海尔集团共享模式先行

1、二是共享财务,通过整合互联网资源,打造云端治理模式,为集团提供高效、合规的会计效劳,实现交易处理规模化、业务流程标准化；三是业务财务,即把这些人员分散到业务终端去,用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持,通过自查、资源配置等,来实现业务单元的整体落地.据邵新智介绍,U前,在海尔财务共享模型中,忖前实施共享的领域,主要包括12大板块：即费用稽核、总账报表、往来清账、质M治理、税务申报、资产核算、税票效劳、收付效劳、海外会计、融资平台、金融风险、资金运营,为旗下600多家法人公司提供财务共享效劳.在确定了公司战略LI标之后,海尔集团也在一宜思考如何通过共享模式来实现财务H标的落地.在经

2、过深入的探索,同时对标了一些企业的先进模式之后,海尔发现核算和资金治理可以作为集团集中治理最高的两个板块.在战略治理上,集中的更多是共性,分散的更多是差异化流程,而在风险管控上,同样如此,集中的是标准,分散的是执行过程,以此来保证整个业务单元的个性化需求.在上述12大板块中,融资平台、金融风险、资金运营是海尔资金集中治理的具体内涵,所起作用尤为突出.邵新智坦言,在营运资金集中治理方面,海尔共遵循如下儿个原那么：一个预算：整个集团具有统一的预算流程、标准和政策,以此来保证事前预算的风险可控,能够承接集团的战略目标.一个账片：在海尔集团,所有的账片都集中统一治理.任何一个账尸的拆借标准和流程都通过

3、统一的平台进行治理.一个入口和出口：这是海尔收支的两条线.一个入口是指所有的业务单元汇款都要回流到集团现金池里,通过现金池每日的归集来保证资金效率的最大化；一个出口是指所有的资金支付都基于预算为前提,以此来保证支付是合理有效的.一个平台：指以集团的财务公司作为内部银行平台,来进行整个集团资金效益的统筹治理,以此保证资金规模的有效利用.财务公司作为海尔资金治理的平台,具备集约化治理和供给链延伸两大功能.为支持产业的开展,海尔财务公司以“供产销的供给链为纽带,开展对供给商、经销商的营运资金治理和金融服务.在海尔供给商中,有很多为中小企业,由于融资困难,普遍存在营运资金短缺的情况,为解决此问题,海尔

4、财务公司以对供给商的应付账款做质押,为供给商提供融资效劳,使产业链的各利益相关主体在营运资金治理方面实现了资源互补和共赢.结算效率提升在海尔营运资金治理中,如何提升资金的结算效率,是海尔资金治理中关注的另一个焦点.据邵新智介绍,海尔有42个区域中央,在以前,每个区域中央在结算方面需要配备一到两名出纳,来负责整个客尸的收款、保证款项的及时入账.由于资金属性等原因,很可能在北京的出纳人员,在业务M较大之时,并不能保证客尸资金及时有效入账,而在此时,很可能在另一个地方的区域中央业务M较低,出纳较为空闲.很显然,类似惜况的出现,不仅造成了财务资源的浪费,同时还造成了客尸满意度的降低.悬了解决资金结算效

5、率低下的问题,海尔财务部经过不断探索,创新推出了云抢单机制：即通过云平台建立订单池,所有的员工都可以通过云平台查看订单池信息,然后各区域中央的每个员工都可以通过抢单来保证客尸款项的入账.为了保证员工抢单的积极性,抢单机制会和绩效、流程挂钩.据邵新智介绍,原先海尔总共有62个出纳参与顾客事项,而在云抢单机制推出后,只需3人即可.这大大提升了资金的结算效率,节省了人力和操作本钱,同时提升了员工的满意度.在资金效率方面,海尔内部还建立了清算超市,以实现资金的自动清算：业务单元事询具有明确的标准和预算,事后通过共享中央实现资金的清算,既保证了内部资金效率、效益的完成,同时也保证了财务内部报表的合规性以

6、及报表经营绩效的真实表达,做到了整个效劳费用和收入的同步入账和结算.在提速增效的同时,为了躲避资金风险,所有境内银行账片会组成境内在岸资金池.而在境外,山于涉及外部管制和跨国业务的经营等问题,海尔在境外建立了多个跨国离岸资金池.通过国外离岸现金池和国内在岸资金池的联动,来实现外汇风险的对冲,保证整个资金池效率得到最大化利用.通过营运资金的集中治理,海尔把营运资金运用于公司理财,或者作用于业务单元,不仅使得整个集团实现内部资金本钱的最低化,资金效率、效益的双提升,同时也躲避了外汇、 利率风险损失.据邵新智介绍,从20XX年开始,海尔集团利润已从20XX年的18.3亿元增长到20XX年的108亿元,增长幅度近4.9倍；而财务公司资产那么更多表达在现金池规模效益上,从20XX年6