论构建企业核心竞争力的路径选择-

1、安徽财经大学高等教育自学考试本科毕业论文题目:论构建企业核心竞争力的路径选择专业:工商企业管理准考证号:010*姓名:徐峰联系方式:180*指导老师:白文周完成日期: 2016/3/10论构建企业核心竞争力的路径选择写作提纲一、企业核心竞争力的概念(一什么是核心竞争力(二什么事企业核心竞争力(三企业核心竞争力的特征二、企业核心竞争力的类型(一企业的创新竞争力(二企业的资源整合能力(三企业的人才竞争力(四企业的管理竞争力(五企业的品牌竞争力三、构建企业核心竞争力的重要性四、构建企业核心竞争力的路径(一构建企业核心竞争力的内部路径(二构建企业核心竞争力的外部路径五、不同规模企业核心竞争力的路径选择

2、(一特大型企业的路径选择(二大型企业的路径选择(三中型企业的路径选择(四小型企业的路径选择(五微型企业的路径选择构建企业核心竞争力的路径选择【内容摘要】在经济全球一体化,信息全球化,知识经济的时代背景下,企业与企业之间的竞争日趋激烈,一个企业如果想在竞争中保持长久竞争优势,屹立于强者之列。除了要不断的学习、改进,创新、提升之外,更重要的是要构建属于自独特的核心竞争力,因为一个企业的核心竞争力是企业保持长久竞争优势和保持百年不衰的根本所在。核心竞争力不仅仅体现在好的技术方面,还包括了其完善的现代管理制度,优质的人才储备,与时俱进的学习能力,以及高尚的企业文化等等。本文就什么是企业的核心竞争力,核

3、心竞争的具体概念以及涵盖范围,构建企业核心竞争力的内部路径和外部路径,以及从超大型企业到微型企业,不同规模的企业适合什么样的路径做出细致的讨论。【关键词】企业核心竞争力构建路径选择一、企业核心竞争力的概念(一什么是核心竞争力核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授提出,国内主流经管教育也均对这一概念有不同程度地关注。通常认为核心竞争力,即企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。知识经济的发展离不开对知识的创新、生产与传播,离不开对创新人才的培养。纵观世界发达国家强盛的历史,可以发现,积极谋求实现科学研究和人才培养的高度统一,以研究带动培养,以培养促进研究,

4、推进产业发展,是高等教育发展的基本态势。进入知识经济时代念,创新型人才的培养和集聚,必将推动科学技术进步,促进社会经济可持续发展,最终成为提高国家核心竞争力的关键(二什么是企业的核心竞争力企业核心竞争力是指企业在长期的知识和技能积累基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力,是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的独特能力。(三企业核心竞争力的特征一般认为,企业核心竞争力的特性包括价值性、独特性、延展性、动态性和系统整合性五方面。价值性即企业的核心竞争力要具备一定的价值;其次还要求其具有其独特的地方,其他企业所不具有;然后延展性即企业能够从核心竞

5、争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求;动态性,企业核心竞争力虽然是企业长期积淀而形成的能力,但它并非一成不变。随着时间推移、环境演变和市场需求的变化,以及随之而来的企业战略目的改变,核心竞争力也在不断的改变;企业核心竞争力的系统整合性即一个企业的核心竞争力是一个多要素的集合体二,企业核心竞争力的类型(一企业的创新竞争力广义的创新指以现有的知识和物质,在特定的环境中,改进或创造新的事物,并能获得一定有益效果的行为。创新包括工作方法创新、学习创新、教育创新、科技创新等等,科技创新只是众多创新中的一种,科技创新通常包括产品创新和工艺方法等技术创新,因此技术创新是科技创新中的其中一种表现方

6、式;改进现有或创造新的产品、生产过程或服务方式的技术活动。重大的技术创新会导致社会经济系统的根本性转变。而企业创新竞争力则是再此基础上,就企业自身发展需要所必须的技能进行学习、改进、突破,这些所必须的技能包括生产技术、管理方法、财务管理、人事管理等等,那么若果一家企业在创新能力上有着很明显的优势,那么该企业将会在企业之间的竞争中能在各方面时刻领先于竞争对手,从而在企业与企业之间的竞争中立于不败之地。(二企业的资源整合能力资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统,取得1

7、+1大于2的效果。资源整合,是企业战略调整的手段,也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体的最优。简介资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上,提出了企业资源整合过程模型,分析了企业资源整合能力,旨在为企业提供如何提升资源整合能力,进而增强企业竞争优势提供建设性建议。所以我们不难看出,一家企业,如果其在资源整合方面具备独到优势的话,那么他就能够在同等外部环境的前提下,比对

