第六章 质量管理

1、第六章 质量管理本章目标1能够从不同角度掌握质量和质量管理的内涵。2明确质量的形成过程及影响产品质量的主要因素。3掌握全面质量管理的概念和特征，明确全面质量管理的基本观点，了解全面质量管理的典型模式，掌握全面质量管理的基本方法。4掌握质量成本的概念和类别。5掌握统计质量控制的方法。第一节 质量与质量管理的基本概念人生离不开质量，老师的上课质量，公司的管理质量，生活的环境质量，政府官员的施政质量，上下班的交通质量，建筑物的施工质量，个人的生活质量，等等，都与质量息息相关。质量是企业提供给顾客唯一的东西，只有顾客可以评定企业所提供的产品及服务的质量；质量也是唯一让企业维持竞争力，让顾客满足的东西。

2、美国著名质量管理大师朱兰（JMJuran）曾讲过，“正如20世纪是生产率的世纪一样，21世纪将是质量的世纪”。质量如今已成为企业竞争力和国家竞争力的核心，成为取得成功的重要因素之一。一、质量的基本概念（一）质量的定义关于对质量的定义主要有以下几种：1符合性质量20世纪40年代，人们普遍认为以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平。2适用性质量20世纪60年代，以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量。朱兰给质量下的定义：“质量就是适用性”（fitness for use）。他认为应该更多的站在顾客或用户的角度上思考问题

3、，“任何组织的基本任务就是提供满足顾客要求的产品，包括服务”。这种定义的出发点是外部顾客的需要，即质量的高低由顾客来评价。朱兰的这个定义道出了质量的本质，因此，“适用性”也就成为最著名也是最流行的权威定义。3满意性质量ISO9000：2000质量管理体系基础和术语中，给质量下的定义是：“质量是指产品、体系或过程的一组固有的特性，满足顾客和其它相关方要求的能力”。我国国家标准GB/T19000-ISO9000：2000质量管理体系基础和术语中，将质量定义为“一组固有的特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则。（二）质量的

4、内涵质量含义有狭义和广义之分。狭义的质量是指产品或服务质量，广义的质量还包括过程质量和工作质量。1产品或服务质量（1）有形产品的质量特性物质方面，如物理性能、化学成分等。操作运行方面，如操作是否方便，运转是否可靠、安全等。结构方面，如结构是否轻便，是否便于加工、维护保养和修理等。时间方面，如耐用性（使用寿命）、精度保持性、可靠性等。经济方面，如效率、制造成本、使用费用（油耗、电耗、煤耗）等。外观方面，如形状、外观、色泽、音响、气味、包装等。心理、生理方面，如汽车座位的舒适程度，机器开动后的噪音大小等。社会方面，如法律法规、社会伦理、环保及社会伦理等有关社会整体利益方面的要求。（2）服务质量特性

5、功能方面：某项服务所能发挥的功能或效用，这是首要的和基本的特性。时间方面：及时、准确、省时。安全方面：人们的基本需要，服务过程中顾客的生命和财产不受损失。经济方面：顾客为了得到不同服务所支付的费用的合理程度。舒适方面：服务设施的完备、适用、方便、舒服。知识方面：服务充满着各种知识，如商店营业员要能向顾客介绍商品性能、使用和维修保养知识；餐厅服务员能向宾客介绍菜肴典故、烹调方法、营养知识；导游要有丰富的地理、历史知识和较强的语言表达能力；影院应向观众介绍电影欣赏常识，等等。社会方面，如法律法规、社会伦理、环保及社会伦理等有关社会整体利益方面的要求。（3）质量标准产品或服务的质量表现为不同的特性，

6、对这些特性的评价会因为人们掌握的尺度不同而有所差异。为了避免主观因素影响，在检验及评价产品或服务质量时，需要有一个基本的依据、统一的尺度，这就是质量标准。质量标准是根据生产产品或提供服务的技术要求，将产品或服务的主要的内在质量和外观质量从数量上加以规定，即对一些主要的技术参数所作的统一规定。常见的质量标准有：国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准。把产品实际达到的质量水平与规定的质量标准进行比较，凡是符合或超过标准的产品称为合格品，不符合质量标准的称为不合格品。合格品中按其符合质量标准的程度不同，又分为一等品，二等品等等。不合格品中包括次品和废品2过程质量ISO9000：2000将过程定义为“

