咨询行业痛点及发展趋势

1、咨询行业痛点及发展趋势痛点：1. 市场环境影响了咨询行业的发展2. 咨询行业相关法规没有健全3. 咨询公司缺乏专业能力4. 咨询行业五力竞争力5. 咨询公司的核心竞争力薄弱6. 高素质人才短缺7. 营销策略的策略8. 内部管理机制混乱1. 市场环境影响了咨询行业的发展虽然政府部门在改革开放之初表现出对咨询公司重视，并率先成立了咨询公司，但是由于我国现代企业制度仍然没有实现，国有企业表现出过分注重规模的增长，决策过程不规范，没有体现科学决策，均衡经济效益和风险的原则，民营企业则表现出对债权人、中小股东利益的攫取，决策更注重个人收益，忽视了公司的利益。可见，我国企业并没有足够重视科学决策， 不能充

2、分利用咨询行业的技术专长引领公司的决策与管理机制。这不仅影响了我国企业的发展和盈利模式的成熟，也影响了我国咨询行业的发展。2. 咨询行业相关法规没有健全虽然咨询行业在市场经济的作用下发展起来，但我国政府对咨询行业的重视程度仍然不够， 对咨询行业的法规也没有建立起来，产生了咨询行业进入容易，管理不规范，恶意竞争，欺骗客户的恶劣现象，严重影响了咨询行业自身的发展。反观西方国家，政府对咨询行业进行了严格的规范，一旦咨询企业发生了违规行业，将面临巨额赔偿。同时，在西方咨询行业作为一项重要的产业给予支持，给予了大量的优惠政策。同时， 我国咨询行业的民间组织也没有成立，缺乏对咨询行业的道德约束，咨询公司间

3、缺乏沟通机制，不能共享发展经验与教训。3. 咨询公司缺乏专业能力咨询公司的产品就是为客户提供专业化的服务，但由于我国咨询公司发展较晚，因此，在专业能力方面存在诸多不足，这也是我国企业不能信赖咨询公司的一个重要原因。首先，咨询公司没有核心竞争力，不能掌握专业领域的知识。我国咨询公司的特点是规模小，但为了赢得更多的市场份额，没有对咨询行业的市场进行细分，而是承接咨询市场的的所有业务，因此， 没有对专业领域的服务进行研究，不能形成核心竞争力；其次， 不注重对人才的培训。咨询行业属于智力密集行业，咨询公司的人才储备是咨询公司成功的关键，但是目前，咨询行业的门槛较低，同国外大规模的咨询公司相比，我国咨询

4、公司的人员素质较低，或是学历不够， 或是实际经验不足，对客户提出的问题不能及时给出专业性的意见，甚至有些还需要现学现卖，这严格影响了咨询公司的竞争力；最后，咨询公司没有完善的营销策略。咨询公司需要根据市场的需求来提供相应的服务，甚至需要根据不同行业客户的发展行业、发展阶段向客户提出咨询服务，进而挖掘潜在客户，但由于我国咨询公司的营销策略不够完善，无法及时针对现有或潜在客户的经营现状进行分析和判断，影响了对客户开发与维护能力，这也是影响咨询行业发展的重要原因。4. 咨询行业五力竞争力咨询行业的供应商主要提供的产品是基础数据或是简单的咨询方案，供应商经营主体主要包括：软件供应商、高校的老师和研究机

5、构的研究人员以及一些小规模的咨询公司；咨询行业的竞争对手，咨询行业的竞争较为激烈。咨询行业内的竞争对手包括：国外的咨询公司， 他们凭借专业能力和服务，占去了咨询市场一半份额、国内规模较大公司，如中信咨询、新华信等咨询公司、小规模咨询公司，从规模和专业能力看，咨询行业内的竞争对手参差不齐， 国内的咨询公司缺少专业方面的核心部分力；咨询行业的潜在竞争者较多，因为咨询行业的门槛较低，因此，进入这一行业非常容易，在企业资深的管理层、高校的教授和研究院研究人员都有能力进入这一行业；随着互联网时代的到来，企业可以通过多个渠道得到咨询服务， 这需要咨询公司更好地研究互联网等信息技术对其的冲击，更好地创新服务

