企业培训模式大全

1、?咨询型模式?持续发展型模式?“国家培训奖 ”型模式?过渡型模式?开发新的模式?系统型模式?学习型组织模式?阿什里德模式咨询型模式咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能 与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在 那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织 外部顾问， 但也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制， 咨询仍然是培训者未来工作方向。这种方向不仅可以提供组 织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。 内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外 部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经

2、营运作和培训服务 相结合来完成的。咨询过程可以划分为以下几个阶段： 获准进入， 调查与分析， 完成，推出。如果把咨询模式看成是最佳培训实践的决定因 素，那么将这一过程的最后阶段成为退出，反而使人们看到 了这一模式的弱点。内部培训者是不存在退出的。咨询型模 式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训 实施来说，去不能算做一个非常合适的范例。持续发展型模式持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组 织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题， 因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动 领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素： （1） 政策：要形成文件

3、，但其表述不应只停留在良好愿望 上，要有充实的内容。（2） 责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人 员、人事职能人员以及所有的学员。（3）培训机会及需求的辨识和确定，对次要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。4） 学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。（5） 培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系 列问题的政策和具体内容。（6） 培训收益：对此应分项管理。（7） 培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求， 或以此为特征。上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展 目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两 个方面：一是，它将有效培训置

4、于更广泛的组织背景中，并 探索与其他发展活动的联系；二是，它提出了通向持续发展 终极之路的一系列相关活动内容。而这些活动又可以加以区 分，并可分别完成。对这一模式提出的质疑是：关于持续发 展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。如： （1） 首席主管以及其他的高级管理人员，对组织持续发展 必须有积极性、主动性。（2） 组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资， 就像重视研究新产品开发和设备的投资一样。“国家培训奖 ”型模式“国家培训奖 ”模式是在1987年英国 “国家培训奖 ”大会上提出 来的，它注重公司培训实施过程的政府介入，是对系统培训模 式的发展，但更具有操作性。这一体系可用下图

5、来说明：唏训设计该体系右侧是简化了的系统培训模式。培训与更广泛的组织战 略之间有着某种程度的联系。这种联系表明：可以将培训系统 看作是组织内部的一个独立分支。事业需要是那些能促进培训要求的需要。培训目标阐明的是： 为满足培训需求对相关人员提出的工作要求以及工作标准。培 训设计是一个确保实现培训目标的活动计划。培训实施是对培 训计划的执行。培训成果是用来衡量企业和受训者从培训中获 得的收益量，并以此确定培训目标的实现程度。该模式对系统模式相当认可： （1） 培训目标是组织战略要求的 转换； （2）这一转换是有效的、一致的；（3）培训是一个系统连续的过程；（4）培训具有可考核性。但是国家培训奖模式

6、对 培训活动的某些作用却存有异议：（1）明确否定培训在组织中的前摄作用，而培训职能正是借此形成和阐明组织需要，并做 出应对；（2）特别强调可量化结果，以致低估了培训活动中其 他较难量化结果的重要性；（3）注重考核预先划定目标的执行 情况，而抑制了培训人员的创造力的发挥。总之，对于那些培训处于空白或初级阶段的组织来说，这一推 荐模式为其提供了一个提高培训水平的范例。但这一模式可能并不适用于那些具有先进培训手段的组织。过渡型模式哈莉泰勒对系统型培训模式提出了广泛的批评意见之后，提出了一个修正后的模式-过渡型模式，他将其描述为公司战略和 学习的双环路。内环是系统培训模式；外环是战略和学习。远 景（期

7、望设想）、使命（组织存在的意义）和价值（对前两者的 易理解的解释），都必须在对目标的具体关注之前确定。泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意 义。他保留了系统模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培 训放在了一个更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一 个整体应与其战略发展相适应。这一模式的弱点表现在两个方 面。首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环是充实、 清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。这表现在实际适用 性差，在组织中很难界定它的存在。其二，这一模式没有为实 践者提供一个操作性的指导。开发新的模式一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，还应具有：（1）

8、为培训人员提供了一个机构完整、规则齐全的框架；（2） 确保有一个有效评价系统的循环运行；（3） 强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，要考 虑到使培训工作扎根于组织内的需要，进而确保它与战略目 标的联系，并使培训能在一个和谐的环境中实施；（4） 培训功能之一就是将不同需求组织起来，并未满足这 些需求做出安排；（5） 不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不 同。但是，为了达到最佳效果，建议在从事培训周期的各项活动 时，记住以下要项：（1） 在任何情况下，都需要培育组织的培训文化。部门经 理和人力资源职能人员更需要认识到培训的重要性， ，以及 他们自身在管理培训中的作用。有必要对他们在

