“竞聘+绩效”激发乡所队伍活力——XX供电公司“两个带来”材料

1、“两个带来”交流材料一、案例最佳实践案例报告作者姓名：xxx单位名称：国网xxx 县供电公司职务：xxx、 xxxx“竞聘 + 绩效”激发乡所队伍活力 摘要 随着电力体制改革的不断深化，如何创新农电人员动态管理新机制， 快速融入地方经济的发展进程中，对县供电企业的自身发展，越来越显得十分迫切和重要。国网 xx 县供电公司自2018年实施供电所长（副所长） 、 台区经理竞聘制和乡所绩效考核机制以来，农电管理各项指标成绩斐然，公司农电综合管理水平大大提高，实现了由“落后县”到“先进县” 的华丽转变，推动了公司管理水平、人员素质、营销指标的不断提升。公司农电创新管理方式得到市公司领导高度认可，在xx

2、 地区逐步推广。一、公司简介公司共设7个职能部室、X个“管办合一”机构、XX个业务机构、XX 个网格化供电服务机构和 X个XXX有限公司，XX个供电所。公司共有在 册职工XX人，集体企业聘用职工29人；离退休人员XX人；农用电工XX 人。xx县境内现有220千伏变电站X座；110千伏变电站X座；35千伏 变电站X座；10千伏线路XX条，长度XX千米，公变XX个，总容量XX 兆伏安；专用变XX台，总容量XX兆伏安；2019年供电量XX亿千瓦时， 供电最大负荷29.81万千瓦。全县共有低压用户 XX万户，其中居民用户 XX万户，非居民用户XX万户。二、具体问题描述问题背景：随着“三集五大”体制改革

3、以来，经济社会不断发展，电力市场改革持续深入，公司供电服务体系、环境、 业务技术都发生了不小的变化， 但是， 基层供电所管理者，在对乡所人员的管理还是停留在过去，由于所长年龄偏大（33-40 岁 3 人， 41-45 岁 5 人， 46-52 岁 11 人）、任职较长、 学历不高，思想停留在 “以包代管”时期的模式，供电所员工（含农电用工）对这种管理已经麻木，对新要求不愿意接受，工作积极性不高，久而久之工作效率也会下降，面对国网公司提出的优化营商环境和供电服务“零投诉”的要求，这种管理模式已经跟不上时代。且农电用工在管理过程也存在不少问题，如待遇不高，工作量大，积极性不足，特别是基层供电所的工

4、作，要经受风吹日晒，年龄较大，工作量又逐年增加，电工 “电老虎” 思想还未彻底转变，完全跟不上供电服务要求，部分员工服务客户时缺乏恒心和耐心，甚至有时态度恶劣，缺乏沟通能力和技巧，农电用工在业扩报装、用电乱收费等方面的不规范行为还依然存在，这些诱发 “投诉”频繁发生，导致农电管理各项指标落后。三、主要思路和做法公司领导针对农电指标落后、投诉频发等问题，分析弱项指标，制定措施，不断补齐公司发展短板。公司领导班子经过慎重考虑和多次研究，对农电工管理体制进行改革，以推进“三项制度”为切入点，通过开展乡镇所长 （副所长）、 台区经理竞聘、异地电工交流等形式，对乡所员工（含农电工）进行全方位实施绩效考核

5、，改变人员工作思想，做到人尽其才，才尽其用，激发干部员工活力。（一）解决问题的思路1. 完善乡镇供电所绩效考核办法。把考核结果与薪酬分配、职业发展、人才培养联动机制，充分发挥制度“指挥棒”作用。2. 开展所长（副所长）竞聘上岗制度。打破以前的用人机制，通过开展“公平”“公开”“公正”的竞聘机制选拔出“能干事”、“要干事”的人员担任所长（副所长）职务。3. 开展台区经理竞聘。长期以来， “大锅饭”、 “平均主义”在基层单位普遍存在，导致部分员工干劲不大、创劲不足。台区竞聘工作打破传统管理模式，让能干事、想干事的台区经理们“抢着干”，不仅能增加自己的收入，拉开了收入差距，还激发大家工作的主观能动性

6、，有效解决了 “干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的局面，促进了管理水平的提 升。4. 开展异地农电用工交流。 进一步优化、整合农电工人力资源管理， 提升农电工队伍的专业化水平和优质服务水平，同时避免“权利电、光棍电、人情电”的发生，实行农电工异地管理制度。（二）具体的实施方法1 .大力开展供电所绩效考核，实现管理提升2018年，供电服务公司根据当时管理现状，落实了供电所、供电所 员工、台区客户代表等绩效管理制度，奠定了以服务用户为基数，以“两 率一损”、优质服务、营销业务指标等供电所劳动竞赛指标为参考依据， 实施薪酬绩效考核。并依据公司实际，制定下发了供电所绩效考核细则、 台区客户代表考核

