集权、分权与国有商业银行事业部改革

1、集权、分权与国有商业银行事业部改革为了进一步加强对分支机构的管理,增强总行控制力,真正体现商业银行法确定的一级法人体制.国有商业银行从九十年代中期开始遥步上收经营管理权限.然而,在国有商业银行通过各种措施加强总行控审力和执行力的同时.它所面临的经营和竞争环境也正发生着槔划变化,国内银行业迎来了重要的战略转型期.分业管理模式有所松动.新的金融产品层出不穷.日趋激烈的竞争和迅速变化的市场对现有集权体制提出了新的挑战.首先,职能型结构已不适直快速变化的市场竞争需要,其次,不断膨胀的内设部门和人员使现有管理体静j下的总行难负重荷再次,客户部门和新业务经营部门要求兑现奖励,给予更大的财务,人员和政策倾斜

2、的呼声不断高涨.对现有总分行模式进行改革,创建有利于变革和激励的分杈模式巳成为国有商业银行改革的当务之急.事业部组织模式的性质和特点量圈鼬蕾i盛彘妇抽事业部组织模式也称分部.或M型(multiclivisiona1)模式在事业部结构下,公司的总部负责计划,协调和评估各分部(即事业部)的工作,井向它们分配必要的人员,设备.资金和其它资源分部经理负责本部产品或服务的经营管理,井对升部的财务结果和市场成功负责.事业部组织模式的主要性质;1.事业部模式是公司对经营权进行分权的组织模式.在这种模式下,公司将原有分散在各职能部门的某项(类)业务f产品)的研发生产,营销等职能和相应的捷策权集中到事业部,由事

3、业部实行集约经营,独立核算,并对该业务的垒部经营管理话动和盈利状况负责,是公司的利润中心.2.事业部模式在公司层面是一种分权模式,但事业部内却高度集权,事业部经理对本部门的业务经营管理负最终责任,拥有中层管理人员任免,财务费用分配,营销方式选择等昭权,外部管理人员可以他部门关系紧密,业务上也具有较高的协同性.此外,由于不具备独立法人资格,事业部缺少与其他部门的有效风险隔离机柳4.事业部一方面具有不同于公司醴其他部门的自身利益,另一方面又在业务,资金,人员风险传递等方面与公司总豁和其他部门关系密切.因而要求公司必须建立一套有效的控制管理系统,以确保事业都的运行与公司整体利益相一致同时,还应当建立

4、必要的跨部门沟通协调机蜘,使其他部门能以顾问形式对事业部的经营管理发表看法,促使事业部沿着有利干整个公司战略的路线发展.5.作为事业部模式的重要组成船分,公司总部的职能定位也相应调整.在将具体业务的经营管理职能分杈给事业部后,总挪的工作重点转向公司长期战略的研究和决策,定作为事业部运营框架的长期政策,为事业部提供经营活动,人力资源,法律事务,公共关系,财务管理等方面的服务支持.跨部门协调沟通,对事业部及其经理进行评估,考棱,奖惩等方面.业部改革与传统集权式,职能型的组织架构相比,事业部对于实施多元化发展战略的大型企业具有更多的优势.第一,事业部对本部门业务的专业化,集约化经营,有利于业务统一规

5、划和资源优化配置,有利于推动业务快速发展;第二,事业部相对分权,并按照业务流程进行职责分工,部内职能单位横向联系顺畅,能有效提高经营决策效率和市场反应速度;第三,事业部经理及其他管理人员拥有较大的经营自主权和财务分配权,能充分调动部内员工的工作积极性和主动性;第四,事业部通常是公司的利润中心,投入和产出都可以用财务指标来衡量,有利于公司对部门的绩效管理和评价;第五,事业部相对独立,部内经营管理各项职能齐全,有利于培养高级管理人员的综合管理能力.事业部的不足在于,由于事业部是相对独立的利益主体,它的行为取向不完全与公司整体利益保持一致,有时甚至背向而驰;其次,事业部内部通常仍按照职能进行分工,不

6、仅会造成各事业部组织结构重叠,也不利于原有职能部门专项职能的专业化和规模经济;此外,对事业部的客观评价依赖于合理的内部转移定价机制,但由于各部门都代表自身利益,跨部门之间的协调难度较大.国有商业银行事业部改革可行性分析目前我国银行业经营模式正发生着重要变革,中间业务创新日新月异,国有商业银行集权式管理模式已经难以适应这种经营环境的变化和多元化发展的需要,组建事业部成为国有商业银行组织模式改革的方向.(一)推行事业部需要具备的条件1.清晰的发展战略是基础.首先,明确的多元化战略是国有商业银行推行事业部的基本动力,因为推行事业部一定程度上要以牺牲职能部门专业化和规模经济为代价,只有当国有商业银行处