9、该领域的学 习曲线进行考察；（2）培训者应该积极寻求开发部门经理的责任感核反应力；（3） 培训者应该主动明确，培训应为企业战略做出哪些贡 献，而不是依赖组织为其明确。系统型模式系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括 以下几个方面：1、 制定培训政策2、 确定培训需求3、 制定培训目标和计划4、 实施培训计划5、 对计划的实施进行评估、审核。在美国，这一方法来自于美国陆军针对教学体系设计所从事的工作。这类模式可分为五个阶段：分析培训需求，设计培训课 程，制定培训课程，实施培训，评价培训。 在英国，博伊代尔（Boydell）对这

10、一模式作了系统呀就。他提 出了一个十个步骤的循环过程。最为广泛采用的简化图如下所 示下面还有一个环形模式。这一模式引入了一个从评价培训需求 到进一步确定培训需求的环节。这样，整个过程就成为一个连 续的过程。大多数改进型模式都包含一个反馈环。系统模式由两个共性的特点。其一，培训应被看作一些列连贯 的步骤；其二，培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到 培训循环中。事实上，这些模式的提出，或是以对个人或组织 的培训需要进行全面调查为依据，或是以对组织既定的整体目 标的理解为依据。当然，也包括以二者的结合为依据。 系统培训模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构， 有 规则的从事培训的重要意义，

11、最重要的是它强调了对培训活动 实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程其他环节的益 处。然而，系统培训模式显然还没有达到能够解决实施最佳培训的 实际问题的程度，具体的讲，它并未表明培训智能在开发供应 领先能力方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训 职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方 之间的关系。学习型组织模式（一） 对学习型组织概念的不同的阐述1、80年代初期，彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）在 探索佳境（In Search Of Excellence）中，把学习组织描绘成一个非常有适应性，按照达尔文主义方式进化的组织： “公司 在进行各种尝试，

12、 犯一些必须犯的错误， 也就是说， 公司在促 使自身发生变化。适应性强的组织迅速学会摆脱那些无意义的 变化，而对那些产生积极影响的变革进行重新研究。 ”2、 美国学者彼得.圣吉（Peter Senge）的第五项原则重， 阐述了学习组织与传统的权威性的控制组织之间的区别。 前者 是通过掌握某些原则而形成的， 是将这一词义用于更广泛的意 义上。在他看来，一项原则是建立在某种基本理论上的实践主 体。他认为，五个新的构成技术或原则在逐渐聚合来革新学习 组织。这五项原则为：（1） 自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力；（2） 团队学习：团队学习是基于 “深度会谈 ”，是一个团体的 所有成员，摊出心中

13、的假设，而进入真正一起思考的能力。（3） 心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个 世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；（4） 共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体 中建立以此为目标的责任感的能力；（5） 系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。 正是将其他几项原则紧密结合起来， 并形成一个理论与实践的 整体，才产生第五项原则-系统思考。3、 阿什里德研究中心的学者们将学习型组织视为培训和发展 的最高层次-聚焦阶段。正如他们在未来管理中所说： “学 习型组织可以理解为：在这种组织里学习不是局限于块状的培训活动中（不论它是孤立的，还是系统的） ，学习成为一个 连

14、续的过程，在职学习尤成时尚。 ” 阿什里德研究组织的两位成员， 以一种重要的方式扩展了这一 概念。他们认为，只有努力创造适合其发展的有利条件，而不 是任其自然发展，学习组织才是有意义的。 他们对这一概念做 了如下阐述： “学习组织一词用来将人们组织起来以达到某个 目标，其条件是在始终寻找解决问题的更好办法。 在学习组织 中，人们时刻关注通往目标实现的正确途径。学习组织始终把看法的引导。 ”（二） 学习型组织的运用的不同分析1、佩德勒（Pedler）、伯格恩（Burgoyne）和博伊德尔（Boydell） 给学习企业下了一个定义： 学习企业是这样一个组织，它帮助 其中所有成员的学习，同时不断使自

15、身发生变革。 同时他们的 操作性指南和建议也非常具体和有价值。 他们具体提出了学习 企业的11个特点。这些特点归结到一起就是一个行动计划。阿什里德模式这一模式出自于1986年，由阿什里德管理学院研究课题组承 担的一个极有分量的研究项目。 该项目由阿什里德管理学院和 管理教育基金会组织共同发起资助的。 研究人员对英国一些优 秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。 他们按等 级水平将培训活动划分为三个阶段：离散阶段、离合阶段、聚 焦阶段。下表列除了这三个阶段的细项：他们行动中的每一个细小环节都看作是整体行为，受大家一致粗织中培训与发展职能的水平h离飲阶段(1)培训与组织目标无关联：(2)培

