苏宁电器张近东的攻守之术

1、【关键字】精品苏宁电器一一张近东的攻守之术2009年，张近东主攻。在春寒未散时，苏宁电器宣布投资建立总而积30万平米的总部基地：在同业们放慢开 店脚步，整顿内务之际，苏宁宣布继续开店计划；4月份，宣布苏宁自建店计划：入夏后， 以5730万元收购日本家电零售商LAOX部分股权，成为第一家进入日本市场的中国家电零 售公司，与此同时推出苏宁第四代电子商城。事实上，此前的苏宁亦具有很强的攻击性，不过这种攻击性基本是一种行业式的特性。 过去的十年间，家电连锁零售业一路向前狂奔，跑马圈地，价格革命，厂商博弈，兼并收购。 而较之比赛对手的更为激进的狂奔突进，苏宁的攻势之中，始终有着保守之姿。对此，作为董事长

2、张近东认为，目标决左路径，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的 目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。在人们习惯了苏宁追随者的身份标签时, 2007年，在淸华大学一场公开的零售业论坛上，张近东放言：三年之后，苏宁将全而领跑。 两年过后，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大 的家电连锁企业。“我不会乱说话的，我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判断。”知人者智，自知者明，企业尤如是。苏宁电器的“自知之明"很大程度上有赖于张近东 过去十年在公司管理制度上的苦心经营，其中主要是在系统与人员上的蓄势。制度建设，这 一最为基础的公司管理问题，却由于家电

3、零售行业整体式的江湖气，而常常为个体公司所忽 略。一个简单的道理是：零售的本质即流通的效率，零售企业的比赛力取决于苴商品和资 金的周转率。而这涉及产业的多个环肖，并非零售商一己之力所能及。若单纯依靠简单粗暴 的低价策略，则有涸泽而渔之弊端。零售的核心比赛力最终依然是取决于：如何通过系统的 收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生产商，形成合理的生产计划？如何 通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品？苏宁所构建的后台系统以及早年建立的四大人才储备工程（“1200人工程”、“百名店 长工程"、“中层管理梯队工程“、“千名维修技术蓝领工程“），

4、则让苏宁的管理层相信苏宁在 上述两方而厚积薄发的能力。对此，苏宁的管理层难掩自我优越感，用总裁孙为民的话说, “苏宁的后台至少领先同业者三年。”张近东甚至认为，苏宁的后台并不比全球最大的家电零 售商百思买逊色。苏宁在系统上的自信，影响到他们对于新进者的威胁的估计，比如，对于过去两年内 快速起飞的电子商务。但张近东认为，不应该夸大电子商务的作用，只要不忘零售本质，如 履薄冰，进攻亦是防守，反之亦然。可以预见的是，家电零售行业依然是在“圈地"发展之中，未来几年中，国际大寡头的 持续投入以及新形态如电子商务业的发展，行业格局依然充满变数。零售经营，比什么？张近东认为，零售业是个“无法投机“

5、的行业，人才、信息化等管理基石的营建是无法 跳过的基本功，发展速度要和自身资源及能力匹配，在稳健中寻找机会，这种决策风格同样 渗透在苏宁对新形态业务比如电子商务的介入风格。21世纪：怎么理解零售的本质？张近东：当农民有了过剩产品时，就出现交换行为，而后出现异地交易，货币工具等。 商业是促进社会进步和文明。它的本质就是促进交流和社会进步，是不可代替的。让商品能够最快地到达消费者手中。让消费者买到最需要的、最廉价的商品，那就起 到桥梁的作用。零售的本质就是要看你的这座桥梁能否给消费者带来价值，如果不能带来价 值，你就要消失。这个行业一点投机都不能有。我们在苏宁内部说，过去叫逆水行舟，现在是如履薄冰

6、。 21世纪：您怎么看电子商务对于零售行业的影响？张近东：首先，从购买的效率，或者从平台角度看，这是一种个性需要。我觉得电子 商务平台是满足消费者个性需要的消费平台。我们不要把它过于夸大，不要用“先进“等词形 容它。同样也不能因为有了这个平台，就否立传统渠道。不能岀于宣传需求，就把本质丢掉。线上永远都不可能取代线下的渠道。当所有的需求都可以通过网上购买获得时，那么 乐趣就都没有了，就像穿衣服一样。无论什么业态，流通的根本不能丢掉。所谓根本，即你 是否有商品，你的价格，你的配送能力。连锁店面可以是实体的，也可以是虚拟的。但如果 只用一个网站页而就可以建立你的核心比赛力，那么大伙都可以建立一个苏宁

