合弄制宪法0中文版

1、合弄制宪法中文版译自英文版 Part One内容目录第一章：角色角色是合弄制中组织结构的核心砖块。本章内容涉及担任角色的伙伴的基本的权 力和责任第二章： 圈子结构 圈子包含和集成了很多的角色。 本章描述了圈子是如何组成的， 圈子中的角色是如何指派、选举，以及子圈是如何形成的。第三章：治理流程|( Governanee Process )圈子的治理流程用于定义其角色和政策。 本章定义用于提出改变或者反对建议的 治理流程和基本原则。第四章：运营流程( Operatio nal Process)圈子中的成员要相互依赖和帮助，才能完成他们的运营工作。本章叙述圈子成员 在支持其他成员时的责任，以及召开战

2、术会议(tacticaltactical meetimeeti ngng )的方法。第五章：如何采纳合弄制本章论述的主题为从前合弄制(pre-Holacracypre-Holacracy )转变为在宪法下运营，并且提 供了在缺少主连接的情况下，由一群代表组成的董事会采纳合弄制的规则前言第一章：角色角色(role)的定义角色的责任(Responsibility处理焦虑(Processing Tensions)处理目的和职责处理项目跟踪(Track)项目、下步行动和焦虑分配注意力和资源(Directing Attention & Resources) 行动权(Authority to ac

3、t)对领地的权力第二章：圈子结构关于圈子的基础知识定义角色和政策角色对圈子领地的影响控制权的委托圈子的主连接充当未分化出去的功能定义优先级和战略修改主连接角色核心圈子成员基础会员Base Membership只分配少量注意力给角色的情形核心成员的特别任命任命角色Role Assignment多人担任的角色如何确定核心成员Unfilled Roles没有填充的角色Assigning Roles to Multiple People指派角色给多人卸任角色Resignation from RolesElected Roles民选角色Elections & Eligibility选举和被选举资

4、格任期和再次选举Election Terms & Revisiting修改民选角色Amending Elected Roles民选角色的暂代者Surrogates for Elected Roles子圈Sub-Circles更改子圈Modifying Sub-Circles去除子圈Removing Sub-Circles子圈的主连接Lead Link to Sub-Circle代连接和超级圈Rep Link to Super-Circle跨连接Cross Linking跨连接角色Cross Link Role跨连接的委任Cross Link Assignment跨连接的权力Cross

5、Link Authority跨连接角色的增补Additions to a Cross Link Role边界和委托Boundaries and Delegation第三章：治理流程Governance ProcessScope of Governance治理的范围改变公司治理Changing Governance提出建议书Making Proposals有效建议书的标准Criteria for Valid Proposals测试建议书Testing Proposals有效反对的标准Criteria for Valid Objections检验反对意见Testing Objections整合的规

6、则Rules of Integration治理会议Governance Meetings出席Attendance通知和法定人数Notice & Quorum会议流程Meeting Process议程设定Agenda Building整合决策流程Integrative Decision-Making Process整合选举流程Integrative Election Process治理会议中的运营决定Operational Decisions in Governance Meetings解释宪法和治理机制Interpreting the Constitution & Govern

7、ance以秘书的解释为准Secretary Interpretation Trumps以上级圈子的解释为准Super-CircleInterpretation Trumps解释成为标准Interpretations Become Standards删除无效的治理机制Striking InvalidGovernance流程中断Process Breakdown治理流程失败导致的中断Breakdown from Failed Governance由于不符合宪法的行为导致的中断Breakdown from Unconstitutional流程恢复Process Restoration中断的升级Esc

8、alation of Process Breakdown第四章：运营流程Article IV: Operational Process圈子成员的责任Duties of Circle Members透明的责任Duty of Transparency处理的责任Duty of ProcessingDuty of Prioritization优先排序的责任 主连接、代连接或者跨连接可以传递责任Implicit Expectations Hold No Weight暗含的期望没有效力Tactical Meetings战术会议Focus & Intent焦点和意图出席建导(Facilitation

9、)和流程代表缺席的成员个人行动(Individual Action)适用情形Allowed Situations沟通和恢复(Communication & Restoration)澄清治理机制38行动后果的优先安排(Priority of Corollary Requirements)第五章：采纳事宜(Adoption Matters)Behavior主体圈子(Anchor Circle)批准人交出权力Ratifiers Cede Authority主体圈子中的连接(Links to the Anchor Circle)没有主连接情况下的行动(Acting Without a Lead