7、一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。 一件产品或一项服务能否成功的完成它预定的使命取决于四个主要因素，它们是：设计质量、质量符合设计的程度、便于使用和售后服务。设计阶段是达到最终质量水平地起点。设计就是规定有关一件产品或一项服务诸如大小、形状和位置等的特殊性能。设计质量是指设计人员对产品或服务的一些性能所作出得能接受或拒绝的选择。例如，现在市场上有很多不同式样的汽车。他们在大小、外观、宽敞程度、油耗、舒适性和材料使用上互不相同。这些不同反映了质量设计人员的意图。最终设计必须把顾客的要求、生产和服务的能力、安全性和可靠性（两者贯穿于制造和交货后的使用两个阶段）、成本以及其他类似的因

8、素考虑在内。质量符合设计程度是指产品或服务符合（即实现）设计人员意图的程度。这一程度受到诸如所用设备的能力、工人的技能、培训和激励、设计所考虑到生产过程的范围（程度）、确保产品质量符合设计的监控过程以及必要时所采取的纠正措施（例如解决出现的问题）等因素的影响。产品或服务提供给顾客以后，仍要继续关注质量问题。让用户使用起来感到方便并提供用户使用指南都是重要的。通过这些措施不但可以保证产品得以正确使用，也增加了在正确使用产品的前提下安全的持续发挥其功能的机会（卷入质量责任诉讼案件中的公司常提出伤害和损害是由于用户错误使用产品造成的）。实际工作中，一般采取书面说明书和标签的形式告知顾客应知应会。因此

9、，制造商必须确保有关拆包、安装、使用、维护和调整产品的说明书清晰可见，且容易理解。许多原因可导致产品不能如希望的那样发挥它们的功能或者顾客不能得到优良服务。无论什么原因，从质量观点来看，重要的是要予以补救，即采取一切必要的措施使产品或服务达到规定的标准。补救措施包括收回并修理产品、调整、更换或回收。对服务来说，补救就是改善服务。3工作质量工作质量指与产品或服务质量有关的工作（如经营管理工作、技术工作和组织工作等）对于产品或服务质量的保证程度。工作质量涉及到企业各个层次、各个部门、各个岗位工作的有效性。它取决于员工的素质，包括员工的质量意识、责任心、业务水平等。其中，最高管理者（决策层）的工作质

10、量起主导作用，一般管理层和执行层的工作质量起保证和落实的作用。工作质量一般是通过产品合格率、废品率和返修率等指标表示。然而，工作质量在许多场合是不能直接量化的，通常采取综合评分的方法来定量评价。对于生产现场来说，工作质量通常表现为工序质量。所谓工序质量是指操作者（Man）、机器设备（Machine）、原材料（Material）、工艺方法（Method）、检测手段（Measure）和环境（Environment）等6大因素（即5M1E）综合起作用的加工过程的质量。在生产现场抓质量工作，就是要控制这6大因素，保证工序质量，最终保证产品质量。工作质量是产品质量的保证，产品质量是工作质量的综合反映。所

11、以，实施质量管理，就是要以工作质量保证工序质量，以工序质量保证产品质量。而且，应该把重点放在工作质量上，通过保证和提高工作质量来保证产品质量。二、质量管理的基本概念（一）质量管理的定义ISO9000：2000质量管理体系基础和术语中将质量管理定义为“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。主要包括确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。实际上，质量管理就是指为保证和提高产品质量或工作质量所进行的各项工作的总称。（二）质量管理的内容 质量管理的内容包括质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等内容。三、