6、模式，扩大和维护客户群；咨询行业的购买者范围较广大，但咨询市场需求主体仍然是企业，由于企业的管理理念的提升，对咨询行业的需求会越来越大，这为咨询行业的发展提供了较好的机会。5. 咨询公司的核心竞争力薄弱随着咨询行业的发展和国外咨询公司的涌入，我国咨询公司是否具有核心竞争力显得尤为重要。 作为智力密集行业和典型的学习型组织，咨询公司需要更加重视对核心竞争力的培养。本文认为可以从以下两个方面提升咨询公司的核心竞争力：一是及时深入研究当前经济环境和客户发展趋势。咨询行业的最大特点是需要满足客户的咨询需求，可以说， 如何向客户提供最合适的需要是咨询公司是否成功的关键。咨询公司需要及时研究经济环境的变化

7、和客户发展需求，为客户提供最需要的咨询服务；二是关注热点改革问题。互联网金融、 “营改增”等热点问题对企业的影响较大，对相关的服务需求也更多，咨询公司需要对热点问题及时反应，提供相关服务。6. 高素质人才短缺作为智力密集行业，咨询公司需要有先进咨询理念和管理知识的员工，可以说咨询公司员工的知识与素质决定了咨询公司的成败。西方的咨询公司一般都会从顶级学府或通过猎头 公司招聘所需要的人才，并特别注重对员工的培训，反观我国，咨询行业的顶尖人才较少，且专业能不足，无法取得客户的认同。因此，咨询公司应更重视人才的引入机制，重点引入有国外咨询经验的人才，并设置有吸引力的薪酬计划，吸引高素质人才；同时，需要

8、对员工进行定期培训，不断更新员工的知识，使其知识结构更加复合化、专业化，可以紧跟经济环境和客户需求变化的步伐，创新产品与服务，最大程度地满足客户的需求。7. 营销策略的策略咨询公司提供的产品就是服务，且是针对客户需求的服务，如何使客户认同公司提供的服务和公司的专业能力十分重要，这更多依赖于公司的营销能力。因此， 咨询公司在提高自身专业能力的基础上，需求对咨询市场进行研究，细分市场，对有不同需求的客户进行深入需要，使服务与产品可以满足客户的需求。例如，今年出台的“营改增”房地产、建筑、服务业和建筑业有较大影响，咨询公司应该在“营改增”政策落地前，积极主动地与潜在客户沟通，使客户了解“营改增”对其

9、带来的挑战，进而扩大客户范围。同时，也需要加大对自身专业能力的宣传，吸引更多客户对公司的认可，提高规模效益。目前，我国很多企业对咨询行业仍然没有正确认识，特点是对咨询行业的声誉，因此， 咨询公司需要以成功的案例作为切入点，大力宣传其专业能力，提升自身的知名度，吸引客户。8. 内部管理机制混乱我国咨询公司一般规模较小，咨询行业相关法律环境不佳，无行业标准，道德约束较弱，因此，咨询公司门槛低，内部管理不规范。一方面，没有良好的内部控制环境。咨询公司内部控制较差，有些咨询公司与客户签定咨询条款后，对客户后续的服务不负责任，营销团队与项目实施团队不能统一，营销团队与客户前期沟通时承诺的咨询效果较高，而

10、项目实施团队的专业能力和服务不能实现营销团队的咨询效果，使客户对咨询公司的服务效果非常失望，影响了后续的合作和咨询公司的声誉。因此，咨询公司需要完善内部控制环境，保证客户对咨询结果的满意。另一方面，奖励机制不健全。咨询公司在招揽人才的基础上，需要注重对人才的奖励，才能留住人才。目前， 我国咨询公司奖励机制没有体现出人才的专业优势带来的报酬，员工间的薪酬差距小，不能激励员工补充专业知识提升业务能力，甚至导致有经验员工流失率较高的情部，因此，咨询公司需要完善奖励机制，体现按能力分配的特点，提升员工工作积极性。发展趋势：1 、 平台型咨询公司咨询公司还是交易平台滴滴的出现匹配了出行的需求和车辆的供给