10、 Link)组织的目的更新主体圈子Updating the Anchor Circle没有超级圈子No Super-Circle初始结构Initial Structure以往的政策和系统Legacy Policies and Systems宪法的修正和废止Constitution Amendments and Repeal附录A采纳宪法宣言前言本“宪法”定义了组织中的治理与运营( governancegovernance andand operationsoperations )的规则 和流程。组织中的掌权人( RactifierRactifier )或者其他实际控制人一旦同意采纳合弄 制，就

11、意味着将这些规则作为组织的正式权力结构。 这里的组织， 可以是整个组 织，也可以是掌权人能够控制的某个大组织中的一部分。 采纳合弄制后， 掌权人 的权力将转让给宪法， 然后再由宪法赋予掌权人权力， 掌权人也将承担责任并受 到约束。第一章：角色( Role )角色( role )的定义在实施合弄制的组织中，组织中的伙伴 ( partnerpartner )通常要担任一个或多个角色。“角色”是组织结构中的一个组成部分，有名称和以下的一个或者多个属性：(a)“目的”(Purpose)，目的是角色为了组织的利益而要追求或者表达的一种能 力、潜力，或者未实现的目标；(b)个或多个领地”(Domain),

12、领地犹如角色的财产，角色对领地拥有排他 性的控制权和管理权；(c)一项或者多项“职责”(Accountability)，职责是角色要持续执行的活动， 比如日常活动等。担任角色后的责任( Responsibility )作为组织中的一名伙伴，你在担任每个角色时，需要承担以下的责任：处理焦虑(Processing Tensions)你有责任监控（monitormonitor ）角色的目的和职责是如何表达的，将现状与你认为的 理想状况进行比较，找出现状与理想的差距（每个差距就是焦虑）。你也有责任 利用宪法赋予你的权力或者其他机制努力去解决这些焦虑。处理目的和职责你有责任定期斟酌如何实现（enacte

13、nact）你的角色的目的和每项职责，你要定义：（a）下步行动” （Next-Action），是你可以马上做的有用的行动，至少在没有其 他优先事项的情况下；（b）“项目”（Project），是需要执行多个连续的行动才能获得的特定的结果，是 值得为之努力的结果，至少在没有其他优先事项的情况下。处理项目你有责任定期斟酌如何完成与你角色相关的、你正在主动执行的每个项目，包括 定义有助于把项目向前推进的下步行动。跟踪（Track）项目、下步行动和焦虑你有责任在数据库或者类似的表格中记录和跟踪你承担角色的所有项目和下步 行动，并定期回顾和更新，确保角色的现有和潜在的工作清单可靠无误。你也有责任跟踪你角色的

14、所有焦虑，直至你把这些焦虑处理成项目或者下步行动， 或者 解决了它们。分配注意力和资源(Directing Attention & Resources只要你有时间代表角色行事，你就有责任考虑在这个时间段内你可以有效率和有效果地实施的下步行动，并执行你认为最能为组织增加价值的下步行动。行动权(Authority to act )作为组织中担任角色的伙伴，如果你有充分的理由相信某个下步行动有助于你实 现角色的目的或者职责，那么你可以执行之。但是，你不能对其他角色的领地施加控制或者重大影响， 除非你得到其他角色的 允许。本宪法的部分会对在这个段落中授予的权力作更多的限制。对领地的权力作为担任

15、了角色的伙伴，你有权控制和管理你角色的每个领地。 当其他人请求你 允许他们影响你的某个领地时，你可以酌情考虑拒绝或者接受请求， 权力在你的 手上。你也可以为你的领地制定“政策”，例如，允许他人对你的领地进行控制或者施 加重大影响，或者限定他人对你的领地进行控制或者施加重大影响的方式。在政策生效前，你必须将政策在某个地方发布出来，以便所有可能受到影响的伙伴都 能看到。本宪法的小节会对在这个部分授给你的权力给予更多的限制。第二章：圈子结构(Circle Structure)关于圈子的基础知识“圈子”也是一个角色，这个角色进一步分工后，可以包含很多的角色，以实现 其目的、控制其领地，以及履行其职责。

