可能性和对项目目标造成的影响大小风险定性分析编编号号名名称称定定义义适适用用场场景景适适用用过过程程99概率和影响矩阵根据概率和影响对风险重要性进行排序风险定性分析100风险数据质量评估看计算风险各种可能和影响所依赖的数据的质量如何？是否可信风险定性分析101风险分类根据来源，受影响的领域进行分类，以便制定应对措施风险定性分析102风险紧迫性

34、评估找出当前最需要解决的风险定性分析103概率分布使用正态图对某风险出现的概率或影响大小进行评估风险定量分析104敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响，别的变量都保持恒定的情况下进行风险定量分析105预期货币值EMV，用货币表示每个风险的概率和影响风险定量分析106决策树分析迫使考虑各种可能的情况，常结合EMV使用风险定量分析107消极风险应对策略回避、缓解、转移、接受（积极、被动）风险应对规划108积极风险应对策略开拓、共享、提高风险应对规划109应急应对措施制定应急计划，当发生时采取风险应对规划110风险再评估识别新风险，判断风险应对效果如何，是否在作额外的应对规划团队成员

35、内部作风险监控111风险审计检查记录风险应对策略的效果、风险管理的效果外部人员来做风险监控112自制和外购分析确定某个产品是自己生产还是采购采购规划113合同类型三大类：固定总价，成本补偿，时间和材料采购规划114投标人会议确保投标人清楚理解具体工作内容，确保每个都受到公正对待获得卖方响应115刊登广告在指定网站发布招标信息获得卖方响应116制定合格卖方清单基于以往经验，确定可选卖方获得卖方响应117加权系统（权重系统）把多个指标分别赋予不同权重进行积分计算选择卖方118独立估算自己来做或找第三方，作为参考选择卖方119筛选系统最低标准，门槛选择卖方120合同谈判和潜在卖方形成书面共识，项目经

36、理必须参加选择卖方121合同变更控制系统合同管理122买方进行的绩效审查买方审查卖方绩效合同管理123支付系统定义付款的过程和条件合同管理124索赔管理1、按照合同条款走；2、如果有争议可以按合同中的争议解决程序；3、不成就找仲裁或法院上诉合同管理125合同档案管理系统项目管理信息系统的部分，一套自动化的工具合同管理126采购审计目的是找出可供本项目其他采购合同或实施组织内其他项目借鉴的成功经验和失败教训合同收尾4.4.项项目目整整体体管管理理4.14.1 制制定定项项目目章章程程1、合同（如果适用）1、项目选择方法2、项目工作说明书2、项目管理方法系3、事业环境因素3、项目管理信息系统4、组

37、织过程资产4、专家判断4.24.2 制制定定项项目目初初步步范范围围说说明明书书1、项目章程1、项目管理方法系2、项目工作说明书2、项目管理信息系统3、事业环境因素3、专家判断4、组织过程资产4.34.3 制制定定项项目目管管理理计计划划1、项目初步范围说明书1、项目管理方法系2、项目管理各过程2、项目管理信息系统3、事业环境因素3、专家判断4、组织过程资产4.44.4 指指导导与与管管理理项项目目执执行行1、项目管理计划1、项目管理方法系2、批准的纠正措施2、项目管理信息系统3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷补救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序4.54.5 监监控控项项目目

38、工工作作1、项目管理计划1、项目管理方法系2、工作绩效信息2、项目管理信息系统3、否决的变更请求3、实现价值技术4、专家判断4.64.6 整整体体变变更更控控制制1、项目管理计划1、项目管理方法系2、请求的变更2、项目管理信息系统3、工作绩效信息3、专家判断4、推荐的预防措施5、推荐的纠正措施6、推荐的缺陷补救7、可交付成果4.74.7 项项目目收收尾尾1、项目管理计划1、项目管理方法系2、合同文件2、项目管理信息系统3、事业环境因素3、专家判断4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付成果5.5.项项目目范范围围管管理理5.15.1 范范围围规规划划1、事业环境因素1、专家判断2、组织过程资

39、产2、样板、表格与标准3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划5.25.2 范范围围定定义义1、组织过程资产1、产品分析2、项目章程2、其它方案识别3、项目初步范围说明3、专家判断4、项目范围管理计划4、利害关系者分析5、批准的变更请求5.35.3 制制作作工工作作分分解解结结构构1、组织过程资产1、工作分解结构样板2、项目范围说明书2、分解3、项目范围管理计划4、批准的变更请求5.45.4 范范围围核核实实1、项目范围说明书1、检查2、工作分解结构词汇表3、项目范围管理计划4、可交付成果5.55.5 范范围围控控制制1、项目范围说明书1、变更控制系统4.4.项项目目整整体体管管理理