12、质量管理发展简史质量管理的发展，是同科学技术与生产力的发展密切相关。现代质量管理起源于20世纪初，从工业发达国家解决产品质量问题所使用方法的发展变化来看，质量管理大体经历了三个阶段。1质量检验阶段（20世纪初20世纪40年代）20世纪初，资本主义生产力的迅猛发展使得生产过程日益庞杂，生产组织日益完善，整个生产过程分工细化。许多美国企业根据泰勒的管理模式纷纷设立检验部门，使检验与生产分离开来，将原始的“操作者的质量管理”发展成为分工明确、独立实施的新型的质量管理，标志着质量管理步入一个成熟的发展阶段，即“质量检验管理阶段”。这一阶段的中心内容是通过事后把关保证不合格品不流入下道工序或送到用户手中

13、，这种做法至今在企业中仍不可缺少。但是，这种“检验的质量管理”有下列缺点：（1）解决质量问题缺乏系统观念。（2）只注重结果，缺乏预防，一旦发现废品，一般很难补救。它要求对成品进行100%的检验，这在大批量生产情况下是不经济的。为了解决这些矛盾，质量管理方法做了相应的改进，进入统计质量控制阶段。2. 统计质量控制阶段（20世纪4050年代）1924年美国贝尔电话公司的休哈特（WAShewhart）博士将数理统计方法运用到质量管理中来，首先提出用六西格玛方法控制加工过程的质量波动。1931年他出版了第一本质量管理科学专著工业产品质量的经济控制，第一张工序控制图“休哈特控制图”问世。1929年休哈特

14、的同事道奇（HFDodge）与罗米克（HG.Romig）出版了第一本统计抽样方法的专著抽样检验法，这种以统计抽样代替大批量产品检验验收的方法，极大地提高了质量检验的效率，它既可以减少检验费用，又解决了破坏性检验的情况下对产品质量的判断问题。但是由于20世纪2030年代世界资本主义危机重重、经济萧条，这些理论和方法长期以来被束之高阁。由于二战对大量生产（特别是军需品）的需要，质量检验工作立刻显示出其弱点，检验部门成了生产中最薄弱的环节，这时休哈特防患于未然的控制产品质量的方法及道奇、罗米格的抽样检查方法被重新重视起来，得到迅速推广和应用。这一阶段的手段是利用数理统计原理，预防产生废品并检验产品的

15、质量。在方式上是由专职检察人员转过来的专业质量控制工程师和技术人员承担。这标志着将事后检验的观念转变为预防质量事故的发生并事先加以预防的观念，使质量管理工作进了一大步。但这一阶段过分的强调数理统计方法，忽视了组织管理工作和生产者的能动作用。使人误认为“质量管理好像就是数理统计的方法”、“质量管理是少数数学家和学者的事情”，因而对统计的质量管理产生了一种高不可攀、望而生畏的感觉。这种倾向阻碍了数理统计方法的推广。3全面质量管理阶段（20世纪60年代至今）20世纪60年代开始，进入全面质量管理阶段（Total Quality Management，TQM）。最早提出这个概念的是美国通用电气公司的费

16、根堡姆博士，他指出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门研究质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系”。他首次提出了质量体系的问题，提出质量管理的主要任务就是建立质量管理体系，这是一个全新的见解，具有划时代的意义。当今，世界闻名的ISO9000族质量管理标准，美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖，以及卓越经营模式、六西格玛管理模式等，均是以全面质量管理理论和方法为基础的。质量管理发展的三个阶段存在质的区别：质量检验阶段是一种防守型的质量管理，主要依靠事后把关；统计质量控制阶段是一种预防性的质量管理

17、，主要依靠在生产过程中实施控制，把可能发生的质量问题消灭在生产过程之中；而全面质量管理，则保留了前两者的长处，对整个系统采取措施，是一种进攻性或者全攻全守型的质量管理。 第二节 全面质量管理一、全面质量管理的概念和特征（一）全面质量管理的定义全面质量管理在早期被称为TQC，以后进一步发展演化成为TQM。国际标准化组织（ISO）将全面质量管理定义为：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到长期成功的管理途径。”从这个定义中可以看出其基本观点为：1系统管理的观点2预防为主的观点3为用户服务的观点4 一切用数据说话的观点（二）全面质量管理的特点全

