如何留住企业的核心员工

1、美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各类生产要素中最活跃，最具有制造力的要素，高素养 的核心员工更是如此。企业核心员工占到企业总人数的2030%他们集中了企业 8090%的技术和治理，制造了企业 80蛆上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵 魂和骨干。但同时，核心员工也是人材市场上要紧的争夺对象，他们“跳槽”的机遇最多、 可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。于是，在企业的白云苍 狗中，如何留住核心员工，就老板们心中一道永久的难题。可是，事实上的严峻不仅如此， 核心员工除自己空

2、降异乡，还往往会带走其他的核心力量。2004年3月，南极人常务副总洪一清出任上海波司登董事、总领导之职。并迅速集中 了一个由20多名原南极人负责产品、生产、销售的技术高层的精英治理团队。李小平对媒 体宣称：“对一个职业领导人来讲，最重要的是选择一个有实力、有进展、有能力承担大型 飞机的停机坪。"；2004年4月5日，海信正式宣称：原方正助理总裁周险峰出任海信数 码产品公司首席执行官。另外，方正科技的pc部门的多名部门骨干，其中包括方正科技产品中心总领导吴京伟、销售平台副总经历吴松林、产品总监、人力资源部门主管也别离在海 信担任要职；2004年5月11日，原健力宝销售公司总领导蒋兴洲离

3、职，和他一路离开健力 宝的还有昔时他带来的 20多个销售领导。类似的实例有很多。事实上，军千军易患，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素 趋于同质化的情形下，人材成为企业之间不同化竞争的核心。因此，增强对核心人材的治理，提高核心人材的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源治理的重要职能。依照“ 20/80定那么"，咱们应重点寻觅、培育、关注20%左右的核心员工，这是现代人力资源治理的策略重点。尊重员工的三大主义企业要有持续良好的进展，必需聚集优秀的人材， 企业的竞争确实是人材的竞争，人材愈多而且知人善任， 企业必将茁壮成长， 反之那么会日趋衰落。可如何吸

4、引人材，如何让优秀人材心甘甘心的跟随你？咱们常常抱怨身旁没有人材，找不到人材，那咱们自身是不是存在某种缺点呢？只有增强自身的修养，提高吸纳人材的素养， 创建人材成长的工作环境， 才能使身旁的人材辈出。而尊重员工那么是制造这种工作环境的前提，企业的治理人员不但要弃掉架子把员工看成合作者，更要做到：委之以责，授之以权英国卡德伯里爵士以为：“真正的领导者鼓舞下属发挥他们的才能，而且不断进步。失 败的治理者不给下属以自己决策的权利，奴役他人，不让他人有出头的机遇。 那个不同很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者效劳他们的下属，坏的领导者那么奴役他们的下属。”培育员工，最有效的

5、方式是依照员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。 松下幸之助就很重视企业人材的培育，他常对工作成绩感比较强的年轻人说：“我对这事没有自信， 但我相信你必然能胜任， 因此就交给你办吧”。关于这种员 工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，情形自然就办成了。用人之长，容人之短曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长” ，冲破了东汉末年重 视身世、家世的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。治理者应该以踊跃的态度看待失败，许诺员工犯错误。杰克？韦尔奇那么以为：处惩失败的后果是，没有人会勇于尝试。容人之短不 易，容人之长更难。许多人由于吃醋而不能容忍才能在自己之上者，想

6、方设法除之而后快。 美国福特汽车公司董事长亨利？福特不能允许李？柯卡的光荣盖过自己，赶走了他。尔后李？ 柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁，不但使克莱斯勒重整山河， 位居美国汽车三大巨头之一，而且成为福特公司的强劲对手。用人不疑，既始且终当一个人被信任时，就会迸发出更多的工作热情和创意。民族资本家范旭东创建永利碱厂后，聘请侯德榜担任总工程师，研制纯碱。侯德榜夜以继日地干了四年，但永利制碱仍无法与洋碱竞争，永利面临倒闭的危险。股东们沉不住气了，要求另请外国人担任总工程师。范旭东力排众议，坚决不同意临阵换将的做法。范旭东在董事会上发言，确信了侯德榜的辛 苦尽力，并要求董事们“要像支持我一样支持

7、侯博士的工作，万万不可挫减他的锐气。”侯德榜明白后，兴奋得热泪盈眶，说：“范先生至诚相待，相濡以沫的精神使我终生难忘，今日只有一意死拼，以报范公之诚。”正是范旭东的支持，使得侯德榜的研究工作得以继续， 最终永利纯碱在国际展览会上一举夺魁，为中国争得了荣誉。企业要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以踊跃的心态、平等的态度、关爱的语言 与员工交流，只有如此，员工才会尽力工作，才愿与上级、平级、下级达到良好的合作关系， 从而形成有效、卓越的工作团队。五招拓宽进展空间核心员工多为知识型员工、 进取型员工，自我实现愿望强烈， 希望在企业中取得更多的 进展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓

