加强精细化的经营 - 中国电信

1、企业文化大讨论工作简报（第4期） 中国电信厦门分公司 2013年5月 【按】中国电信“一去两化”和企业转型战略是一脉相承，是集团公司战略思想的提炼和总结。“去电信化”的本质是创新，是中国电信为适应移动互联网时代生存和发展的必然要求；“市场化”的本质是效益和效率，是要通过在企业内部引入市场机制，调动员工积极性，增强企业内生动力；“差异化”的本质是竞争，是要比别人做得快一点，比别人做得好一点。围绕分公司2013年市场营销工作重点，集美区电信局市场部主任杨启铭、思明区电信局莲前分局长胡轩、思明区电信局营销部主任刘兆峰，他们从市场营销一线的角度，畅谈对“一去两化”和“一句话四个词六件事”的观点。杨启铭

2、认为分公司要加快网格承包经营，要加强精细化的经营；胡轩认为“市场化”就是要做到内部市场化、外包效益化、资源体系化、销售专业化；“差异化”就是要以客户为导向，细分市场重点，匹配主推销售品（需聚焦做减法，终端+套餐+应用），选择合适的渠道，快速推广；刘兆峰认为要加快网格承包经营，推进销售模式积极转型，强化支撑管理，提升服务水平。本期刊登他们的一些观点供大家借鉴与思考。市场营销篇（一）杨启铭主要观点：一是从深度、广度上加快网格承包经营，要把权限下放给分局，要做好承包者的帮扶、支撑工作，不可简单以包代管；二是持续推进销售转型，通过终端引领发展天翼，大力发展智能机，提升用户质量；三是加强精细化的经营，要

3、依托精准的数据挖掘做支撑，从而发现目标客户，寻找营销机会，并及时发现运营中存在的问题。目前全省各地通过划小经营单元，开展网格承包经营，以提升市场化运营能力，从而激发各方自主经营的积极性；同时采取更加精细化的经营举措，提升客户价值，做好成本穿透，提升成本使用效率达到降本增效的目的。根据厦门分公司的实际状况，并结合集美局的特点，我谈谈近期市场经营工作的一些思路。一、 加快网格承包经营首先要从深度、广度上加快网格承包经营，开展网格的竞标承包应该把权限下放给分局，因为他们熟悉区域市场、熟悉客户、熟悉人员，由他们来组织网格承包，选择合适的承包人选，承包工作就成功了一半。网格承包关键是能取得实效，因此形式

4、可以多样，不一定都采取收入承包，比如外来务工人员集中居住的地方，重点是拓展信息公寓宽带并依此发展天翼，而信息公寓市场的拓展具有很强的地缘特性，可以简化为依靠当地能人的专项业务承包，以及用户侧的快速装维承包。对于承包人员的选择，对内配合用工梳理，鼓励员工自助创业；对外引入合适的承包团队以实现销售能力的补充、提升，实现销量倍增。网格承包出去仅仅是经营的开始，更为重要的是要做好承包者的帮扶、支撑，不可简单以包代管。因此要做好系统支撑、数据支撑、管控支撑、能力支撑等各个方面的帮扶工作，扶上马，送一程；争取承包一个，成功一个，以提升承包人员的信心，带动更多的人员参与承包。为了进行帮扶，我们可以组建一支或

5、多支全方面的帮扶队伍，并有计划有目的的走入网格，送去培训、送去支撑。二、 终端引领发展天翼网格经营更适合宽带营销的攻防战，而对于天翼，需要通过终端引领来发展。智能机发展已经进入井喷期，一季度厦门的智能机销售占比达到68%，全省最高，但还略低于全国平均。厦门智能机的ARPU值达到80元，而2G用户只有它的一半，智能机用户流失率低于2G用户1.2个百分点，这些都是我们要集中力量大力发展智能机的迫切动力。卖终端，对各方都有好处。对企业，减少终端成本投入，并提升补贴的有效性；对代理商，满足其逐利的本性；对员工，可以获得一定的销售激励提升收入。实现终端引领主要通过结合重大节假日开展针对性手机节活动，在卖