7、电器。21世纪：我一直在想今天的电子商务与线下零售的消长关系，会不会是胶卷和数 字化照相之间的转化故事的另一版本的演绎？张近东：我想我们的行业正在发生的变化和胶卷行业不太相同。从苏宁确左连锁发展 策略时，我们就不断思考我们的核心比赛力是什么。是店而，还是产品，人才这个行业 的核心比赛力是不会因为平台的变化，而发生变化。如果如你所说的，当人们都习惯了网上购物时，我们也可以在一夜之间转过来。你要看看目前的一些网上商城，他们的优势到底是什么？如果只是一个网站，那就不 能称之为优势，就不应该把苏宁和他们相提并论。你要问问他的采购价格是不是真的比我们 低。21世纪：百思买2008年年报中，有相当大的篇幅

8、是用来谈百思买电子商务方而的 布局，而且在进入墨西哥等新市场时，百思买基本是电子商务和线下点并行的模式。张近东：关键是在数字时代来临时，我们准备好了么？不能不切实际。客观讲，我们 的市场和美国市场比起来还有一段差距，观念上可能没有太大差距，但收入等指标有实际的 差距。同时，在中国市场比赛，如果它开的店与我们差不多，它基本比赛不过苏宁。百思买 进入新市场也要设计发展策略。随着消费者和市场变化，我们一左会不断创新。但这里有个“度“的问题，太超前了， 就不适用，没有市场接受度，会导致成本问题，而且会错过一些现在需要解决的问题。但如 果不考虑，也不行，未来会错过一些发展机会。苏宁也在为未来的发展在做些

9、调整，在建立一些管理体系和经营方式。比如信息化运 用，对个性化的研究，我们的系统也是日新月异。一些基本框架我们已经建立起来，已经摸 索到了。21世纪：这种度如何把握？张近东：这个是很难用语言表达，是身传不能言传，是团队的默契。经济学家可以在 理论上总结，我们是实践者，社会有分工。21世纪：今年以来，什么让您焦虑？张近东：近几年，中国的零售业，尤其是家电的连锁发展进入一个快速的发展阶段， 但另一方而，我们又在为连锁发展的持续稳健发展而焦虑，比如我们的扩张问题，信息化问 题甚至人才的问题。现在有人认为我们有秘诀，其实没有，我们一直对我们既立的目标很扎实地追求。如 果有秘诀的话，那就是专注。21世纪

10、：苏宁曾经参与收购大中电器。当时为什么会考虑做这笔收购呢？张近东：我们觉得大中的店而在北京有一泄店而价值，当然价值是有一个度。对我们 而言，大中的店而和苏宁的网点，没有重叠那么厉害：我们给的价格已经够髙了，如果其他 人出价更高，那就超出原有的价值。21世纪：您如何看待通过并购获得的增长？张近东：如果是通过并购大起来，那可能会大而空。如果并购为了消火别人，那就不 太理性。你的并购目的，要考虑好，要了解自己的并购能力。国内的前期并购就是为了买店， 我们并不缺这些东西。21世纪：您觉得到今时今日，家电零售行业是否还处在跑马圈地阶段？张近东：我觉得零售的整合还会有相当长的时间，本上的零售业还需要扩大规

11、模，国 外的零售公司还没有真正全而进入，而且他们还在了解中国市场的阶段。一旦这两方而发生 变化，他们可能会在一夜间改变行业格局。两会时，我都在呼吁这方而，重视流通行业，这 在未来对中国会更重要。能力适中，找何人？虽然人才储备一直是苏宁引以为豪之处，但张近东坦言人才和团队的建设依然是他“最 为焦虑"关注的。21世纪：您和孙总（总裁孙为民）都谈及，苏宁要找的是能力适中的人。在你们 看来，这是因为零售行业的薪酬比赛力要匹配么？那怎样的人算是是能力适中又适合苏宁 的？并且能够确保人才梯队的稳定性？张近东：选择的时候就必须是志同道合。大家有共同价值观，对这个行业有充分认识， 对未来有充分信心，

12、那么苦一点，也不会放弃。苏宁的1200工程，在培训中会灌输很多东 四给他们，例如通过到基层锻炼，来强化做事踏实的风格。我们现在的培训虽:达到每天三五 千人。我们把对人的要求总结为：人品优先，团队精神，能力适度，敬业为本。21世纪：零售行业一线员工稳定性和中层管理者的稳泄性，在您看来哪一方面更 重要？张近东：都重要，也都不重要，企业不能依附于哪个人，如果依附于哪个人，那么领 导者睡觉都睡不着。关键是他/她能否为苏宁服务，其次他的这种服务能力能否受到尊重。 这是长期的问题，不能简单的、片面的理解。这是所有企业发展的问题。21世纪：此前，我听一个企业家谈及“留人观"，他说，当公司员工要走的