11、。现在一些平台型咨询公司也纷纷出现，匹配企业的需求和能够提供咨询服务的个体。澳洲的 InternalConsulting Group ( ICG) 就是其中之一。ICG 成立于 2012 年， 创始人是博思艾伦( BoozAllan Hamilton ) 前合伙人DavidMoloney 。 David 此前还担任过奥纬咨询(OliverWyman )的主管合伙人。ICG 为咨询师和业务需求之间搭建了一个桥梁，独立的咨询顾问可以在这个平台上组建自己的“战队”来响应客户的需求，或通过 ICG 的交易平台销售自己拥有知识产权的“产品” 。许多 ICG 的会员将其当做自己直销渠道的补充。目前,ICG

12、 对达成的交易收取10% 的佣金。另外一家平台型公司叫做Expert360 。这个公司更偏重采用“算法”来匹配客户的需求和咨询师。与ICG 组建战队和人工匹配不同的是，Exerpt360 的匹配主要依靠数据和计算机自动完成。Expert360 收取 15% 的佣金。这些平台型公司是否对麦肯锡、波士顿、贝恩或“四大”构成挑战？在采访中，波士顿咨询澳洲和新西兰老板Andrew Clark 否认这是对传统咨询模式的挑战，他认为这些平台公司仅仅是“一群独立顾问的聚合”。麦肯锡澳洲老板John Lydon 虽然没有直接评价，但提及了自己McKinsey Solutions 。毕马威全球战略负责人Marg

13、aretCowle 也认为这些平台公司“不过是一种人员派遣，而不是解决方案”。德勤首席战略官John Meacock 也称，客户会使用这些平台公司解决一些持续性、简单的问题。 “要是有大而复杂的难题，客户还是 会来找我们”。在零售和运输等传统行业，技术变革成就了京东、阿里和滴滴这样的大平台，将供需用一种更优化的方式进行资源配置。在知识密集型的咨询领域，平台的一方是具有专业能力的人，一方是对专业服务有需求的企业，人的能力千差万别，而专业服务的类型也纷繁多样，匹配不难，但对于平台而言，进入的门槛并不高，做强做优做大并不容易。2 、 从战略到执行，还是专注于某个环节听听小公司怎么说近年来， “四大”

14、这种全业务专业服务公司都在宣传其“从战略到执行”的综合服务能力，尤其是经过一系列并购之后，其战略咨询羽翼渐丰。这话我一直感觉是针对MBB 这样曾经“只会战略”的咨询公司来说的，虽然现在战略咨询公司也开始提供“执行”服务，但中小公司怎么看待这个事？两家成立已久的独立咨询公司却有着截然不同的看法。Partners in Performance(PiP) 公司坚持为客户提供从战略到执行全方位服务，而 PortJacksonPartners(PjP) 则坚持只提供战略建议。PjP 由 SkippWilliamson (麦肯锡前顾问)创立于1996 年，目前在全球拥有30 名合伙人和 500 个顾问，年

15、收入数亿美元。Skipp 认为传统的咨询公司正如其名“consult ” -给客户一个报告或者一个想法。但她不认为这能从根本上解决问题，因为实际上 “在顾问到达之前，很多公司已经有这个想法了”。 “二十年前，我们就发现， 对战略或者想法的需求仅仅是客户需求的一小部分，我也不能仅仅帮助客户来执行方案，还要帮助他们建立易于管理的业务，同时将管理的技能教给他们”。同样由麦肯锡前员工创立的PjP 则有着自己不同的观点，公司领导Byron Pirola 称。 “ 产生一个伟大的战略需要同时具备两种日益稀缺的能力，一是经验丰富，思维缜密并基于事实的思想者，二是严格的独立性”。 “首席执行官和其他高层仍需要