6、场、门店、营业厅周周常态化开展炒店活动，结合网格化经营开展扫小区、扫村庄，结合政企团购，入厂“展销”。而配套手机销售促销活动，要定期举办终端订货会，通过集约资源，聚焦机型，线上线下合作，实现终端成本下降、终端在网点广覆盖的目标，同时也占领代理商的钱袋，从而抢得先机。要使各方统一到终端引领这个方向上，除了加强宣贯、统一思想外，更要从考核优化、激励区隔上做好工作。对内，在竞赛、绩效考核上要加大智能机发展的权重，对员工考核评优评先，重点考核终端销售能力；对外，通过制定差异化的佣金激励，引导代理商多发展智能机。通过多方努力，多管齐下，持续开展，最终实现销售转型。三、 加强精细化的经营当前企业成本资源越

7、来越紧张，因此要加强精细化的经营，其中很重要的一点是要依托于精准的数据挖掘来做支撑。我们企业有海量的运营数据，CRM、计费、各运维系统等，也包括厦门已经开展得很不错的社区信息化、爱城市等对外运营平台数据，在法律法规允许的范围内充分挖掘、合理利用。通过数据挖掘发现目标客户，寻找营销机会。比如，我们免费向异网用户提供WiFi接入，可以获得很有价值的异网策反目标客户；比如我们运营社区信息化、爱城市，可以一定限度内利用平台获取的客户信息进行精准营销。这是数据挖掘带来的发展机会。当前已经进入流量的时代，做好流量经营很关键的是提升现有用户的流量价值。这可以通过采集、分析现有用户的身份特征、消费特征、行为习

8、惯等进行分析、建模，从而开展2G迁转3G，进行流量应用辅导、流量提升推介，从而提升单用户的价值。通过分析用户，也是开展存量保有很重要的一项工作。厦门在存量客户保有工作上在全省做得比较好，通过建立客户健康度模型，通过全生命周期的客户维护体系建设，及时开展针对性的关怀、保有，这些都是很有价值的工作，而且可以不断扩展。通过数据分析、挖掘，也能及时发现我们运营中存在的问题，可以做到及时发现、及时整改。一季度全省在推1+N的时候，有件事情让我感触很深，政策推出后，全省大部分本地网都在等待省公司统一下发目标客户数据，而只有厦门和泉州可以先自行进行部分数据的提取并迅速开展。省公司成立了企业数据中心来更专业化

9、、系统化的开展支撑，作为这方面比较领先的本地网，我们可以加强与省公司的沟通，把我们想做的借助省公司力量去实现。 市场营销篇（二）胡 轩主要观点：一是市场化，要以市场为导向的承包经营，做到内部市场化、外包效益化、营销体系化、销售专业化；二是差异化，要以客户为导向，依托大网，通过销售转型进行差异化获取，并在本地信息服务产品和渠道进行微创新的突破；三是协同和支撑，要积极参与和依托分公司营销支撑团队及其他单元进行协同，整合资源组织销售，确保集合各方资源及支撑体系上能实现客户需求一体化的响应。细分市场，找准空间，以市场化和差异化为抓手，通过深化承包经营和销售转型，聚焦重点做好减法，重点盘活资源配置（尤其

10、是人力）和构建市场链的组织模式及营销体系，实现量质并重的规模发展。一、市场化以市场为导向的承包经营，内部市场化，外包效益化，营销体系化，销售专业化。首先，市场化的前提是快速精准地确定市场空间。通过网格细分，寻找市场空间，通过划小，实现承包经营网格和精确目标客户的倍增，从而能推动销售能力的倍增，这时网格细分和重点市场的确定很关键。而承包的网格选择，除了网格信息数据做为依据外，还需从网格市场特征及经营活动可管可控可为的角度来强化有效性。这个时候需要做减法，每个承包网格都有其重点市场（有限的时间能带来收入的达成），针对重点市场主推1个款销售品（适配的终端1-2款+套餐+具体的应用），因为现有网格的直