18、面质量管理的特点就在于“全面”上，所谓“全面”有以下四方面的含义。1. 全面的质量管理。2全员参与的质量管理。3全过程的质量管理。4全社会推动的质量管理。二、全面质量管理的基本方法（一）PDCA循环在全面质量管理活动中，要求把各项工作按照做出计划、计划实施、检查实施效果、然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法进行，这就是质量管理的基本工作方法，实际上也是企业管理各项工作的一般规律。这一工作方法简称为PDCA循环。PDCA循环是美国质量管理专家戴明（WEDeming）博士最先总结出来的，所以又称戴明环。戴明把质量管理全过程划分4个阶段8个步骤。四个阶段为计划（Plan），执行

19、（Do），检查（Check），处理（Act）。第一阶段：计划阶段，即根据用户的要求，制定相应的技术经济指标、质量目标，以及实现这些目标的具体措施和方法。具体展开：1分析现状，找出存在的主要质量问题。对找到的问题要问三个问题：（1） 这个问题可不可以解决？（2） 这个问题可不可以与其他工作结合起来解决？（3） 这个问题可不可以用最简单的方法解决而又能达到预期的效果？2分析产生质量问题的各种影响因素。3找出影响质量的主要因素。4针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出质量目标。第二阶段：实施阶段。此阶段需要完成：5按照既定计划目标认真执行。第三阶段：检查阶段。此阶段需要进行：6对照计划，

20、检查实际执行的情况和结果，看是否达到计划的预期效果，及时发现问题。 第四阶段：总结处理阶段。此阶段需要进行以下步骤：7根据检查结果进行总体评估，把成熟的经验纳入相应的标准（包括产品标准、作业标准和管理标准）并使其制度化、标准化，这里的制度标准都应该写成文字的，便于以后执行和检查。8把这一轮PDCA循环尚未解决的遗留的问题，纳入下一轮PDCA循环中去解决。PDCA循环中的A阶段是一个关键阶段，具有承上启下的作用，通过即时的“Action”，既可解决本循环中存在的问题，又可避免类似问题在下一个循环中发生。它具有积极的扬弃功能。在解决问题的过程中，常常不是一次PDCA循环就能够完成的，需要将PDCA

21、循环持续下去，直到彻底解决问题。（二）标杆分析法标杆分析（Benchmarking）是近年来国内外企业普遍开展的一种活动，可定义为“对照公认的领先组织或最强的竞争对手，持续的对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化的过程。”企业在组织标杆分析时往往是分小组或以团队的方式进行的，小组一般由56人组成，他们应该熟悉所要改进的领域。小组成员应当具备专业知识及把握问题、分析问题的能力和技巧，同时应当具备较强的合作精神。在标杆管理中，典型的绩效测定方法包括缺陷率、单位产品或单位订单成本、单位产品加工时间、服务响应时间、投资回报率、顾客满意率以及顾客回头率。（三）6管理法六西格玛管理法是

22、一种持续改进产品和服务质量的方法，最早起源于美国摩托罗拉公司1980年开始的“质量振兴计划”。在全面质量管理领域，它有两个含义。从统计学意义上讲，它描述的是具有极高能力（99.99966%的正确率）的一个过程、某种产品或者某项服务。例如，如果每年有2000万名的乘客通过机场时携带行李，那么一个有关处理行李的六西格玛流程只会导致68名乘客弄错行李。第二种定义，是指设计用来减少缺陷从而帮助减少成本、节约时间并且提高客户满意度的一个项目。六西格玛管理法基于“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。为了实现改进，摩托罗拉公司创造性的引入一个衡量质量的通用指标，称为“百万机会缺陷数”，该指标的计算公式如下