40、2、工作分解结构2、偏差分析3、工作分解结构词汇表3、补充计划4、项目范围管理计划4、配置管理系统5、绩效报告6、批准的变更请求7、工作绩效信息6.6.项项目目时时间间管管理理6.16.1活活动动定定义义1、事业环境因素1、分解2、组织过程资产2、样板3、项目范围说明书3、滚动式规划4、工作分解结构4、专家判断5、工作分解结构词汇表5、规划组成部分6、项目管理计划6.26.2活活动动排排序序1、项目范围说明书1、前导图法PDM2、活动清单2、箭线图法ADM3、活动属性3、进度网络样板4、里程碑清单4、确定依赖关系5、批准的变更请求5、超前与滞后6.36.3活活动动资资源源估估算算1、事业环境因

41、素1、专家判断2、组织过程资产2、多方案分析3、活动清单3、出版的估算数据4、活动属性4、项目管理软件5、资源可利用情况5、自下而上估算6、项目管理计划6.36.3活活动动持持续续时时间间估估算算1、事业环境因素1、专家评定2、组织过程资产2、类比估算法3、项目范围说明书3、参数估算4、活动清单4、三点估算5、活动属性5、储备分析6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划 *风险登记册 *活动费用估算5.5.项项目目范范围围管管理理6.46.4 制制定定进进度度计计划划1、组织过程资产1、进度网络分析2、项目范围说明书2、关键路径法3、活动清单3、进度压缩4、活动属性4、假设情景分析5、项目

42、进度网络图5、资源平衡6、活动资源要求6、关键连法7、资源日历7、项目管理软件8、活动持续时间估算8、应用日历9、项目管理计划9、调整时间提前与滞后量 *风险登记册10、进度模型6.5 进进度度控控制制1、进度管理计划1、进度报告2、进度基准2、进度变更控制系统3、绩效报告3、绩效衡量4、批准的变更请求4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图7.7.项项目目费费用用管管理理7.17.1费费用用估估算算1、事业环境因素1、类比估算2、组织过程资产2、确定资源费率3、项目范围说明书3、自下而上估算4、工作分解结构4、参数估算5、工作分解结构词汇表5、项目管理软件6、项目管理计划6、供货商投标

43、分析 *进度管理计划7、准备金分析 *人员配备管理计划8、质量成本 *风险登记册7.27.2 费费用用预预算算1、项目范围说明书1、费用汇总2、工作分解结构2、储备金分析3、工作分解结构词汇表3、参数估算4、活动费用估算4、资金限制平衡5、活动费用估算支持细节6、项目进度表6.6.项项目目时时间间管管理理7、资源日历8、合同9、费用管理计划7.37.3 费费用用控控制制1、费用基准1、费用变更控制系统2、项目资金需求2、绩效衡量分析3、绩效报告3、预测4、工作绩效信息4、项目绩效审核5、批准的变更申请5、项目管理软件6、项目管理计划6、偏差管理8.8.项项目目质质量量管管理理8.18.1 质质

44、量量规规划划1、事业环境因素1、成本效益分析2、组织过程资产2、基准对照3、项目范围说明书3、实验设计4、项目管理计划4、质量成本（COQ）5、其它质量规划工具8.28.2实实施施质质量量保保证证1、质量管理计划1、质量规划工具和技术2、质量控制测量结果2、质量审计3、过程改进计划3、过程分析4、工作绩效信息4、质量控制工具和技术5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施8.38.3 实实施施质质量量控控制制1、质量管理计划1、因果图2、质量测量指标2、控制图3、质量核对表3、流程图4、组织过程资产4、直方图5、工作绩效信息5、

45、帕累托图6、批准的变更请求6、趋势图7、可交付成果7、散点图7.7.项项目目费费用用管管理理8、统计抽样9、检查10、缺陷补救审查9.9.项项目目人人力力资资源源管管理理9.19.1 人人力力资资源源规规划划1、事业环境因素1、组织机构图和岗位描述2、组织过程资产2、交际3、项目管理计划3、组织理论 *活动资源需求9.29.2项项目目团团队队组组建建1、事业环境因素1、预分配2、组织过程资产2、谈判3、角色和责任3、招募4、项目组织图4、虚拟团队5、人员配备管理计划9.39.3项项目目团团队队建建设设1、项目人员分配1、通用管理技能2、人员配备管理计划2、培训3、资源可利用情况3、团队建设活动