8、越。因此较大的进展空间，会 给员工以希望和动力。而没有希望，看不到前景的企业， 很难激起员工的工作热情，更无法让他们安心的为公司工作。因此企业假设能够为他们提供足够好的职业进展机遇，他们那么很情愿留在企业里。给员工提供宽大的进展空间能够从以下几个途径入手：从内部提拔优秀的员工很多企业，当公司一旦显现职位空缺，他们第一想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔，在他们眼里，老是“外来的僧人好念经” 的。事实上，这对员工的冲击相当大， 当员工感觉公司缺少进展空间的同时，也就缺少了向上的动力，如此既无益于鼓励员工，也不能专门好地在团队里营造竞争气氛。微软公司是全世界最吸引人材、留得住人材的公司。公

9、司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上进展的所有可选择职务和不同职务需具有的能力和体会，使员工在来到企业之初便对往后职业进展，心中有数，目标明 确。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分确信，在公司显现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，斗胆提拔年轻人材， 如此做不仅能够减少企业的治理本钱，而且能够鼓励其他员工，形成良性循环。因为内部员工熟悉内部工作程序和环境，工作上能够驾轻就熟， 专门快进入角色。同时，也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。给员工提供培训的机遇海尔的张瑞敏曾对他的治理人员如此说过：员工刚进入公司素养不高，不是你们的错， 但一段时刻

10、后，员工的素养仍是不高，就确信是你们的错。可见，对员工的培训是何等重要。 而且某种意义上，员工的成长也确实是企业的成长。就核心人材个体而言，若是不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，因此当他们发觉自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工治理进展、转变的一个趋势，高新技术产业尤其明显。许多跨国公司之因此能够吸引一流的人材争相加入，是因为它们有完善的员工培育打 算，有助于员工自身素养和就业能力的提高。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，可是培训就得有投入， 因为舍不得投入，而不为员工提供培训机遇，实是得不偿失。松下公司就超级看重对员工进行培训，因为松下幸之助知道，投资在大脑

11、的钱比投资在机械上的钱更 能给公司带来效益。安排富有挑战性的工作舞台对员工而言相当重要。企业的员工，莫不希望能够施展自己的才华， 一如鸟在展翅 的时候才会欢乐，员工也需要在工作中找到自己的价值。企业要从实际角度动身，给员工搭好能发挥其才能的“舞台”一一即安排适合的职位，确实是富有挑战性的工作，给予员工高 于其实际能力的工作目标，鼓励其挑战自我，超越自我。当引进的人材完成给予其挑战性的工作后，他们就会产心一种知足感和成绩感，这不仅令人材个人的价值取得了实现， 同时又为企业制造了价值。为了幸免他们在舞台上空间不够或是局限太多而阻碍发挥，企业还应该给员工提供必要的人力、物力支持，再给予他们必要的权利

12、： 如为技术人材提供必要的设备及实验场所；为治理人材提供必要的人权和财务权等。可是需要注意的是，企业在用人时要把握好度的问题，不要对人材有过度要求，更不要过度利用，幸免人材负荷过重而离职。关注员工的职业生涯进展每一个员工都会有关于个人进展的方式，并都以为自己的方式是正确的。企业应依照自身的实际情形，关注核心员工的职业生涯进展，并为每一名员工制定一套适合于个人的进展打算。咱们建议在日常谈话中， 在评估员工业绩时应常常询问员工，他心中的职业进展目标是什么，并帮忙他们熟悉自己的优势和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方式， 以支持员工的职业生涯打算， 然后尽力培育、扶植他们。那种不针对员工的具体方

13、式和需求，把 教育和培训一古脑儿地抛到员工身上的做法是不明智的。只有当员工个人的进展打算与公司的进展战略相一致时，员工才会对企业产生认同感， 从而最大程度地调动员工的工作踊跃性， 并让他们对以后充满希望。必要时安排内部创业很多人以为内部创业体制的成立是“替他人作嫁衣”，他们以为只要薪酬适当，就能够留住优秀员工。但事实是，很多企业对待优秀员工，大多都会给予高薪、高职，和高福利， 但很多优秀员工最后仍是离职了，这说明只有高薪、高职和高福利，似乎并非能知足优秀员工的心，那么还要给他们什么东西呢？依照心理学家马斯洛的需求理论，应该只有“成绩感”了。换言之，他也想当老板。作为通信业巨头华为， 除研发之外