23、：百万机会缺陷数（DPMO）=单位缺陷数/百万个出错机会缺陷是指产品、服务或过程的输出没有达到客户要求或超出了标准。单位缺陷数是指所衡量的每个单位对象出现的缺陷数。百万机会缺陷数是一个比率，可以将其与正态曲线上的一定范围内的面积相对应。每一个DPMO的取值都可以用一个相应的值来表示。DPMO的值越小，值超大，意味着质量水平越高。6理论认为，大多数企业在34间运转，也就是百万机会缺陷数在668006210之间，这些缺陷要求经营者以销售额在30%15%的资金进行事后的弥补或修正。而如果做到6，则99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类

24、能够达到的最为完美的境界事后。三、全面质量管理的基础工作（一）质量教育工作质量教育包括以下两方面的内容：1全面质量管理的宣传、普及教育2技术业务教育和培训（二）标准化工作1产品或服务标准化2工作标准化（三）计量工作计量工作包括计量、测试、化验、分析工作。（四）质量信息工作（五）质量责任制四、全面质量管理的典型模式20世纪80年代以来，经过长期而广泛的实践、积累、总结和升华，全面质量管理演变成为一套以质量为中心的，全员参与、持续改进、追求卓越绩效的系统。具有代表性的，典型意义的管理范式有两种：一是ISO9000质量管理体系；二是以各国的国家质量奖评奖准则为代表的“卓越绩效模式”。（一）ISO90

25、00质量管理体系ISO9000标准族的结构 “ISO9000标准族”是指由ISO/TC176制定的所有国际标准。2008版ISO9000族标准包括了以下一组密切相关的质量管理体系核心标准：（1）ISO9000：2005质量管理体系基础和术语，描述了质量管理八项原则，质量管理体系基础知识，并规定质量管理体系术语。 （2）ISO9001：2008质量管理体系要求，规定了质量管理体系要求，用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。 （3）ISO9004：2009质量管理体系业绩改进指南，提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。该标准的目的是促进组织业绩

26、改进和使顾客及其他相关方满意。 （4）ISO19011：2002质量和（或）环境管理体系审核指南，提供审核质量和环境管理体系的指南。 除核心标准外，还包括支持性标准（如ISO10012测量控制系统）、技术报告（如ISO/TR10006质量管理项目管理质量指南、ISO/TR10007质量管理技术状态管理指南、ISO/TR10013质量管理体系文件指南、ISO/TR10014质量经济性管理指南、ISO/TR10015质量管理培训指南、ISO/TR10017统计技术指南）及宣传性小册子（如质量管理原则、选择和使用指南、小型企业的应用）等。 3ISO9000的基本思想（1）控制所有过程的质量。（2）过

27、程控制的出发点是预防不合格。（3）质量管理的中心任务是建立并实施文件化的质量体系。（4）持续的质量改进。（5）一个有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益。（6）定期评价质量体系。（7）搞好质量管理关键在领导。（二）卓越绩效模式“卓越绩效模式”（Performance Excellence Model）是世界上三大质量奖日本戴明奖（1951）、美国马尔科姆波多里奇国家质量奖（1987）和欧洲质量奖（1992）的评价准则卓越绩效评价准则（Criteria for Performance Excellence）所体现的一套综合的、系统化的质量管理模式，其实质是对全面质量管理标准化，是全面

28、质量管理的实施细则。卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析和知识管理、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。1997年美国政府将其更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式。卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法（它不是目标，而是提供一种评价工具）。随着经济全球化进程的加快，卓越绩效模式已成为世界成功企业公认的提升企业竞争力的有效途径。我国政府和企业也致力于质量管的卓越绩效模式。2001年中国质量管理协会参照美国质量奖建立了“全国质量管

29、理奖”，2004年8月中国国家标准GB/T19580-2004卓越绩效评价准则和GB/Z19579-2004卓越绩效评价准则实施指南正式发布，2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。1卓越绩效模式框架图图：卓越绩效模式标准框架图。表：卓越绩效评价准则评分项分值表2卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条，反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，是对许多世界级成功企业的经验总结。它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。（1）追求卓越的领导领导力是一个组织成功的关键。组

30、织的高层领导应确定组织的发展方向、价值观和长短期的绩效目标。组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。高层领导应通过管理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥表率作用，将有力地强化组织的价值观和目标意识，带领全体员工实现组织的目标。（2）顾客导向的卓越组织要树立顾客导向的经营理念，认识到组织绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。