46、4、规则5、集中办公6、奖励与表彰9.49.4 项项目目团团队队管管理理1、组织过程资产1、观察与交谈2、项目人员分配2、项目绩效考核3、角色和责任3、冲突管理4、项目组织图4、问题登记簿5、人员配备管理计划6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告10.10.项项目目沟沟通通管管理理10.110.1 沟沟通通规规划划1、事业环境因素1、沟通需求分析2、组织过程资产2、沟通技术3、项目管理计划 *制约因素 *假设8.8.项项目目质质量量管管理理10.210.2信信息息发发布布1、沟通管理计划1、沟通技能2、信息收集和检索系统3、信息发布系统4、经验教训总结过程10.310.3 绩绩效效报报告

47、告1、工作绩效信息1、信息演示工具2、绩效衡量2、绩效信息收集和汇总3、完工预测3、状态审查会4、质量控制衡量4、工时汇报系统5、项目管理计划5、费用汇报系统 *绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果10.410.4 利利害害关关系系者者管管理理1、沟通管理计划1、沟通方法2、组织过程资产2、问题登记簿11.11.项项目目风风险险管管理理11.111.1 风风险险管管理理规规划划1、事业环境因素1、规划会议和分析2、组织过程资产3、项目管理计划11.211.2风风险险识识别别1、事业环境因素1、文件审查2、组织过程资产2、信息搜集技术3、项目范围说明书3、核对表分析4、风险管理计划4、假

48、设分析5、项目管理计划5、图解技术11.311.3 定定性性风风险险分分析析1、组织过程资产1、风险概率和影响评估2、项目范围说明书2、概率/影响风险评估矩阵3、风险管理计划3、风险数据质量评估4、风险登记册4、风险分类5、风险紧迫性评估10.10.项项目目沟沟通通管管理理11.411.4 定定量量风风险险分分析析1、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、项目范围说明书2、定量风险分析和模型技术3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划 *项目进度管理计划 *项目费用管理计划11.511.5 风风险险应应对对计计划划编编制制1、风险管理计划1、消极风险或威胁的应对策略2、风险登记册2、积极

49、风险或机会的应对策略3、威胁或机会的应对策略4、应急应对策略11.611.6 风风险险监监督督和和控控制制1、风险管理计划1、风险再评估2、风险登记册2、风险审计3、批准的变更请求3、偏差和趋势分析4、工作绩效信息4、技术绩效衡量5、绩效报告5、储备金分析6、状态审查会12.12.项项目目采采购购管管理理12.112.1 采采购购规规划划1、事业环境因素1、自制-外购分析2、组织过程资产2、专家判断3、项目范围说明书3、合同类型4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划 *风险登记册 *与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 *费用基准12.212.2发发

50、包包规规划划1、采购管理计划1、标准表格2、合同工作说明书SOW2、专家判断3、自制或外购决策4、项目管理计划11.11.项项目目风风险险管管理理 *风险登记册 *与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 *费用基准12.312.3 询询价价1、组织过程资产1、投标人会议2、采购管理计划2、广告3、采购文件3、制定合格卖方清单12.412.4 卖卖方方选选择择1、组织过程资产1、加权系统2、采购管理计划2、独立估算3、评估标准3、筛选系统4、采购文件包4、合同谈判5、建议书5、卖方评级系统6、合格卖方清单6、专家判断7、项目管理计划7、建议书评估技术 *风险登记册 *与

51、风险相关的合同协议12.512.5 合合同同管管理理1、合同1、合同变更控制系统2、合同管理计划2、卖方进行的绩效审核3、选中的卖方3、检验和审计4、绩效报告4、绩效报告5、批准的变更申请5、支付系统6、工作绩效信息6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术12.612.6 合合同同收收尾尾1、采购管理计划1、采购审计2、合同管理计划2、合同档案管理系统3、合同文件4、合同收尾程序12.12.项项目目采采购购管管理理1、项目章程1、项目初步范围说明书1、项目管理计划 *范围管理计划 *进度管理计划 *费用管理计划 *质量管理计划 *过程改进计划 *人员配备管理计划 *沟通管理计划 *风险管理

52、计划 *采购管理计划 1、可交付成果2、请求的变更3、实施的变更请求4、实施的纠正措施5、实施的预防措施6、实施的缺陷补救7、工作绩效信息1、推荐的纠正措施2、推荐的预防措施3、预测4、推荐的缺陷补救5、请求的变更1、批准的变更请求2、否决的变更请求3、项目管理计划（更新）4、项目范围说明书（更新）5、批准的纠正措施6、批准的预防措施4.14.1 制制定定项项目目章章程程4.24.2 制制定定项项目目初初步步范范围围说说明明书书4.34.3 制制定定项项目目管管理理计计划划4.44.4 指指导导与与管管理理项项目目执执行行4.54.5 监监控控项项目目工工作作4.64.6 整整体体变变更更控控