7、制度、综合班考核细则等考核方案，细化到乡 所、到个人，通过对供电所、农电用工工作执行情况、指标完成情况、劳 动纪律等方面进行考核，真正把“多劳多得，干好多得”的原则充分体现 在薪酬分配中。截止目前，农电用工绩效工资占比为工资总额的61.7%,大大提高了电工工作的积极性，电工福利待遇有了较大提升，通过绩效考 核的稳步推进，实现了供电所管理水平的提升。2 .开展供电所长竞聘，推行岗位聘任制和任期制管理一是公司高度重视农电管理工作，实施主要领导亲自抓，分管领导具 体抓的措施，选优配强营销、农电管理人员。根据国网XX公司关于进一步加强乡镇供电所管理的意见（XX电营销XXXX号）文件精神，2018 年1

8、0月份首次大胆尝试所长竞聘上岗制，选拔模式采取公开考试、演讲 答辩、绩效积分等方式，面向全体员工提供自我展示平台，共竞聘出19位供电所所长、10位供电所副所长，形成了竞争择优的良性用人机制， 有效促进了所长岗位合理流动，实现了管理人员“能上能下”。二是完善乡所所长聘任管理机制。在 2019年4月份，根据国网xx 县供电公司乡镇供电所所长竞聘实施方案 规定，开展对供电所所长（副 所长）综合考评工作。对于评价结果较差的给予降岗处理， 降岗期间内仍 不能胜任工作的免去所长（副所长）职，构建公平、择优的用人环境。2018年9月、2019年4月，先后两次开展了乡所所长竞聘上岗及所长岗位轮 换，共计6名原

9、供电所长在竞聘中落聘，6名职工被聘任为供电所长。三是优化了干部队伍结构，实现业绩新突破。2020年5月中旬在原来所长竞聘的基础上，根据工作需要，延续所长竞聘制度的优越性，组织 开展了供电所所长、副所长竞聘，以工作业绩考评、综合能力测评、竞聘 演讲三项成绩分数的高低进行排名，从28名竞聘人员中选拔出8名所长、 9名副所长，进一步调动了基层员工工作积极性，为有能力、想干事的职 工提供了更宽广的舞台。调整后，供电所所长平均年龄由39.63岁降为33.4岁，40岁以上所长剩余1人，更多愿意干事的年轻人进入到所长岗 位。3、扎实开展台区经理竞聘为了推动供电所管理再提升，供电服务公司开展了台区竞聘工作，

10、有 效激发了台区客户代表工作的积极性， 优化了台区管理模式，改善了供电 所管理机制，取得了良好的效果，打破了 “以前吃大锅饭，干的多的 员工总感觉吃亏，积极性也不高，抓台区管理和服务质量，总感觉使不上 劲的现状。在台区经理竞聘过程中，坚持“公开透明、公开竞争、公正诚信、廉 洁高效”的原则，根据理论线损，结合实际完成线损值，制定出竞拍台区 的标的和下限，由台区客户代表们根据自己的管理经验， 以及对该台区的 认知度和管理信心，对线损指标进行暗投标，最终低于线损标的最低标获 得管理权。为保证公平性，将现有供电所部分台区管理责任区域重新划分， 竞拍人员所居住的区域内实行回避制，推行供电所台区客户代表管

11、理权公 开竞争机制，形成权责明确、经济高效，管理民主、监督到位的管理机制 和长效机制，实现台区两率一损、巡视维护等综合管理水平的提高。4.开展电工异地交流，实现了职业化管理的提升一是公司出台了农电工异地管理办法，对农电工的工作进行了进 一步的规范。打破区域界限，实行集中管理、异地工作，农电工在全县范 围内交流使用，本地户籍农电工安排到其他供电所工作， 定期轮换，彻底 跨越乡和村的小圈子。同时还对农电工实行“工作去向卡”制度，每天上 岗后，都自动填写去向卡，这样供电所长能够随时掌握每个人的大致去向， 防止个别人借外出工作之名搞自由活动。二是严格实施电工异地交流。大力开展农电用工交流工作，制定了电

12、 工异地交流方案，对于违反优质服务“零容忍”行为及完成“两率一损” 指标较差的农电用工给予异地交流，自 2018年开展以来，通过实施电工 异地交流，极大地转变了电工落后的思想，真正做到了电工集中化、职业 化管理。截止目前，共交流电工 XX名，交流率达到了 XXX%四、效果和经验通过实施乡所绩效考核和所长（副所长）、台区经理竞聘及农电用用 工交流制度，进一步深化了全员绩效管理工作， 完善了考核流程、细化了 考核办法，让流程管人，制度管事。深化“三项制度”的实施，实现用工 管理的规范化、标准化。充分体现“多劳多得、干好多得”，对于一些能 力突出，一专多能人才的工作进行科学评价， 适当激励；将绩效考