31、组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。（3）组织和个人的学习要应对环境的变化，实现可持续的卓越绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和

32、适应的能力，通过引入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会，同时使组织获得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织

33、的市场应变能力和绩效优势。（4）尊重员工和合作伙伴组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要保证顾客满意，同时要重视创造商品和提供服务的企业员工。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系，应

34、着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。（5）快速反应和灵活性要在全球化的竞争市场上取得成功，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，加快现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采用具备低成本快速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标，周期的缩短必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。（6）关注未来在复杂多变的竞争环境下，组织不

35、能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。（7）促进创新的管理要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的

36、竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引导，以提高顾客满意为导向，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。组织应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险与责任的环境氛围。（8）基于事实的管理基于事实的管理是一种科学的态度，是指

37、组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反映了利益相关方的平衡。测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。（9）社会责任与公民义务组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。领导应成为组

38、织表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。（10）关注结果和创造价值组织的

39、绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监控和绩效改进提供了一种有效的手段。（11）系统的观点卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调

40、机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进（PDCA）目标的一致性；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，按照PDCA循环展开，进行系统的管理。第三节 质量成本质量成本是指企业为保证或提高产品质量进行的管理活动所支付的费用和因未达到产品质量标准而产

41、生的一切损失的总和。通过质量成本分析，可以找出影响产品质量的主要缺陷和质量管理工作的薄弱环节，为提出质量改进意见提供依据；通过质量成本分析也可以找到一个最佳质量点，使质量总成本最低，从而实现质量与经济的平衡。一、质量成本的构成一般而言，质量成本项目包括以下内容：1预防成本预防成本是指为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而采取的措施所发生的各项费用。当产品质量或服务质量及其可靠性提高时，预防成本通常会增加。2鉴定成本鉴定成本是指用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用。当产品或服务的质量及其可靠性提高时，鉴定成本通常会降低。3内部损失成本内部损失成本是指

42、交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，它包括未能满足内部和外部顾客的明确要求或隐含需要的成本，还包括那些尽管产出了满足顾客要求的产品，但生产运作中发生了的损失和低效率的情况，如返工、复检、报废等等。当产品或服务的质量及其可靠性提高时，内部损失成本会降低。4外部损失成本外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。它同内部损失成本的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。同内部损失成本一样，当产品或服务的质量及其可靠性提高时，外部缺陷成本会降低。质量及可靠性的提高，不仅会减少售后保修费用，保持市场份额，而且还会避免由于产品或

43、服务质量低劣而导致的人身损害，环境污染等重大事故的发生。二、质量成本控制的程序 所谓质量成本控制，就是通过各种措施达到质量成本目标的一种管理活动。质量成本控制是实现质量成本管理的重要手段，也是完成质量成本计划，实现降低成本目标的保证。质量成本控制应贯穿于产品或服务质量形成的全过程。它一般包括事前控制（即确定控制目标），事中控制和事后处置。质量成本控制遵循以下步骤：1确定质量成本控制目标2寻求最佳质量成本点 3. 建立质量成本控制系统 三、质量成本优化 质量成本的四个组成部分的结构比例因不同的企业而异，但通常存在着一定的规律性。质量成本优化就是要确定质量成本各项主要费用的合理比例，以便使质量总成本达到最低。为此可利用质量特性曲线来进行。 第四节 统计质量控制一、质量波动的规律性和异常性分析（一）质量波动的特性质量具有波动性，而波动又具有规律性。质量波动的特性包括：1正常波动质量特性值的变化在质量标准允许范围内波动称之为正常波动，是由偶然性原因（正常原因）引起的。在实际工作中，影响因素的微小变化具有随机发生的特点，是不可避免、难以测量和控制的，或者是在经济上不值得消除，它们大量存在但对质量的影响很小，属于允许偏差、允许位移范畴，引起的是正常波动，一般不会因此造成废品，工序过程正常稳定。2异常波动质量特性值的变化超越了质量标准允许范围的波动则称之为