53、制制7、批准的缺陷补救8、确认的缺陷补救9、可交付成果1、行政收尾程序2、合同收尾程序3、最终产品、服务或成果4、组织过程资产（更新）1、项目范围管理计划1、项目范围说明书2、请求的变更3、项目范围管理计划（更新）1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、范围基准5、项目范围管理计划（更新）6、请求的变更1、验收的可交付成果2、请求的变更3、推荐的纠正措施1、项目范围说明书（更新）4.74.7 项项目目收收尾尾5.15.1 范范围围规规划划5.25.2 范范围围定定义义5.35.3 制制作作工工作作分分解解结结构构5.45.4 范范围围核核实实5.55.5 范范围围控

54、控制制2、工作分解结构（更新）3、工作分解结构词汇表（更新）4、范围基准（更新）5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更1、活动资源要求2、活动属性（更新）3、资源分解结构4、资源日历（更新）5、请求的变更1、活动历时估算2、活动属性更新6.16.1活活动动定定义义6.26.2活活动动排排序序6.36.3活活动动资资源源估估算算6.36.3活活动动持持续续时时间间估估算算1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求（更新）

55、5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新） *进度管理计划（更新）1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）1、活动费用估算2、活动费用估算支持细节3、请求的变更4、费用管理计划（更新）1、费用基准2、项目资金要求3、项目管理计划（更新）4、请求的变更6.46.4 制制定定进进度度计计划划6.5 进进度度控控制制7.17.1费费用用估估算算7.27.2 费费用用预预算算1、费用估算（更新）2、费用基准（更新）3、绩效衡量4、预

56、测完工5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、过程改进计划5、质量基准6、项目管理计划（更新）1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、组织过程资产（更新）4、项目管理计划（更新）1、质量控制衡量2、确认的缺陷补救3、质量基准（更新）4、推荐的纠正措施5、推荐的预防措施6、请求的变更7、推荐的缺陷补救7.37.3 费费用用控控制制8.18.1 质质量量规规划划8.28.2实实施施质质量量保保证证8.38.3 实实施施质质量量控控制制8、组织过程资产（更新）9、确认的可交付成果10、项目管理计划（更新）1、角色和

57、职责2、项目组织图3、人员配备管理计划1、项目人员分配2、资源可利用情况3、人员分配管理计划（更新）1、团队绩效评估1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、推荐的预防措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）1、沟通管理计划9.19.1 人人力力资资源源规规划划9.29.2项项目目团团队队组组建建9.39.3项项目目团团队队建建设设9.49.4 项项目目团团队队管管理理10.110.1 沟沟通通规规划划1、组织过程资产（更新）2、请求的变更1、绩效报告2、预测3、请求的变更4、推荐的纠正措施5、组织过程资产（更新）1、问题得以解决2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产（更新

58、）5、项目管理计划（更新）1、风险管理计划1、风险登记册1、风险登记册（更新）10.210.2信信息息发发布布10.310.3 绩绩效效报报告告10.410.4 利利害害关关系系者者管管理理11.111.1 风风险险管管理理规规划划11.211.2风风险险识识别别11.311.3 定定性性风风险险分分析析1、风险登记册（更新）1、风险登记册（更新）2、项目管理计划（更新）3、与风险相关的合同协议1、风险登记册（更新）2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、推荐的预防措施5、组织过程资产（更新）6、项目管理计划（更新）1、采购管理计划2、工作说明书SOW3、自制或外购决策4、请求的变更1、采购文件2

59、、评估标准3、合同工作说明书（更新）11.411.4 定定量量风风险险分分析析11.511.5 风风险险应应对对计计划划编编制制11.611.6 风风险险监监督督和和控控制制12.112.1 采采购购规规划划12.212.2发发包包规规划划1、合格卖方清单2、采购文件包3、建议书1、选中的卖方2、合同变更3、合同管理计划4、资源可利用情况5、采购管理计划(更新)6、请求的变更1、合同文件2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划(更新) *采购管理计划 *合同管理计划1、合同收尾2、组织过程资产（更新）12.312.3 询询价价12.412.4 卖卖方方选选择择1

60、2.512.5 合合同同管管理理12.612.6 合合同同收收尾尾成成果果名名称称包包括括内内容容来来自自用用于于合同一种法律关系，包括买卖双方的共识，有的包括SOW买方、风险应对规划制定项目章程、项目收尾、费用预算（内部合同）项目工作说明书（SOW）经营需求、产品范围说明书、战略计划买方招标文件（外部项目）或发起人提供（内部项目）制定项目章程事业环境因素政府行业标准、工作核准制度、项目管理信息系统组织外部环境启动、规划、收尾各过程组织过程资产工作过程和程序、知识库、模板组织长期积累启动、规划、收尾各过程项目章程总体预算、项目经理授权、项目论证、假设和制约因素制定项目章程制定初步范围说明书、范围规划、