7、于新业务快速发展的阶段时,事业部对职能型架构的替代才是可取的.其次,对事业部的管理控制离不开清晰的发展战略,一方面,事业部发展战略必须根据全行整体战略进行调整,以确保事业部发展不偏离全行整体发展目标;另一方面,事业部之间的利益分配,内部转移价格确定等管理事项都取决于全行整体战略发展需要,不同的战略思路将导致不同的利益分配格局和转移价格.2.独立的业务流程是前提.事业部的本质特征是独立核算的利润中心.因此,国有商业银行的事业部应当具有相对独立的产品研发,生产,管理,营销的业务流程,以便于核算和考核.事业部的业务发展不应依赖于其他业务,当与其他业务部门存在产品,资源等交换关系时,应确保这种交换能用

8、货币精确计量,否则,应将相关联的业务合并在同一个事业部内运营.3.有效的管理控制体系是保障.事业部模式的成败取决于能否对事业部进行有效管理,并确保事业部的发展与全行利益相一致.因此建立一套行之有效的管理控制体系十分必要.管理控制体系至少应包括三方面内容:一是能及时客观反映事业部经营管理数据和信息的财务和统计分析系统;二是能有效约束事业部经营管理的制度体系,包括风险管理制度,考核奖惩制度,操作规范,高管人员管理制度等;三是支持管理制度的信息技术系统.4.高素质的管理团队是关键.首先,事业部负责所辖业务的研发,管理,营销等工作,还要承担人员管理,行政综合等职能,对管理团队的综合素质要求较高其次,由

9、于总行通常不干预事业部的日常事务,事业部经理具有较大的经营决策和管理权,他的职业操守水平直接决定了事业部的发展能否体现全行利益最大化的原则.(二)国有商业银行实施事业部的难点分析1.风险经营与管理难分离.事业部模式的一个显着特征就是业务经营和风险管理职能相对分离,总部负责整体风险管理政策制定和对事业分部的风险控制,分部负责具体业务经营,从而在分权体制下形成有效的风险管理制衡机制.由于国有商业银行目前的主业仍是信贷业务,而信贷业务经营的核心是信贷风险的计量和管理,因此信贷风险管理不仅构成管理控制的重要方面,而且是业务经营的主要内容,可以说商业银行业务经营的实质是对风险的经营.而在现阶段缺少有效的

10、信贷风险量化工具和风险控制手段的情况下,信贷风险管理和信贷业务经营很难实现有效分离和制衡,因此,事业部改革后总行如何实施对经营分部的有效风险管理将是国有商业银行必须破解的难题.2.内部转移定价难建立.推行事业部组织模式的基本前提之一就是能客观评价事业分部的经营业绩,这需要对事业部和公司其他部门之间发生的产品,服务或资源转移价格做出精确计算.国有商业银行近几年虽然加快了中间业务的发展,但中间业务仍主要围绕传统信贷业务开展,不仅需要存贷业务的客户资源,往往还需要借助存贷业务与客户建立起来的利益关系进行捆绑营销,对传统业务的依赖性非常大.由于这种依赖程度和资源转移价格不易量化,反映事业部业绩的客观数

11、据,如成本,费用等很难获得,因此也就难以对事业部进行客观的业绩评价和激励,可能给决策者传递错误的经营状况信号,误导公司的资源分配政策,甚至导致公司战略决策失误.3,现有组织模式难突破.国有商业银行自成立(恢复)以来一直采用总分行分级管理的模式,虽然在20多年里针对总分行体制存在的分支机构过多,管理链条过长,决策速度缓慢,营销资源分散等问题进行了多次改革,但总分行的利益格局一直没有改变.各分行作为二级法人.是商业银行内部利润中心,对辖内所盲银行业务的经营绩敢负责.费用和工资等与经营业绩指标挂钩二级分行和支行也与省分行基本相同.是辖内所有银行业务的利益主体.与总分行管理体制不同的是,事此部实行垂直

12、化管理,统一负责全国事业分部相关业务的管理和经营.这不仅意味着各舒行糨戋业务机构,人员,客户等的划转,还涉及到经营业绩归辑,费用工资挂钩等利益分配问厨,只有认真对待井妥善处理好组织架构改革过程中可能出现的问题,才能实现总分行制向事业部带目的顺利平稳过渡.国有商业银行事业部改革设想考虑到国有商业银行业务经营的特点.推行事业部组织槊构变革必须坚持审慎试点,规范发展,分步实施,练台配套的原则审慎选择事业部改革的试点单位,会计管理系统构建人手,逐步建立有效的管理控制机制,条件成熟时实现机构和人员的实喷分离,最终建立完整的总部一一事业分部的组织架构体系在实施过程中.要坚持先规范后发展.控制和分权并重t要