16、训被看作是一种浮华或是在浪费时间；(3)培训的运作是菲系统性的；4)培训是功利性定向的；培训是塔训人昂的氯 培训职能只归培训鯛(?)以纯粹册基础知识为主I(3)二战以后.谨判专家被广泛需要-2、整合阶段(1)培训幵始于人力僵源的需求相结合；(2)便培训与评价悴系形成一障：(引 既强调基础知识又弓虽開其他內容，尤耳是技能型內容扌由于人力赍源需荊寸培训的影响，促康企业关汪真屣的问题，(5)培训由培训人目承担但由于培训内容范围的扩展.对培训看的技能范围婪求扩犬了; 部门经理做评价看夢石到培训和发展中去.(7)旺前班后培训，代替了说产培训； 培训通常是悅产的，旦通过臺业发展在职培训的价值得到了正式的认

17、可；(9)培训计划更多的考虑了个人的需要口 鉄聚隹阶段(1)面对迅速变优的企业环境，培训、发展和牛人的不斷学习与捉高，是组织生存 的必要条件；(力 培训与企业战略和牛人目标相箔合y口)注重职业叢展，这样也便学习威为完全连续的过程；专家的培训拆涵盖知识、技能、价值各领域i自行选择培训课程*心)除了基础知识培训外，其他堵训的选择方向通常杲非定向性餉；(7)采用新的培训方式和手嚴开敬和谥目离培训，制宦自就发展计划锌；更加重视评估培训与发屣活动的斂果：(9)祁门娅理开始对培训承担王要责任(10)培训者的职能艳圉扩大；(1D将学习作黄1一牛连续的过程養新加以强调：( 允许失败并将其视次学习过程閔一部分-

18、在第一阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不期望其回报。培训被看作是费用和支 出，而不是投资。随着培训和发展活动在组织中的加强，组织 进入了整合阶段。培训与发展的组织化大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。然而，该模式认为，只有那些到达聚焦阶段的组织，培训与发展效能的发挥才是最充分的。在这样的组织中，培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。受组织目标和个人需要的影响，人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。达到这一阶段的组织被称为学习型组织。

19、该模式对从目前阶段向所期望的聚焦阶段的发展，提出了清晰的阶梯进程。三个阶段的描述作为一个培训和发展模式，使得组织可借此制定培训升级计划。该模式提供了一个组织培训与 发展的理想状态。但对此更多的是描述、说明，而不是给出其 配方。它提供了一系列用以评估这一进程的有用的指标，但并没有涉及确保这一进程的详细机制。尤其是没有为培训经理提供具体的操作指南。而这一指南是很难产生于组织中的。以战咯为目标的学习阶段以战咯为目标的学习阶段（-）公司定期评估并适度调整方针和战略；（二）学习过程融于政策和战略结构之中；（三）管理行为被看成是对经验的理性选择；（四公司的经营计划在行动过程中形煉和完善（五为保证计划的不断

20、完善，婪逬行有目的的小规模试验.并建立反馈回路.1、公司的全体成员都参与政策和战略的制定；2、股东对公司的政策有重妾的影响；3、承认公开化的分歧，并在冲突重大成功事；4、公司政策体现所有成员的意志，而不仅仅是领导者空意志；5、对计划的讨论或争论常会产生有利于制定战略和政策的观点.建立信息轴系统建立信息轴系统（1）信息用于提高沟通效果，而不是用于奖励或处裁的；（2）依靠信息技术去建立数据中心和沟通联络系统，以帮助员工了解形势；（3）任何时候，只妾援一下縫盘，就可以得到你所在领域或韶门绩效的任何反馈，（4）人们真正了解系统变化的性质和意义，并依此理解得到信息；（5）信息技术用于建立数据中心和信息通

21、讯系統，有助于企业全体入员了解形势并做出正确决定.建立学习会沐建立学习会沐 控制系统控制系统1、建立学习的会计、预算和报告系统星2、每个成员都感到是对其资源负责的部门或单位的一册3、会计及财务人员既是记账者、统计者，又罡顾问和建议看，4、控制系统的设计和运行以苴使用者的需要为准舟5、财务体系为部门和个人提供风险资本.内部市场化内部市场化（1）韶门间相互把对方看作供方和需方，通过协商，就质藝 成本、交货等达成一致：（2）每个部门致力于满足它的内部顾客，并始终蓿楚整个公司的需要（3）部门间自由、坦财寸话，既有竞争，又有互相帮助；（4）管理人员的手段方式杲沟通 谈判和订立合同，而不是实行严密的控制；（5）部门、单位均能发挥他们的主观能动性.弹制弹制（1）对于奖励机制册基本认识和价値达成共识$（2）对奖励的性质进行深入研究；（3）对多种奖励系统研究、讨论和尝试）（4）大家都参与确定奖励系统的性质和形式；（5）灵活的工作模式使得人们做出不同的贡献，获得不司的奖励;（1）各职努、筠色的设计具有弹性，为体验、发展和适应留有空间；（2）评价体系为学习和灰展服务，而不杲为了奖励和处罚舟（3）尽管有规则和程序，但允许通过不新的评审和协商加以修改；（4）各单位和部门被看成是动态设置，可以随形势的变化而增诚：（5）不断的尝试新型结构哨兵似的组织成员哨兵似的组织成员（1）