11、销和分销都是处于转型期，要确保选择的市场和销售品及人员销售能力要匹配，这时销售品是否简单明确很关键，简单成就规模，没有减法就没有乘法。其次是市场化的承包经营机制和经营主体（承包人）的选择。不同的网格特征，不同的承包者对象，实际适合的承包模式不同，不能简单的统一分成模式“一包了之”，需要确保激励的针对性和有效性，如纯业务量的佣金模式、收入分成（存、增量）+业务酬金等都有不同的适配的市场和对象，举例说明，比如外来务工人员集中居住信息公寓市场，不是特别适用简单的收入分成，可以简化为依靠当地能人的专项业务承包（业务发展+装机），即可有效利用本地能人拓展的地缘优势，又可实现用户侧的快速安装响应需求，还能

12、提升承包效益；此外，经营主体的选择，是关乎成败与否的关键，内部承包中，人员的匹配非常关键，实际上，一线员工的使用，很大程度上是因人事岗，人员的组织和搭配非常需要指导，并通过设置优胜劣汰的机制，不断提升和调整。外包承包中，可以灵活的将内部市场化外延至外部市场，发挥外部的各种优势资源，突破简单依靠核心代理商的局限，如可选择卖场、院线、物业、村委会等，通过市场开放和资源整合，实现平台经营和销售能力倍增。再次是市场化的销售组织，通过“市场链”为纽带进行人员组织、业务流程的优化和资源的合理配置，提高市场运作效益。网格经营内部的支撑协同（两两协同、两利相权择其重，两劣相权择其轻，如逻辑网格与物理网格的支撑

13、）、部门内各班组的支撑协同和跨部门的支撑协同以及与外部合作商的支撑协同，都需围绕客户需求进一步加强当前分公司的营销团队是实现3项穿透的有力支撑，需主动参与及利用。最后，销售专业化。一方面是销售品要简单有效，另一方面要做实销售计划，不断提升能力。有效率地对重点目标的选择、营销策略和资源进行匹配和纠偏、促进协同和营销支撑体系完善，并通过执行情况和计划的吻合度调优，不断确保“找空间、定计划、核资源、提能力”四部曲能通过计划指导销售行为。同时对经营承包完成排名靠后的分局以及营销计划实施过程中，实际产出与预计偏差较大的分局，定期收集原因，支撑团队集体会诊，从营销、分析、渠道、管控等方面给予指导。二、差异

14、化以客户为导向，依托大网，通过销售转型进行差异化获取，并在本地销售产品和渠道等进行微创新的突破。在移动互联网的发展趋势，一方面行业市场走向开放和融合（终端融合与应用融合等），产业价值向应用、服务转移，一方面行业消费特征越来越强调个人为中心，在大网通信产品日益饱和及激烈的竞争环境，这都要求以差异化产品和服务，通过差异化的渠道，以公众的方式做组织，以平台的模式做个人。笔者认为做为本地网的网格经营，在做为落地经营服务的执行单元，重点可为的差异化在于4P中的产品、渠道、促销模式：产品可做选择题，并基于本地的特征进行微创新和包装，尤其是与本地的生活信息服务进行融合，如社区信息化、支付（银联、汽车加气等）

15、、基础的信息化应用（天眼、旺铺助手、挂机短信、销售管家等）、号百传媒和娱乐（院线通）。此外依托大网的优势，发挥智能管道的差异化，如智能提速、IDC等；在渠道和促销方面，做好不同网格客户群的渠道适配及协同，发挥电子渠道、直销和实体渠道的协同优势。如开展单位团购的小步快跑，但这时营销活动部署穿透、组织安排、人员协同配置（当前阶段不是每个直销人员都适合有感接触的各环节都全介入，可考虑外呼首次接触、上门谈单、现场促销等环节分解分工协同，尤其是两两结合，提升效率）及能力提升非常重要，另外一方面，是开放融合，通过平台经营丰富渠道，以平台的模式做公众市场，如重点聚焦本地生活服务的渠道，客户经营客户，合作反向

16、促进其企业的天翼团购和通信业务增长。三、协同和支撑。积极参与和依托分公司营销支撑团队及其他单元，围绕客户需求，聚焦明确季度目标和营销主线，对各细分市场抓实销售组织；包装各重点细分市场的主推销售产品，简化销售流程，提升效率。针对重点关注的客户市场，手册化重点的差异化产品设计及客户获取销售模式转型指引，同时确保集合各方资源及支撑体系上能实现客户需求一体化的响应。市场营销篇（三）刘兆峰主要观点：一是加快网格承包经营，做好资源配置穿透、经营数据穿透和经营部署支撑；二是推进销售模式积极转型，做好差异化客户获取、差异化产品设计、差异化渠道协同和差异化销售组织；三是强化支撑管理，实现降本增效，做好集约运营、