8、手获得更多有利于自身经营发展的资源,比如更多的客户资源,更低的生产成本,更优秀的人才。试想一下,一家企业通过自身独到的资源整合能力在获得更多销售机会的同时,又进一步降低了成本,而且具体执行基础工作的人员又都是能征善战的优秀员工的话,那么他想在激烈的竞争中获得更高收益久容易的多。(三企业的人才竞争力说到企业的人才竞争力首先有必要给大家解释一下什么是人才,人才,是指具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动,并对社会作出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。那么人才竞争力,顾名思义,就是一个企业在人才方面的竞争优势,一个企业的人员可以大致分为上层,中层,基层,不同层面的人员,要具备不同类

9、型的技能,但是不管其身处什么高度,都要具备相应工作岗位的技能。如果一家企业的各个层面的人员,都是非常优秀的,那么该企业在整体的生产过程中,将会更加流畅,出现失误的机会更少,所生产出的产品或者服务将会更加完善,也就更容易在竞争中取得优势,所以一个企业的人才竞争力是至关重要的。(四企业的管理竞争力管理,是指管理主体组织并利用其各个要素(人、财、物、信息和时空,借助管理手段,完成该组织目标的过程;同时管理也可以理解为由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。企业需要管理,因为任何一个企业不管是何种规模,他都是以一个组织的形式存在,既然是一个组织,那么就需要一个指挥者来对这个组织内部所

10、有部门,所有环节进行统一的部署和安排,以便能使组织内部的所有活动可以有序的进行,甚至收到更好的效果。那么在管理方面具备优势的企业,其日常的生产活动中会表现出更高的效率,更低的错误率,那么也就更容易完成既定目标,一个企业管理竞争优势不仅表现在管理者,也表现在对管理手段的使用,一个好的管理者可以利用合理的管理手段,最大限额的优化资源配置,创造出更多的价值,也就容易在激烈的竞争中站稳脚跟。(五企业的品牌竞争力品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现,有不可替代的差异化能力,是企业所独具的能力,是竞争对手不易甚至是无法模仿的;具有使企业能够持续赢利的能力,更具有获取超额利润的品牌溢价能力;强势品牌竞争力强

11、,有更高的认知品质,企业的品牌产品可比竞争者卖更高的价格,攫取超额利润,这就是品牌的溢价功能。强势品牌具有高知晓和忠诚度,统领企业其它所有竞争能力,是处在核心地位上的能力。是企业长期积淀下来的能力,深深地扎根于企业之中。有持续性和非偶然性的特点;具有延展力,使企业得以扩展。有构建竞争壁垒的能力。例如我们所熟悉的宝洁,奔驰汽车,肯德基,都是凭借其强大的品牌竞争力,在各自的行业领域当中立于不败之地。三、构建企业核心竞争力的重要性核心竞争力作为一家企业在市场竞争中立足的根本,有着其不可替代的重要性。首先,核心竞争力可以使一家企业区别于其他企业,降低该企业的可替代性;其次核心竞争力也是一家企业可以在多

12、方面领先于竞争对手的必须筹码;第三核心竞争力的优势也会促使一家企业在各方面的成长速度超过其竞争对手;最后,一个企业的任何优势都能够以核心竞争力很好的体现。因此任何一家企业想在激烈的竞争中生存下来,都需要构建其独有的核心竞争力。四、构建企业核心竞争力的路径(一构建企业核心竞争力的内部路径第一,提高员工意识。企业从高层管理者到基层的每一个员工,都应该认知企业核心竞争力在企业与企业之间竞争,甚至国际竞争中的重要作用,提高员工对企业核心竞争力的认知程度,要做到每一位都能够重视和关心企业核心竞争力的培养,从员工自身角度出发,积极的为提高企业核心竞争力贡献一份力量。简单点来说就是让每一位员工都知道需要提高

13、企业的核心竞争力。第二,创造差异性。要集中公司尽量多的资源从事某一领域的专业化经营,在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异,降低自身的可替代性。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中,就可能逐步形成自己独特的,可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等,在各个方面拥有自己独具一格的优势,一旦这些优势的可替代性非常低,那么这些就有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。第三,加强技术创新。这是打造企业核心竞争力非常关键的一点。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,而一个企业的资源配置方式能否体现和发挥其高效性,主要依靠的就是其核心技术和技术创新。一个企业

