财务人员与老板共事技巧

1、财务人员与老板共事技巧有人说是“小会计”无非是为了凸显老板的权威，其实对财务会计 人员来说，这绝对不是一个小问题，而且随着经济越发展，这个相处 的学问带来的影响越广泛。 这绝非危言耸听， 因为财务人员已经越来 越多地从幕后走向了前台， 财务会计人员也已经从厂长经理的参谋助 手转变成了 CEO 的决策伙伴，共同向董事会负责。有一句俗语我比较推崇， 那就是先做人后做事。 这里面包含着 个为人处世的基本原则， 只有做人没有问题， 做起事情相信也不会有 太大的偏离。我们今天所要讨论的既非会计职业伦理和道德的问题， 更非人生观、世界观的问题，所以就不扯远了。我就具体结合我的经 历来说说吧，一家之言，欢迎

2、拍砖。我所要汇报的老板其实不是一个人， 而是一个有分工的团队， 具 体而言就是： 资金调配方面向总部集团财务部的经理汇报， 会计核算 等日常财务工作向总部财务部的经理汇报 （这里需要说明一下： “集团 财务部corp finance ”和“财务部nance ”是总部的两个部门，分别负 责资金和会计工作。 ），同时还有代表他们在内地项目中横向协调的 高级经理， 最重要的还是直线领导项目总经理。 因此如何面对如 此众多且口味难调的“老板们”并做到沟通有效对我绝对是一个考验。香港的老板们不会经常来内地， 汇报的手段多是电话、 邮件和视频会 议方式，他们都是很专业的职业经理， 财务会计专业水平绝对称得

3、上 专家，不过对内地的准则、 税法、外汇金融政策等还是缺乏一个系统 的了解。项目总经理虽然经常往返内地香港， 建筑师的背景让他对财 务管理相对陌生， 他给你的指导仅限于一般管理范围。 但是有很多具 体的问题又需要他的签批才可以完成审批程序。 所以，对我来说虽然 面临众多老板，但专业老板不在身边，在身边的直线老板不懂专业。在这样的一个架构体系中如何与老板相处并达到沟通有效的目的， 实 现财务管理目标，信任就显得尤为重要。我兜了这么远，想要说的就是“信任”二字，老板们遇到问题时对 下属通常有两个选择，一个是授权，一个是自己干。一般说来，刚开 始起步处于创业阶段的老板都喜欢什么事情都亲自指挥， 习惯

4、做指挥 员;而成熟期规模企业的老板更习惯于充分授权，授权的前提有两个，是完善合理的授权制度， 二是有适合胜任的授权对象。 私营企业的 老板要么没有合理的授权制度， 要么对授权对象没有信心， 所以通常 自己很累，搞得下属也很郁闷。信任对于财务会计人员来说更为重要， 试想老板对财务会计人员 没有了信任基础，你还怎么和他们沟通与和谐相处 ?因此有了信任的 基础，相信你就可以很惬意自如地和老板合作， 但这里还要注意一点， 就是上下层级之间的契合度问题，这个问题一般在招聘人员时， HR 会做充分的考虑，但是也要防备 HR 的菜鸟们只看到对方花里胡哨的 资格，就给你弄进来一个大爷， 那对财务会计人员和公司

5、都绝对算得 上是一个灾难。专业知识深厚是取得老板信任的基础， 若专业能力不够， 建议做人尽可能低调， 南郭先生的做法绝对不是明智的选择。 具备原则性又 不失灵活性是任何老板都希望看到的， 所以财务会计人员在坚守原则 的同时，还要掌握一点处世的技巧。 我发现很多财务人员的观点并非 不对，但到了老板那儿就是不肯接受， 这其实存在一个信息不对称的 问题，老板出于潜意识地对一些不甚了解的问题说 NO ，这个时候怎 么游说老板就成了财务会计人员的功课，需要财务会计人员结合场 合、摆清利害，实际案例以及老板心情来进行说服工作。限于水平有限， 我也就说这么多了， 有很多事情需要经历过才能 悟明白，也有很多道理前人已经总结了经验， 我们要做的就是信手拈 来，所以除了专业财务会计人员在业余爱好上涉猎广泛一点， 对于搭 建财务会计人员与老板沟