16、独立的、具有洞察的建议，但这已经变得日益难寻，越来越多的 咨询 成为了流程服务，而不是真正基于洞察的独立建议” 。当然， Byron 说这个话，也可能与其自身的情况有关。PjP 只有 25 个专业顾问和9 名支持人员，可能只能做一些停留在纸面的“战略”咨询。“四大” ， 埃森哲和IBM 这些年通过激进的并购纷纷将一些 “小而精品”的专业咨询公司纳入麾下，极大地拓展了自己服务能力的边界，逐渐成为了 “没有菜做不出”的大饭店和“吃喝玩乐一条龙”的夜总会，横向一体化可谓是玩到了极致，堪比如日中天的网络公司BAT。如果哪天你有能力创立了一家互联网公司，可能毕生的愿望就是被BAT收购，那么咨询领域可能也

17、是如此罢。问题的关键是，这种整合能否真正带来协同效应，提升运营效率和可持续发展的动力，仍然是一个值得去长期关注的问题。合而不并，整而不合的例子也是太多了，而且过度多元化，一直都被认为是失败的策略。3 、技术的力量将服务产品化传统咨询公司的运作模式100 多年来都未曾改变，即向企业派遣咨询顾问进行问题诊断并给出建议和解决方案。虽然咨询行业的利润丰厚，但却面临着一个发展的瓶颈。也就是，如果一家咨询公司想要收入翻番，则也需要员工人数翻番，因为每个员工能给公司带来的收入基本是有一个上限的。 “四大”也面临同样的困局，往往每个员工能创造的收入很多年固定不变，公司的业务收入增长也必须基于人员的扩张。打破此

18、种线性增长的方法之一就是采用科技手段，将专业服务的某一个环节 “产品化”。如果某个服务的环节可以被自动化，就具备被产品化的潜力。以德勤为例，德勤的Argus 工具采用机器学习的方法来分析审计过程中的电子档案，由于具有自我学习的能力，Argus 可以更好地识别出主要的会计信息。德勤除了在审计中应用 Argus 外，还在其咨询平台上应用Argus 的技术。此外，麦肯锡的McKinseySolutions也可以被归为产品，因为其提供的是相对标准化的解决方案。而传统管理咨询的服务方式则高度定制化。通过此举，咨询公司可以在传统的“按工时收费”模式之外，推行“按结果收费”的定价模式。专业服务公司是知识密集

19、型企业，内部沉淀了大量结构化和非结构化的知识。目前， “四大” ， 埃森哲和IBM 等公司都热衷于开发出新的产品或工具，来逐渐改变其商业模式，或开发新的服务，或提升现有服务的交付速度和质量。这些专业服务公司也对新技术的应用有着不懈的追求，大数据、人工智能、区块链，都是时下它们关注的焦点。这些新产品的开发或由自建的技术团队来实施，或者是通过收购中小型软件企业或与大型软件公司进行战略联盟的方式来实现。德勤和苹果，普华和谷歌，毕马威和微软，安永和Adobe 的战略联盟即有此意。四大中的企业也和一些商学院或慕课平台合作推出一些会计和数据课程。4、咨询行业的几大变革Forrester 调查报告的启示Fo

20、rrester 曾采访了大中小三十家咨询公司（ “四大”位列其中， 还包括 IBM ，惠普和戴尔等公司），得出了一些结论。部分结论如 “通过技术打造产品”和“从战略到执行”上面基本阐述过。咨询业曾经风光无限，在上个世纪的90 年代和本世纪的前10 年，大型咨询机构凭借着“值得信赖的业务顾问”形象，一直保持稳定的业务增长并持续赢得新客户。虽然在可预计的几年内，咨询行业仍预计维持稳定增长，但“颠覆咨询行业的时机已经成熟”已经基本成为业界共识。未来， 咨询业务模式可能面临翻天覆地的变化，而最主要的驱动力就是数字化。5 、从客户需求端来看，驱动咨询业变革的因素1. ）客户希望更快速的项目交付。客户期望