13、时候， 基本他是不会留的。对此，您怎么看？张近东：每个企业不同，每个人不同。如果我的太太说要和我分手，我会亳不犹豫地 同意，因为我对自己的能力很淸楚。留得住人也留不住心。在苏宁的发展中，有很多人都在 等待发展的机会，哪些人做不动了，就让新的人尝试。21世纪：那您现在还关注1200工程的流动性么？张近东：过去关注，想知道为什么，现在不太关注。现在的流动性已经是我们的预料 问题，现在面临的是矛盾，我们觉得是流动要大些，区域的轮换。21世纪：目前您最关注的苏宁发展的内部问题是什么？张近东：具体的，还是对干部能力的关注。从企业的长远来看，是企业的未来发展问题。我在内部看到的数据比任何人都多，这 也是我

14、的角色所在，也和我的职权相关，也只有我的职权能够推动（发展）。21世纪：2009年苏宁的扩张速度相比而言是非常快的，这种步奏与苏宁的能力是 相匹配的么？张近东：2009年我们继续按照我们5年规划中的3年攻略，延续前几年的开店策略。 很多人会觉得怪异，是逆势而为，但过去5个月看来，苏宁还是恢复了。我们一直在耕耘后台系统、店面规划区位、规模、铺陈、数量等，以及人才储备。 从表象看，似乎大家在这几个领域的做法相似，但如果深入来看，你会发觉有很多差异。或 者说每家公司的个性随着时间会产生巨大变化，这，你可以从细肖中感知。所以2007年在淸华，我当时说3年领跑，我不会乱说话。如果你是从1999年，也就

15、是我们开始做连锁那年，一直追踪我们说的话，你会发觉我们基本都是言行一致的。我们说 领跑，绝不是迎合，也不是说会知逍对手会发生什么变化，而是基于对自己的能力的判断以 及追问行业的核心比赛力是什么。21世纪：用上市公司的营业额来比较的话，2008年苏宁的营业额已经超过国美， 黄光裕涉案或多或少促成这一结果吧？张近东：如果基于公开的事实，我想（对手的变化）毕竟就一个月左右的影响。一个 月是否会导致这么大的变化？我想不能说完全没有，但这主要取决于企业本身的发展问题。 有些事情看似偶然，但实际上有其必然性。在家电零售行业，苏宁可以算是比较早迈岀一步，如果把握好“这一步的优势“，确实 会形成一种他人无法超

16、越的优势。我觉得零售业是无法投机的行业，它需要踏实地去做，如 果苏宁坚定地按照我们既左的目标做下去，优势是会不断扩大。能力适中，找何人？虽然人才储备一直是苏宁引以为豪之处，但张近东坦言人才和团队的建设依然是他“最 为焦虑“关注的。21世纪：您和孙总（总裁孙为民）都谈及，苏宁要找的是能力适中的人。在你们 看来，这是因为零售行业的薪酬比赛力要匹配么？那怎样的人算是是能力适中又适合苏宁 的？并且能够确保人才梯队的稳定性？张近东：选择的时候就必须是志同道合。大家有共同价值观，对这个行业有充分认识, 对未来有充分信心，那么苦一点，也不会放弃。苏宁的1200工程，在培训中会灌输很多东 四给他们，例如通过到

17、基层锻炼，来强化做事踏实的风格。我们现在的培训量达到每天三五 千人。我们把对人的要求总结为：人品优先，团队精神，能力适度，敬业为本。21世纪：零售行业一线员工稳立性和中层管理者的稳定性，在您看来哪一方面更 重要？张近东：都重要，也都不重要，企业不能依附于哪个人，如果依附于哪个人，那么领 导者睡觉都睡不着。关键是他/她能否为苏宁服务，其次他的这种服务能力能否受到尊重。 这是长期的问题，不能简单的、片而的理解。这是所有企业发展的问题。21世纪：此前，我听一个企业家谈及“留人观“，他说，当公司员工要走的时候， 基本他是不会留的。对此，您怎么看？张近东：每个企业不同，每个人不同。如果我的太太说要和我分

18、手，我会亳不犹豫地 同意，因为我对自己的能力很淸楚。留得住人也留不住心。在苏宁的发展中，有很多人都在 等待发展的机会，哪些人做不动了，就让新的人尝试。21世纪：那您现在还关注1200工程的流动性么？张近东：过去关注，想知道为什么，现在不太关注。现在的流动性已经是我们的预料 问题，现在面临的是矛盾，我们觉得是流动要大些，区域的轮换。21世纪：目前您最关注的苏宁发展的内部问题是什么？张近东：具体的，还是对干部能力的关注。从企业的长远来看，是企业的未来发展问题。我在内部看到的数据比任何人都多，这 也是我的角色所在，也和我的职权相关，也只有我的职权能够推动（发展）。21世纪：2009年苏宁的扩张速度相比而言是非常快的，这种肯奏与苏宁的能力是 相匹配的么？张近东：2009年