16、在圈子中定义的角色称为“确定角色(DefinedDefined RolesRoles )”，所有担任确定角色的人是这个圈子的“圈子成员”(CircleCircle MemberMember )。定义角色和政策每个圈子使用“治理流程” (GovernaneeGovernanee ProcessProcess)定义或者修改圈子内的 角色， 或者修改管理其领地的政策。如果不采用治理流程，则任何人都不可定义或者修 改圈子的角色或者政策，除非本宪法的其他规则明确允许这样做。此外，为了定义限制圈子角色的那些政策，每个圈子可以控制自己的功能和活动， 就如同控制自己的领地一样。角色对圈子领地的影响当你在一个圈

17、子中担任某个角色时， 你可以使用和影响圈子控制的任何领地， 或 者圈子有权影响的领地。但是，如果圈子本身受到限制，或者圈子的政策对圈子 有限制，则你也应该遵守这些限制条件，还有，按照本宪法的规定，你或许对圈 子没有全部的控制和管理权限。你不可转移或者处理掉领地，或者领地中的任何重要资产，你也不可严重限制圈 子对领地的权力。但是，如果某个握有所需权力的角色或者流程允许你这样做， 上述限制也可解除。控制权的委托当一个圈子为其包含的某个角色定义了领地，则圈子对该领地的影响、控制和管制权就委托给了这个角色，并且这个领地也从圈子的领地中转移了出来。然而，圈子仍然有权力修改或者取消对这个领地的委托，并且仍

18、然有权力定义或者修改相关政策，以进一步授予或者限制该角色在该领地中的权力。默认地，对于采用这种方法委托出去的任何领地，受委托方都没有权力舍弃(disposedispose ofof)领地自身，或者领地中的任何重要资产，或者将这些资产转移到 圈子外，或者严重限制圈子对领地的任何权利。圈子也可以将上述保留的权力委托出去，但要在圈子的政策中明确声明把这些权力委托出去。在任何情况下，所有关于领地的委托，都不可超越圈子自身原本拥有的权力。圈子的主连接(Lead Link)每个圈子有一个“主连接角色”，其定义请参考附本部分将对主连接的职 责和权力做进一步的界定。担任主连接角色和行使主连接职权的人称为“主连

19、接”。充当未分化出去的功能圈子的主连接继承了圈子的目的和任何职责， 并控制圈子所拥有的所有领地，就 好比圈子就是一个角色，而主连接担任了这个角色。但是，这种情况成立的条件 是，这些职责和领地没有分配给圈子中的其他角色，或者委托出去。此外，主连接不可制定政策去限制自己圈子中的角色， 这类政策只能通过圈子中 的治理流程来制定。定义优先级和战略圈子的主连接可以为圈子定义相对的优先级别。 此外，主连接可以为圈子定义较 为宽泛的一种或者多种战略，这类战略只是大略的方向( heuristicsheuristics|)，圈子 的角色将在自我确定优先事项时不断参考这些战略。修改主连接角色圈子不可以给自己的主连

20、接增加职责或者其他的功能，或者更改圈子的目的，或者废除这个角色。然而，圈子可以将主连接角色的任何职责、 领地、权力或者功能赋予圈子内的其 他角色，或者定义一种接管这些职权的替代办法。当这种情况发生时，圈子自动地把相关的元素或者权力从主连接角色上移除，直到这种委托关系终止。核心圈子成员(Core Circle Members )圈子中的一些成员可以参与圈子的治理流程，这些成员是圈子中的“核心成口 ”员 。核心成员使用下面的规则确定：基础会员Base Membership在本部分，除非按照本部分的条款有特别的任命或者例外，圈子中的核心成员包括：(a)每个在圈子中担任确定角色(Defined Rol

21、e)的伙伴;(b)圈子中的主连接，在宪法的节中有定义;(c)每个选举出的代连接(Rep Link)，在宪法的小节有定义;(d)每个跨连接(Cross Link)，在宪法的小节有定义。多人担任的角色如何确定核心成员如果指派了多个伙伴担任圈子中的同一个确定角色， 圈子就要制定和实施政策来 限定哪些人应该是核心成员，而且这项政策至少要确保有一个伙伴作为核心成员 代表这个角色，并且明确规定如何确定这个代表人选。代表了这个角色的伙伴有责任考虑和处理其他伙伴传达出的焦虑，此时这个伙伴好比是子圈中的代连接。如果政策定义了一种让其他伙伴处理角色相关焦虑的替 代方法，则遵守政策的规定。只分配少量注意力给角色的情