14、要真正意义上的形成和提高自己的核心竞争力,就必须要有自己的核心技术,可以说核心技术是核心竞争力中的核心竞争力。企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如果不是十分清楚或把握不准,那么可以对现有各项技术进行分解和整合,也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合,弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造,并进一步提高和巩固,以形成自有知识产权的核心技术。第四,建立完善的企业管理制度。在企业管理方面,要尽快引入现代企业制度,为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公

15、司良好的土壤之中的,那么完善的现代企业管理制度就是就是一个企业良好的土壤。很多企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约,特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称、人员架构不完善、职能不明确等,使得企业无力或无暇构建和增强自身的核心竞争力。对于此类企业来说,就必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求,改造和改革现有或现存的企业管理制度,使之能更科学、更合理、更规范、更现代化,并且为企业核心竞争力的培育和提升提供完善的制度保证。第五,强大的学习能力。对于任何一家企业来说,想要构建并且提成其内部的核心竞争力,强大的学习能力必不

16、可少的。核心竞争力包括的内容涵盖了技术、管理、文化、价值观等等,而这些东西都是与时俱进,不断的推陈出新,那么这些新的技术和管理方法就需要企业用自己强大的学习能力加以获取提炼。企业强大的学习能力体现在定期的培训,外界新知识的获取,总之要求不仅有强大的学习能力还要有强大的学习意识。第六,塑造独特的企业文化。有一位著名的企业家说过这样的一句话:“文化无处不在,你的一切,竞争对手明天就可以模仿,但他们不能模仿我们的企业文化”。可见,在经济全球化,知识经济的背景下,企业文化不仅仅是企业管理模式,而且是企业核心竞争力的重要组成部分,是企业的灵魂,是企业活力的内在源泉,企业文化决定着核心竞争力的管理,企业文

17、化决定着核心竞争力的积累方向,企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观,这个价值观无形中就形成了对员工的激励,使他们为此而奋斗,形成独特的核心竞争力。(二构建企业核心竞争力的外部路径第一,可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力,有助于两个公司的专业能力优势互补,创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征:联盟的各方合作关系非常紧密;知识联盟的参与者广泛;具有巨大的战略潜能等。因此,知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。第二,可通过企业兼并或收购获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模,快速进入其他竞争领域的一种有

18、效途径。通过兼并或收购,企业可以重新整合自己的内部资源,构造新的企业经营格局,调整产业结构与产品结构,构建新的企业经营机制,从而达到优化资源配置,提高市场竞争力的目的。因此,兼并收购也是企业打造核心竞争力的一条捷径。第三,加强企业与企业之间的合作。企业与企业之间除了竞争关系之外,还可以建立相应的合作关系。合作的好处主要在于增加了互相学习的机会,从而更容易达到优势互补,了解自己在横向发展以及纵向发展的需求,更能开阔企业的眼界,提升企业之间员工的交流机会,更可以在生产,销售,售后服务等方面,起到很好的承上启下的作用。第四,努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多,顾客的忠诚度越高,企业核心竞争

19、力就越强大,就越能经久不衰。因此,我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手,努力培育自己的顾客群,以增强自己的核心竞争力。五、不同规模企业核心竞争力的路径选择(一特大型企业的路径选择按生产规模大小来划分企业类型的工作中,被国家认定其规模为最高一个档次的企业。有些企业由于生产规模很大,对整个国民经济和部门的发展有着举足轻重的影响,需要特别加强政策指导和宏观控制,促进生产和推进深化企业改革。因此把这些企业从原来归属于大型企业的分类中单独划分出来,作为特大型企业。如煤炭工业,钢铁工业,电力工业,石油化工,电信业,银行业,大都属于特大型企业。此类企业的

20、特点就是,生产规模大,员工数量大,企业文化比较健全,各方面资源丰富。缺陷在于过于庞大,导致很多管理不到位。以煤炭行业为例,煤炭作为非可再生资源,同时煤炭也属于污染较为严重的一种燃料,加上其生产过程中的高危险性。煤炭行业不仅很难获得其独有的核心竞争力,而且也很容易被其他能源行业所替代,但是并不代表煤炭行业就没办法构建其核心竞争力。不过很明显,煤炭行业核心竞争力的构建过程中,需要内外兼修,于内提高每一位员工的安全生产意识,管理人员加强管理方面的培训,从而降低事故发生率。于外学习更安全的生产方法,最大限度的降低事故发生率,作为一种有危险性的行业,能够很好的规避事故发生就是其核心竞争力。当然,特大型企