17、成本效益分析和经营标准化；四是提升服务水平，筑牢客户保有。围绕集团公司“以创新和服务双领先，推动规模和效益双提升”战略部署，深入践行一句话，聚焦四个词，关注六件事，全力实现三个倍增计划，进一步规模发展以提升市场份额，进一步调优收入结构，奋力完成分公司下达的2013年各项工作指标。一、 加快推进网格承包经营网格是企业组织的最小单元，是市场化经营的有效手段，要做全做透，才能实现电信业务滴灌式的精准覆盖与精确制导。思明区域1400多个物理网格，在12年11-12月网格内部试水承包成功经验的基础上，在努力完成2013年收入RO值目标的指引下，截止4月已经初步完成100%网格承包经营，其中内部承包800

18、多个网格、外部承包600多个网格，承包者目前对于“承包”已经有了收入、业务量、增幅目标、经营范围和责权的清晰概念，下一步将重点针对资源配置穿透、经营数据穿透、经营部署支撑进行推进，将对承包者的支撑延伸至全部承包区域。资源配置穿透。深入内部承包和外部承包的各个区域了解成本费用的分解情况及成本费用的使用情况，协助指导分局降成本费用正确有效的配置到各个网格，引导优化成本的投入，提高使用效益。经营数据穿透。完善网格数据通报的功能，在思明分析平台和思明龙虎板2个IT支撑工具的基础上，增加各个承包区域的量收经营情况展示，重点针对天翼、宽带及企业天翼渗透率、智能机占比等关键指标，对应增加各个承包网格成本费用

19、使用情况及超进度预警提醒。同步关注局政企部及营业厅（含他营厅）等网格的量收情况。 经营部署支撑。穿透到各个承包网格的经营工作中，指导各个网格精确化营销，加强渠道协同，关注营销活动售前、售中、售后的各个环节，售前提高计划性，更好地管控销售进度，售中提高资源调配灵活性，更好的调剂资源和更明确地支撑到具体客户，售后提高客户满意度，做好价值提升及成效分析评估。二、 销售模式积极转型在今年成本管控的前提下，必须加快销售转型，以差异化获取客户为抓手，通过营销四步曲（找空间、定计划、配资源、提能力），在销售模式转型方面进行了积极的探索。 差异化客户获取：天翼发展是重点工作，根据思明区域特性，我们客户获取的方

20、向就是聚类客户集中、政企性质明显的100多个商务楼宇、重点商圈、专业市场和园区。为了有效使用费用成本，规模发展天翼客户，我们将公众的自购机话补的销售策略引入政企市场，形成政企搭台，公众唱戏的销售模式转型。差异化产品设计：整合资源，以政企市场3+3模式组合销售方案，让员工受益，让企业受益，为各个企业量身定做一户一案，同时实现有感接触，以折扣的“代金券”和团购更优惠的“聚划算”策略引导、刺激客户购买。差异化渠道协同：引入多方力量，如社会代理商、终端促销商、厂家销售人员、经办关键人等都是我们销售的帮手。找出营销活动的利益点，合理分配工作环节，实现合作共赢。差异化销售组织：销售组织严格按“目标客户接洽

21、、翼礼券覆盖、现场促销”三步曲执行。为了保证每天的营销场次，销售人员必须前期在找空间的基础上勤走访以确定目标客户，洽谈方案后根据个性化需求制作一户一案以形成有感的“代金券”，最后协同各方力量进场销售以促成效。基于不同的分局区域特点、分局网格内的细分市场分布、各市场的员工数等因素考虑，不同的客户获取空间对应采取不同的策略，重点指导分局投入成本费用及人力投入，以突破区域内的重点市场及潜力市场。三个倍增：为了实现 “千人千场”的规模发展要求，坚定持续推进网格的内、外部承包积极引入社会能人力量，从而实现分局网格内的营销人员总数（含自有人员与外部承包人员 ）逐月翻番以实现倍增，在销售能力倍增的基础上，通过销售场次同步倍增，最终实现重点业务发展量翻番。