22、形有时候，一个伙伴只为某个确定角色分配了非常少量的、 几乎可以忽略不计的注 意力，如果主连接有理由相信这是实情， 则在委派角色时，主连接可以禁止这个 伙伴担任核心圈子成员。如果某个伙伴因此而无法成为核心成员，主连接有责任考虑和处理排除在外的这个成员的焦虑,此时主连接好比是子圈中的代连接, 而该角色好比是子圈。如果政策定义了一种让其他伙伴处理角色相关焦虑的替代方法，则遵守政策的规定。核心成员的特别任命除了本宪法规定的核心成员之外，圈子的主连接可以特别指派其他人员担任圈子 的核心成员，并且可以在任何时候撤销这些特殊的任命。任命角色(Role Assignment)圈子的主连接可以指派人员担任圈子中

23、的确定角色( DefinedDefined RolesRoles )，除非这个权力已经受到限制或者授权给了别人。没有填充的角色（Unfilled Roles）圈子中没有被填充的角色，由圈子中的主连接填充。指派角色给多人主连接可以指派多人担任同一个确定角色， 只要这种做法不影响角色的职责和权 力在通常情形下的清晰性（clarityclarity ）。为了保持清晰性，主连接可以为每个被任命的人确定一个“焦点”，此人在担任 角色执行事务的时候可以把精力集中在此焦点领域或者情形上。如果角色任命中包含焦点，则角色的目的、职责和领地只在这个指定的焦点中适 用。角色的卸任当你担任一个角色时，你可以在任何时候

24、通知那个有权指派角色的人 （通常是圈 子的主连接）你要辞职，除非你另有约定。民选角色每个圈子包含“建导师角色”、“秘书角色”，以及“代连接角色”，这些角色 的定义参见附录 A A。这些是圈子的“民选角色”，填充这些角色的人分别是“建导师”、“秘书”和“代连接”。选举和被选举资格圈子中的建导师将采用本宪法第三章中定义的流程和规则引导常规的选举，让圈子选出一位核心成员担任民选角色。所有的核心成员都有资格参加选举，并且每个核心成员都可以担当多个民选角色，圈子中的主连接除外，主连接不可以被选为建导师或者代连接。任期和再次选举在选举流程中，建导师将为每次选举的角色规定一个任期。任期到期后，秘书负责马上发

25、起一次新的选举，以选举出民选角色。但是，即使任期没有到期，任何 核心圈子成员都可以使用宪法第三章定义的流程触发一次新的选举。修改民选角色圈子可以向民选角色添加职责或者领地，也可以修改或者去除这些添加项。然而，圈子只能为自己的代连接角色添加职责或领地, 而不能为自己的子圈中的 代连接角色添加职责和领地。此外，圈子不可增加或者去除本宪法赋予民选角色的任何目的、领地、职责或者权力，或者完全去除民选角色。民选角色的暂代者(Surrogates)在民选角色空缺时，暂代者可以临时填补这个民选角色， 或者当填补这个角色的 人不能参加圈子会议、或者感到不能或者不愿履行此角色的责任时， 也可以找暂 代者。在给定

26、的情况下，暂代者由以下人员充当，排名越靠前优先级越大：(a)角色填充者明确指定了某个人(b)圈子目前的建导师(c)圈子目前的秘书(d)圈子的主连接(e)核心圈子成员中首位宣布他或者她愿意当暂代者的人子圈(Sub-Circles )A A CircleCircle mayexpamayexpa ndnd itsits DefinedDefined RolesRoles inin toto fullfull Circles,Circles, viavia itsits GoverGover nancenanceProcess.Process. WhenWhen itit does,does, th

27、ethe newnew CircleCircle becomesbecomes itsits“SulCircleSulCircle ” , , whilewhileitit becbec omesomes thethe “Super-CircleSuper-Circle ” ofof thatthat newnew SubSub -Circle.-Circle.通过治理流程，圈子可以把其确定角色扩展为完整的圈子。当这种情况发生时, 新的圈子变成“子圈”，而原先的圈子则变成新的子圈的“超级圈子”。更改子圈圈子可以更改子圈的目的、领地或者职责。圈子还可以把自己的确定角色或者政策移动到子圈中，或者把