14、，每一年都有很多工程实施外包，尽管如此比起自己来实施更节约本钱，但如果是有一天因为利益冲突或其它非可控因素而阻碍了工程的进度， 对华为的阻碍是庞大的，而且现实中已经显现了如此的情形。而华为对此的解决之道确实是涎生出内部创业机制，把自己的非核心业务外包给自己的内部创业公司，不管从工作持续性、本钱操纵、仍是治理沟通上都能够省去很多担忧，而华为也解决了自己的后顾之忧。内部创业不仅能够知足企业内优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安宁， 更能够藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种让能够让老板及员工共赢的治理制度。在最终不仅留住了人材，还能够使企业取得持续的进展。三面建设动态薪酬体系在前

15、程无忧网组织的2003年员工离职状况调查中显示：参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的要紧缘故”时，49.63%人是因为“对公司的薪资福利不中意”。由此可见，企业的薪酬水平是留住核心员工的关键。管子说：“仓庶实而知礼节，衣食足而知荣辱。”工资太低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铁高歌“长铁归来兮”， 企业又如何能留住人材？因此企业应该成立良好的薪酬体系。支付有竞争力的薪酬关于每一个职位，社会都有一个平均薪酬， 这是人材同意工作的下限， 也是一样的薪酬水平。但是，关于核心员工而言，他们所制造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。

16、因此，核心员工的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其制造的价值相应，乃至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。成立职业年金打算职业年金打算又称为企业补充养老保险打算，指的是由企业自己成立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险打算。该打算最大的优势在于它不象工资那样是即期支付的，而是必需要等到员工退休以后才能够领取；而且它对工龄长的员工专门照顾，那些工作没几年就离开公司的人那么无权领取这一养老金。同时，这一项资金是独立于公司业务的一一即便公司破产了，员工仍然能够领到这笔养老金。因此，职业年金打算对员工来讲极具诱惑力。要鼓舞人材持股据资料显示，全世界排名前 500名的企业中，至少有 89%勺企业对技

17、术创新者和老总们 实行了股票期权制（STOCK OPTION。人材持股在国外企业被誉为人材的“金手铐”，是培同时，人育员工忠诚、减少人材流失的绝招。人材持股从本质上承认了人材智力也是资本, 材持股，还令人材感到自己是企业的主人，增强了凝聚力，有利于形成团队精神。慧聪公司1992年成立时仅有资金14.8万元，此刻市值十几亿元，员工从五六十人进展到3000人，在全国设立了 45家分公司。这家公司靠鼓励制度留住了大量人材。该公司创业之初，规定老板占50%勺股分，合股人股分占 20旅，剩余的股分留给员工作为奖励。还规定董事每一年的分红不能超过盈利总额的30% 70%合员工，而任何一个董事的分红不得超过

18、盈利总额的10% 1997年，公司进行了第一次股分制改造，公司依照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的治理干部进行配股，买一送二。盈利部份的50%!于劳动分红，跟董事没有关系，剩下的 50%!董事分红，属于资本分红。即便是资本分红，任何人也不得超过盈利总额的10%采纳劳动股分制这种鼓励机制后，员工成为企业的股东之一，如离开公司就要交回股权，谁舍得这已经到嘴的食物呢？企业对优秀的人材，不能光靠口号、思想工作来鼓励，必然要让员工感觉他的付出与企 业的回报等同，从而安心的留在企业并尽力工作。增强企业文化的建设当企业的进展令人材产生了知足感，物质刺激的作用已退居次腹地位。因此，企业还应增强企业文化

19、建设，增强人材对企业的信任感和归属感，使其情愿为企业工作、奉献。成立职业治理机制在核心员工当中，一部份人希望通过尽力晋升为治理者；另一部份人却更希望在专业上取得提升。因此，组织还应该成立迎合需要的职业治理机制，来知足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采纳了双重职业途径，并取得了成功。为了留住技术人材， 微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到治理者职位上的方式，但该方式关于那些只想呆在本专业而不肯担负治理责任的技术人材来讲并无什么吸引力，由此产生了核心员工的职业治理问题。微软公司不肯因职业治理问题而失去这部份核心员工，于是，他们改良工作，在技术部门成立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于

20、一样治理者的报酬。给员工提供良好的生活人是情感动物，情感因素往往阻碍到人材对公司的印象，阻碍到人材的忠诚度。因此， 企业应付核心员工实施无微不致的亲情化治理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、 精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期如此健康状况会受到要挟。在这方面，咱们能够向IBM、宝洁公司学习， 它们不仅每一年都安排员工体检，而且每一年要组织12次的度假，对核心员工的健康状况十分关照；另一方面，企业要关切核心员工的家庭生活状况，要尽力帮忙核心员工达到工作和家庭彼此平稳。3 M公司在这方面就做得超级成功。为了方便员工处置一些生活事务， 公司将一部份场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅行公司等效劳性企业。如此，公司员 工就能够够很方便地干完“私事”，从而有更多的时刻、更集中的精力从事工作。采取“弹性工作制”“弹性工作制”是指雇员们在确保