21、项目期更短，价值更大并可重复利用。对于咨询顾问而言，需要更快速响应客户需求，而且交付给客户能带来确切的结果的咨询建议。2）客户希望咨询顾问了解其客户，这对咨询顾问的知识储备带来较大的挑战。3）日益增多的复杂全球变革。这些全球变革往往要求客户具有全球一致的系统、组织和流程，对于咨询顾问的要求更高，在执行此类变革项目的时候需要考虑的因素更多。4）监管变化的影响更大。对于全球性的企业而言，客户在不同的业务所在地需要更加本土化的建议，而且大型客户的不同业务活动也需要不同类型的咨询建议。5）基于上述驱动因素，Forrester 提出了 2020 年咨询行业的几大趋势：1.技术咨询领域， 纯技术实施服务将

22、进一步萎缩。设计、 整合和一些特殊的领域（如数据分析、网络安全、移动服务、人工智能）将增长，这将对咨询师提出新的全新的要求。2. 工具、软件和数据将自动化一些咨询活动。咨询公司已经开始构架自己的技术团队，开发相关软件。一些大机构已经通过并购或自建技术团队来加速先进技术开发。这将导致项目周期更短，而小型咨询公司由于缺乏“技术加速”，与大机构之间的差距将进一步拉大，而咨询公司将提供更多的自助服务包。3. 项目交付的变化。由于效果难以度量或需要长期监测才能获知，客户对价格昂贵和多层次的业务转型项目失去耐心。此外， 软件套包、云端技术也为小型和可重复迭代的项目创造了环境。因此， 咨询业将出现更多小型化

23、跨领域的项目，但却要求专业度更强和经验更加丰富的顾问；交付形式也将更加多元化，与客户面对面、通过自建的数字工作室或者其他协作工具进行交付都将成为常态。但项目短期化的风险就在于客户过于重视短期利益，可能会忘掉其长远的发展目标。4. 战略和执行将深度融合。纯粹的战略咨询项目和战略咨询公司将进一步萎缩。此前有太多的失败案例战略由 A 公司来做，而执行则由B 公司来负责。而技术的革命将弱化战略和执行的区别。但这并不意味着纯粹的战略咨询公司就是绝路一条。未来， 即使是战略咨询项目也需要具有具有交付经验的顾问，这样可以为高层次的战略计划和路线图提供一些执行上的建议。对于咨询业而言，这样的变革意味着1 ）战

24、略咨询公司将收购拥有执行和交付能力的资产；2）中小型的技术咨询公司有机会将价值链拓展至顶端的战略咨询。5. 组织变革管理（OCM ）将成为一门科学。组织变革管理咨询此前经历过大的波折，一些大的项目失败给行业发展蒙上阴影。当下， 其重要性又被企业所重视，因此咨询公司都大力投资，通过数据和工具来完善咨询方法论。在数字化及其他一些因素的驱动下，全业务咨询公司将进一步提升OCM 咨询能力，而工作的中心也将从 “解决问题”变为 “防控问题”，咨询公司也会将“定义变革”放在更加重要的位置，而不是仅仅“管理变革”。6. 收费模式的多元化。虽然传统的基于工时或效果的收费模型可能不会有太大变化，但一些业务中可能

25、出现软件使用费、订阅费、股权交易等多种收费模式。6 、未来十年，咨询行业的就业人数将增加83% 。危机时候仍然需要咨询公司咨询是因企业发展需求而产生的一个行业，企业无论是遭遇危机还是遇到发展瓶颈/转型升级都需要咨询的服务。举一个“企业遭遇危机需要咨询”的例子，某家世界500 强建材企业，由于这两年经济衰退及楼房建设的减少，销售量出现大幅度的下降。这家建材企业为了生存研发出了新产品，新产品有很强的竞争优势，但产品上市也存在很大问题- 经销商对新产品的优势没有充分认识，容易被客户误以为是 “大路货”。后来，遭遇困境的企业请L.E.K.制定产品上市战略。L.E.K.建立了分析模型，来比较不同上市战略可能带来的毛利率和资本回报率（ROCE） 的高低，帮助企业实现利润最大化