21、业不仅只有煤炭行业,不过特大型行业都是生产规模大,人员数量大,自身资源丰富。所以就要求更注重抓内部,通过培养员工意识,引进现代管理制度,加强管理,从而完善自身,构建属于自己的核心竞争力。(二大型企业的路径选择大型企业使指同时满足销售额3亿元及以上,资产总额4亿元及以上,从业人员2000人及以上。国际常用以下5个指标来衡量:创业的核心技术;规模经济,也就是成本优势;对供应链的管理能力;品牌价值;资源垄断。大型企业在中国的数量还是很多的,比如,沪深两市上市的上市公司,多半属于大型企业,几乎涉及到所有行业,虽然不像特大型企业那么的规模庞大,但是其规模还是相当可观的。那么大型企业在构建核心竞争力的过程

22、中有那么几条路径是必须要走的,首先就是提高员工培养核心竞争力的意识,因为大型企业里面的人员还是很多的,如果每个人都能够为构建核心竞争力贡献一份力量的话,那么这家企业在构建和提升的过程中将会更加快速完善;其次就是在管理制度上下足功夫,这样才能更高效的优化其资源配置,降低生产成本;再者就是要有充足的人才储备,因为当今企业与企业之间的竞争,也就是人才的竞争,所以一个企业在构建核心竞争力的过程中必须要有充足的人才储备;最后就是技术的开发和创新。除了这些内部路径之外,还要加强企业之间合作,收购于自己战略上有合作互补的企业,加强售后服务,从而培养一大批忠诚客户;最后就是要有属于自己的企业文化。(三中型企业

23、的路径选择中型企业一般指职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为40000万元以下的企业,当然这里的数值根据行业的不同而有所差别。比较有代表性的企业可以参看在深交所挂牌上市的中小板企业。在我国中型企业的数量还是很庞大的,但是在中国的中型企业很难有“百年老店”。这里面的原因是多方面的,其中一条就是缺乏其核心竞争力,中国的中型企业跟多的像“时势造就英雄”出现,又因“大势已去”悲怆而消失。其中最重要的原因就是在其存续期间没有构建和提升其核心竞争力。中型企业在构建核心竞争力的过程中有以下几项好的路径可以选择,首先就是在技术方面要与时俱进,不能抱残守缺,如果能够在技术上时刻保持领

24、先,那么这家企业就拥有了核心竞争力的核心竞争力;其次在管理上时刻紧跟时代潮流,因为优秀的现代化管理不仅可以优化资源配置,还能够降低生产成本,提高了一个企业的综合效率;然后就是要引进高端人才,因为一家中型企业面临的就是如何进一步的作大做强,这里面自然少不了人这个至关重要的因素;最后就是要创立自己的企业文化,品牌文化。(四小型企业的路径选择小型企业是指生产规模小,设备数量少,资产数额低的企业。小型企业的数量还是非常庞大的,其特点不仅仅是规模小,设备少,资产数额低,还有就是组织架构不健全,人员少,管理制度不完善,自身资源有限,没有明示的企业文化,等等。小型企业在构建核心竞争力的过程中首先要了解自身,

25、比如自身所处行业,自身的战略定位,人才储备,生产成本,等等。之后集中自己的主要精力投注在自己所需要的技能上，从而避免资源浪费。比如一个加工生产型企业，就要注重 生产成本的控制，生产力效率提高，在降低生产成本的同时提高生产率。而针对 服务性质的小型企业就要注意提高其服务的质量。对于小企业来说还有一样非常 重要的就是吸引人才，由于小企业的各方面资源比较有限，在人才培养上就要注 重从内部培养提拔，尽量避免从外围空降。当然在管理制度方面也要从同行业中 的优秀企业学习，或者咨询专业的管理咨询机构。 总之，小型企业在核心竞争力的构建过程中难度还是比较大的，不过还是有 其路径可供选择的，不过在构建核心竞争力的过程中首先就是要尽量避免资源浪 费，争取用最小的代价获得最高的回报。 （五）微型企业的路径选择 微型企业是规模非常小，各方面资源都非常有限的企业，但是其作用确实 不可忽略的，无论是在降低贫穷、扩大就业、培养企业家、提高全民素质等等， 都有着其不可忽略的作用。 微型企业在构建其核心竞争力时，就需要更加的谨慎，因为微型企业的各 方面资源非常有限，而核心竞争力的培养过程中，难免要付出一些代价。微型企 业的核心竞争力的内容比较少，一般一到两项就够了，微信企业