28、子圈中的确定角色或者政策移动到自己内部。这些更改只能通过圈子的治理流程进行。除了上述更改，圈子不可更改子圈中的任何确定角色或者政策。撤销子圈通过圈子的治理流程，圈子可以撤销子圈。圈子可以移除子圈和子圈中的任何东 西，或者有选择地在圈子中保留子圈的某些元素。圈子也可以把子圈打回原形， 恢复成一个角色。子圈的主连接圈子的主连接可以指派人员填充子圈中的主连接， 使用的规则与主连接委派其他 确定角色时所用的规则相同。子圈中的代连接(Rep Link to Super-Circle)每个子圈通常要选举一位代连接参与超级圈的会议。 但是，如果一个圈子除了主 连接和跨连接外没有其他的核心圈子成员，那么这种选

29、举就没有必要。在这种情 况下，即使在子圈中进行了选举，选举出的代连接也不会成为超级圈子中的核心 圈子成员。跨连接圈子可以创造“跨连接政策”，邀请其他团体参加自己圈子中的治理流程和运 作。受邀参加的团体称为“连接体” (LinLin kedked EnEn titytity )，连接体可以是组织外 部的团体，或者是组织内部的其他角色或者圈子。接受“连接体”的圈子是“目标圈子”(TargetTarget CircleCircle )，必须由这个圈子或者其子圈来创立这种政策。一旦采纳了跨连接政策，连接体要按照这部分的条款指派代表加入目标圈子，除非在跨连接政策中规定了其他的替代条款。跨连接角色(Cro

30、ss Link Role)如果连接体是一个角色,那么这个角色可以按照以下描述参加目标圈子。这个角色成为“跨连接”角色，担任“跨连接角色”的人成为“跨连接”(LinkLink)CrossCross如果连接体是一个圈子或者团体，那么将会自动产生一个新的有着特殊目的的跨 连接角色。这个角色同时存在于连接体和目标圈中， 与代连接非常相似。在这种 情况下，跨连接角色与代连接有着同样的目的和职责， 但是跨连接的圈子指的是“连接体”，而跨连接的“超级圈子”指的是“目标圈子”。如果连接体既没有清晰的目的，也没有清晰的职责，那么跨连接政策必须进一步 明晰跨连接角色在目标圈子中代表着什么。跨连接的委任如果连接体是

31、一个圈子或者团队，则连接体可以指派某个人担任跨连接角色， 使 用连接体已有的确定角色(DefinedDefined RolesRoles )委任流程或者类似的工作机制。如果连接体没有权力委任，那么目标圈子可以委任某人担任“跨连接角色”，除 非在跨连接政策中有其他明确规定。在所有情况下，只能有一人可以担任跨连接角色，除非跨连接政策有其他的规定。如果跨连接角色无人担任，则可以认为这个角色不存在，并且不会默认地进行委 任。跨连接的权力跨连接是目标圈子中的核心圈子成员，可以使用核心成员的权力处理与目标圈限 制了连接体相关的焦虑。然而，除了扫除限制这种功能,跨连接不能利用目标圈子为连接体构筑更多的能力，

32、除非这些能力也可以帮助目标圈子表达其目的或者职责。跨连接角色的增补连接体可以通过自己的治理流程，修改其跨连接角色。目标圈子可以通过自己的治理流程增加跨连接的领地或者职责， 并且可以在以后 修改或者去除这些增加的东西。边界和委托受邀进入目标圈子的连接体可以是另外一个圈子中的某个角色。在这种情况下， 这个“另外一个圈子”如果觉得合适， 可以让自己的 其他 角色担任连接体， 或者 把选择连接体的权力委托给自己的子圈。目标圈子也可以把接受连接体的权力委托给自己的子圈， 在这种情况下， 这个子 圈将成为连接体的目标圈子。在这两种情况中， 任何委托都必须通过圈子的委托政策来执行。 另外，所有的变 化和委托