13、核结果 应用到工资总额分配上，转变以往按人头平均分配的方式，对于一些安于 现状，“大锅饭”思想严重，甚至不劳而获的员工，减少绩效工资总额， 彻底拉开人多事少与人少事多之间的工资差额，切实拉开收入差距，真正实现收入能增能减。通过“竞聘+绩效”管理模式，xx公司供电所综合评价在省公司排名 由2018年度11月份的86名，提升至2019年的第28名，取得了较大的 进步。2020年xx公司力争打造XXX供电所标杆供电所创建工作，大幅度 提升供电所基础管理工作。自评意见：通过开所长（副所长）竞聘，使业务素质好、能力较强、经验丰富的 年轻员工进入基层供电所管理岗位，为营造人尽其才的用人环境，改善供 供电所

14、管理骨干结构搭建了平台，供电所所长平均年龄由42.6岁降为33.4岁，40岁以上所长剩余1人，高学历人员占比由10麻到90%通过 开展台区经理竞聘，激发农电用工的积极性，转变了为民服务思想观念， 真正把服务客户作为各项工作的出发点和落脚点， 加强改变过去被动的服 务意识，由“要我服务”转变为“我要服务”，拉近与客户之间的距离， 真正从客户角度优化流程、完善制度、创新模式、补足短板，消除供电服 务隐患，不断提高客户获得感和满意度，乡所投诉率大幅下降。通过完善 供电所绩效考核体系及网格化服务体制，将供电所安全、经营、服务、廉 洁指标与各项指标完成情况纳入绩效考核，奖优罚劣。、问题模板问题姓名中磊工

15、作单位国网xx县供电公司职务 XXXX问题标题着力解决基层基础薄弱问题问题描述一是近两年来，xx电网实现了长足发展，但仍面临县城内用电需 求快速增长的挑战，仍需加大电网投入，提高电力保障能力。一方面 存在单线单变、单电源供电可靠性低问题。另一方面单辐射线路比例 较高。第三35KV变电站无法实现合环倒负荷，需停电切倒。二是业扩配套工程未纳入营销专项资金。 以xx公司为例,1998年 启动的农村电网改造将近20年，当时建设改造的线路与设备配变容量 偏小、线径较细，特别是农村下户线、表箱老化严重，安全隐患大。 近些年xx电网通过农网升级改造，户均容量得到提升，在改造同时表 箱、下户线改造仍有近10万

16、户未能改造，且每年业扩维护花费大，自 筹资金压力大。三是近些年年来，农电入口关闭，一批农电用工陆续退休，现 阶段农电用工人员不足，老龄化严重。主要原因分析一、主网基础溥弱问题分析近两年来，xx电网实现了长足发展，但因资金缺口、技术要求不 高和项目谋划质量不高，谋划项目人员能力水平还不够高，经验不足， 谋划思路不够开阔，带动性、可操作性强的项目数量不足，缺乏超前 意识，与政府部门的专项规划未能做到无缝衔接等原因，造成部分项 目规划不成熟，项目储备的精准度/、高，配电网规划不尽合理，且设 备运行时间较长，随着用电户剧增，出现输电线半径小，线路长，瓶 颈效应突出问题， 局部区域也出现卡脖子现象，重过

17、载、设备老化问 题突出。面临县城内用电需求快速土外长的挑战，仍需加大电网投入， 提高电力保障能力。二、农配网基础薄弱问题分析调查表明，1998年启动的农村电网改造将近20年，当时建设改造的线路与设备配变容量偏小、线径较细，特别是农村下户线、表箱老 化严重，安全隐患大。由于每年投入农村电网资金有限，且近些年农 网投资主要集中在脱贫攻坚方面，经营困难，同时农村低压电网维护 管理费提取标准偏低，入不敷出，维管费缺口较大，造成农村电网运 行和维护困难。老旧设备改造存量较大，10千伏架空线路绝缘化率51.5%,还有1083.66千米线路均为裸导线，存在线径细、供电可靠性 低等安全隐患；公用变压器还有10

18、81个完全没有进行改造，占比27.6%; 2134个台区下户线没有改造，占比54.5%。农配网台区改造率49.9%。 现行自筹资金只能用于修修补补，难以从根本上解决问题。在业扩报 装方面也存在较大资金缺口，仅 2019年xx公司新装工商业4002户， 居民6213户、农业2068户，累计使用业扩料物资金 800多万，仅依 靠县公司自筹资金压力较大。三、农电工人员缺口问题分析乡所现状：xx公司管辖19个供电所，服务乡镇xx个，服务用电 客户xx万户，管辖配电变压器xx台，职工总数xx,其中农电用工229 人，平均年龄xx岁，其中xx岁以上的xx人，占比52.4%,老龄化严 重，在人员身体素质和服务意识方面制约了优质服务水平。xx公司农电用工只出不进，老龄化严重。近些年来工人员不足，老龄化严重。 农电入口关闭，前几年招收的大中专学历的农电工，已经有相当一部 分走上各供电所管理和技术岗位，一线技能人员少有补充，去年又对 55岁农电工实行特退，供电所农电用工数量连年负增长，而农电工作 任务越来越繁