13、兼顾各部门.各分行的利益.充分考虑现行体制对改革的承受能力;同时.还要同步推进人事;II睦改革,财务管理控制系统改造和企业文化建设工作,使事业部组织槊构变革与其他改革协调配台,互相健进事业部改革具体步骤设想如下:(一)建设会计管理系统完整,客观的业务经营数据和信息是对事业部实行有效管理的基石因此,在组建事业瓤之前,应首先把分散在各分行的业务经营数据和核算信息进行整合和归并,建立以事业音;为核算主体的有救的预算管理系统,财务核算系统和分析评价系统.按照由易到难的原田l,对事业部相关业务收入成本和与业务经营有关的费用的完整数据进行模拟接算.在能够对事业部各项业务数据进行全面有效的监测,分析和评价后

14、,在进行实瞪性的绩效管理和资源分配等工作.要把拟实行事业都制的业务的经营数据帆原有的业务流程和核算体系中分离出来,客观充分地反映该业务括动的信息并使之系统化,首先,应当明确由该业务承担的成本费用范围,使片科学台理的转移计价方法.把原来由职能l;门承担的研发费用,管理费用,以及由各级分行和营业网点承担的营销费用等计人该项业务核算范围,其次.如果事业部制业务与其他业务存在较强的协同效直.或程营销崛务等方面对其他业务具有较强的依赖性,还必额确定台理的收入丹成机制,使其时务结果能真实反映业务活动的努力程度.而无论是内部转移定价方法,还是收入分成机制的确定.都体现了银行战略导向意图和部门问谈判妥搏的结果

15、.因此,这一阶段任务一定程度上已超出了会计棱算的技术范畴.(二)准事业部经营在全面掌握事业部经营数据和信息后,总行就可以对事业部进行实质性的考评和激励,并建立相应的风险控制系统-事业部也可以实现业务上的垂直化管理了.但由于这一阶段对事业部的控制系统尚未完全建立起来.盛行在人事任免,财务分配等关键职权上迁有所保留,保证对事业部的控制权,同时,由于事业部JJflL宴施垂直化管理,没有成熟的管理经验.相关关系也没有完全理顺,人员,机构等仍需要依托分行进行管理,因此还称不上完整意义的事业部.属于准事业部组织形式准事业部经营涉及传统业务经营方式和管理模式的变革,事业部管理诸多重要制度需要在此阶段予以确立

16、.一方面,业务单位有了相对独立的业务管理自主权.总行职能部门不再干预其具体业务经营.相关经营决策杈电从各级行分离出来,分行由业务主责任人变为提供营销支持并按既定方式参与收入分配的合作者,业务流程因此发生了根奉变化.另一方面.总行为了实现对业务单位的有救控制要在授权管理,风险控翩,财务控制赦劢机制网方面重点创新,以台理控制风险,井确保准事业部单位的经营和发展符合垒行战略发展要求.因此,准事业部成功与否关系到事业部改革的成败,是事业部改革的核心环节.(三)事业部组织集橱准事业部管理模式运行一段时间后.总行对新的组织架构和经营模式比较熟悉了也建立起了一套彳之有艘的管理控制系统.便可以实施事业部组织架

17、构改造了这一阶段,事业郁的人员逐步从分行受总行本部中分离出来.由事业部统?管理事业部经理拥有对中层管理人员的任免权事业部对本部业务具有更犬的经营自主杈,除了保留投资决策等战略管理职能之外,总行对事业部的管理主要是财务控制和咨询顾问.不直接干预其经营.准事业部向事业部推进需要完成两项主要任务,一是在准事业部基础上进一步扩大事业部职能范围,不仅人事管理,一般财务决策职能得到加强,原来由其他职能部门承担的产品研发和生产职能也可以根据需要内化到事业部内,使事业都内的业务流程更加完整.二是进一步推动事业部与分行合作方式的市场化,价格机制要枉事业部与分行的台作营销方面发挥更大作用,内部转移定价方式应更加科学台理.总行行政干预以及事业部与分行之问非市场性讨价还价的情况逐渐浃化,从而使事业部与分行及其他职能部门之间的关系更加清晰.黼着事业部组织机构和职能设置逐步健全,经营管理独立性进一步加强,总行必颁进一步调整与事业部的关系井对本韶职能进行重靳定位和调整了.(四j事业部制下的