33、都必须与原先的跨连接政策中规定的约束和指南保持一致。第三章：治理流程 (Governance Process )治理的范围圈子的治理流程有以下的权力：(a)确定、修改或者去除圈子中的角色和子圈(b)确定、修改或者去除圈子的政策(c)举行选举，选举圈子中的民选角色在任何时候，当时有效的圈子的治理流程所产生出的结果定义其实际的“治 理”。只有在本宪法的这个部分列出的产出 (outputoutput )才是圈子中有效的治理机制；在 圈子的治理记录中，不得包含这个部分未列出的产出。改变公司治理圈子中的任何核心成员都可以提议改变其治理机制,提出“建议书” (ProposalProposal) 的人是“提

34、议人” (ProposerProposer )。在建议书被采纳之前，所有的核心成员都必须有机会提出因为采纳建议书所引出 的焦虑(如果有焦虑的话)。在这种情况下提出的焦虑如果符合本部分列出的标准，那么这个焦虑就称为“反对意见”(ObjectionObjection )，而提出反对意见的人称 为“反对者” (ObjectorObjector )。如果没有人提出反对意见，那么建议书将视为被采纳，并且圈子的治理得到了修 改。如果有人提出了反对意见，建议人和每个反对者在圈子采纳建议书之前，必须找到一个办法化解反对意见。然后，在建议书被采纳之前，所有的核心成员必 须有其他的机会提出更多的反对意见。提出建议

35、书任何核心圈子成员都可以在圈子的“治理会议”中提出建议书。“治理会议”按照本宪法的部分召开。或者，圈子的核心成员可以不经过“治理会议”而将建议书异步地分发给所有的 其他核心圈子成员，分发要使用经过圈子秘书同意的用于此种用途的书面沟通渠 道。如果是这种情况，建导师或者可以使用在治理会议中采用的同样的流程和规 则，或者可以允许每个核心圈子成员直接宣布TATA 是否有反对意见需要整合。此外，在建议书被使用异步方式采纳之前的任何时间点,建导师或者核心圈子成员 都可以叫停异步处理， 以便要求提议人将建议书上交到治理会议， 并通知圈子的 秘书。圈子可以制定一些政策， 以进一步约束建议书可以在治理会议之外的

36、什么时候以 及以什么方式进行处理。 但是，任何政策都不得限制相关成员叫停异步处理以升 级到治理会议进行处理的权力。 圈子也可以制定政策来限定对异步建议书的反应 时间，如果没有反对意见或者升级要求， 则超过这个反应时间后建议书将自动地 被采纳。有效建议书的标准有些建议书在圈子的治理流程中是无效的， 建导师可以在这些建议书进入处理环 节之前将这些建议书扔掉。建议书必须解决或者降低了提议人所感知的一个焦虑，否则建议书将视为无效。 此外，建议书通常必须有助于提议人更好地表达其圈子角色的目的， 或者其角色 的一项职责。不过，建议书也可以有助于其他的圈子成员更好地表达其角色， 但 是前提条件是这个“其他的

37、圈子成员”允许提议人代表 TATA 的角色|。最后，无论是否符合前述标准， 建议书如果是用于帮助圈子的治理方式更清晰地 反映已经发生的活动， 或者引发新的对民选角色的选举， 那么这种建议书总是有 效的。检验建议书建导师可以通过向提议人提问来检验建议书的有效性。为了让建议书通过检验， 提议人必须能够描述这个焦虑， 并且给一个过去或者现 在的实例来说明建议书能够有助于降低焦虑并且能够像上一节所述那样帮助圈 子。 如果建导师认为提议人没有满足这个门槛，建导师必须抛弃这个建议书。但是， 当评估建议书的有效性时，建导师只可判断提议人是否陈述了所需的实例和解 释，以及陈述是否符合逻辑因此显得合理。 建导师不可依据陈述的精确性以及建 议书是否充分地解决了焦虑而做出判断。有效反对的标准有些焦虑不能算作反对， 所以在处理建议书的过程中可以忽略。 一个焦虑只有在 同时满足 以下 a a、 b b、c c、d d 所有 4 4 个标准，或者满足特别标准 e e 的时候，才能算 作反对意见 : :(a)如果焦虑不解决，圈子表达其目的或者履行其职责的能力会退化。因此，反对者 感到焦虑不是因为自己想到了一个好的主意想去实施，或者感觉有潜力没有得到进 一步的发挥，而是因为建议书实际上会让圈子目前的能力倒退。例如，根据这个标 准，清晰性的降低是能力的降低，而没有提高清晰性则不能算作能力