【品牌管理)全面性的品牌经营

1、（品牌管理）全面性的品牌经营20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有全面性的品牌运营于过去十年间企业品牌呈俩极分化形势，不少传统品牌于消费者心 目中的信任度下降，同时壹批知名度越来越高的品牌也纷纷出现。其中具有代表性的有：耐克(NIKE) 、GAP、英特尔(I N TEL)、微软(MI C RO S O F T)等等。止匕外，可口可乐(C o 1 a c o 1 a )、欧莱雅(L ' O r c a 1 )等传统名牌依然 经久不衰。于中国国内著名的有联想、海尔、格兰仕、康师傅等。成为竞争力强品牌的必要条件以及满足这些必要条件的运营

2、方法 正于发生着巨大的变化。如能巧妙地驾驭这些变化，将是获取巨大 成功的机遇。如果卖耐克运动鞋的店员见起来像神经质的学校老师；如果不能工 作的海尔牌洗衣机几周内均得不到售后服务；如果原想于迪士尼乐 园体验梦幻世界的人们，于进门的瞬间仿佛被拉回了日常生活，结 果会怎么样呢？正是避免了这些“如果”的发生，强有力的耐克、 迪斯尼和海尔才得以保持。成功品牌和失败品牌的差别也于于此。品牌，不单单是商品的商标名称。成功的品牌同时也是壹整套战略 性统壹设计的完整体系。它以贯穿于原材料和零件的选择直至货物 发送到顾客手中这全套业务体系中的哲学为基础。顾客付钱不单纯 是为了商品，仍要为这整套业务体系的附加价值。

3、所以壹个品牌的 运营且不只是市场部门和宣传部门的事，而是运营者的壹项重要工作。资生堂的总经理曾经说过：“资生堂提供的不是化妆品。而是向女性提供梦想。”这也是品牌运营的壹个成功范例。有效的品牌运营要对整个价值链进行管理。所谓“价值链”指的是 商品和服务到达顾客之前所进行的壹系列附加值活动。品牌的产生 仅靠市场销售阶段是无法达到的。从商品研制开发到生产、物流、 销售等价值链的各阶段，整个公司内部各职能部门和业务活动均是 必不可少的。品牌运营成为决定企业整个业务方向的战略中心。所 以，我们BCG公司把这种全新的品牌运营手法称为“全面性的品 牌运营手法”。全面性的品牌运营有以下俩个共同的基本原则。第壹

4、个原则：最低限度的资金资源投入要使壹个品牌成功，需要投入最低限度的资金和人力资源。虽然说 是最低限度但通常仍需要大量的资金投入。例如，啤酒、香烟等消 费品要确立其全国知名品牌的地位，每年至少要花费数亿元。如果 3亿元是必要的最低限度而只投入1亿元于全国做宣传，等于是把钱白白丢进了水里另外，进行全面性的品牌运营，仍必须管理价值链的各个部分，因此必须提高各方面的组织能力。例如，为了解消费者嗜好的微妙变 化而采用的独特调查手法；以更低成本提供质量更好的零售服务及 有效的生产、物流网；保持库存量处于最佳状态的零售信息处理能 力；能迅速投入创新产品的商品开发能力等各方面的能力均很重 要。第二个原则：建立

5、能收回投资的业务体系建立能收回大量投资且建立不断创造效益的业务体系非常重要。为 此有以下三个重要方面：1、壹贯的品牌组合管理全面性品牌运营的实践者们，目光所指不 是壹个个的品牌，而是“品牌组合”，而且是“始终如壹的品牌组 合。”例如法国的化妆品公司欧莱雅成功地培育了如“兰金(LA NC OME) ” , “维嘉(VICKY) ” , “佛兰特(P L E N ITUDE) ”等面向不同顾客群的品牌。这是欧莱雅公司的品牌 组合(品牌资产)。欧莱雅公司认为要保持竞争优势，研究开发的 投资必不可少，所以于五年内研究开发费用翻了壹番，且以此实现 了更为重要的技术革新。例如，他们开发出抑制皱纹形成扩展的

6、划 时代皮肤保护产品“抗老化素”。该公司的其他多种产品也成功利 用了研究成果，分散了研制成本。最初公司将这种“抗老化素”命名为“兰金”开始销售，随后又投入开发“维嘉”，最后扩展到“佛兰特”，且取得了巨大的成功。而仅有壹个品牌是无法达到这 种效果的。2、品牌革新每创壹个新的品牌均将花费极高的成本。虽然盛行收 购品牌，但如果不能产生高于收购价格的价值的话便不能称之为好 买卖。当下最重要的品牌政策就是品牌革新。所谓品牌革新就是通 过再定位、扩大、变换这三种基本手法来创新已有的品牌。例如，全球规模的医药品制造商史克（SKB）把过去作为医院治 疗用药“乐口滋”重新定位为致力于健康的壹般大众，特别是运动

7、员。“乐口滋”如今已成为史克公司所于的英国最为畅销的饮料之 壹。联合利华（Un i 1 eve r）公司也将多不饱和油脂含量低 的有“健康的天然奶油”之称的“弗罗拉”（花神之名）扩展到其 他领域的产品中，该公司所有有利健康的食用油和乳制品均聚集于 “弗罗拉”品牌旗下。这种创新，能够用较少的投入得到扩大品牌 的作用。3、通过顾客保住品牌顾客对某壹品牌所表示的忠诚也表达了他们 期望该品牌稳定的愿望。顾客的期望是既不负所望又期待着有新产 品的出现。因此企业要更深入的了解和重新见待顾客比方说，以前生产家庭电子游戏机的任天堂公司发现由于竞争，该公司于美国市场上的销售份额有所缩小，市场地位有所下降。为了不

8、让顾客忘记公司的名字，他们发现要用壹些新的方法，于是公司开始了俩项新的任务。其壹是创办了每年只需付1 5美元的杂志任天堂POWER。这本杂志当下每月有4万多封读者来信。另壹项措施是开通了有关游戏通关秘芨的免费热线，每周大约也会有1万多个电话打进。这样做的重要之处于于通过杂志和免费电话，开辟了直接了解顾客对新产品反应的对话渠道。这样公司对新产品的销售预测和实际误差于10%以内。对于许多品牌来说，最重要的顾客是流通业人士。品牌运营者要采取增加扣率之外的方法，让流通领域的运营者也能获得。举例来见, 美国的大型办公用品厂商和特定的超市连锁店联名，建立了新的包装体系、补充体系和采购体系。结果给这家连锁店带来了超过壹股零售收益而大获成功。这家公司通过和零售店壹体的销售体系也确 保了其品牌阵地。同时，它和同样急于赢利的零售业者之间也建立起了通过双方活动彼此均能获准的即互惠互利的关系。最后壹点是全面性品牌的管理人的作用起了变化。通过整个业务体系，对管理品牌组合，顾客以及管理零售店的必要性均有所提高。品牌管理者的作用变得更为职能化、横跨化和战略化。要进行全面 性的品牌运营，有时也要重新见待合作企业，重新设计业务方向。运营者们不仅要管理营销，仍必须