绩效管理的难点及对策

1、绩效治理的难点及对策【摘要】绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,通过运用一定的数理方法,全面、客观、公正、准确地评价他们所取得业绩和效益的评价.绩效评价是绩效治理的重要组成局部,是开展绩效治理工作的前提和根底.绩效评价有效与否直接影响着绩效治理工作的开展效果.【关键词】绩效治理难点对策分析绩效治理是一种非常有前途的治理模式,但这项工作的开展却并不顺利.主要的原因是现有的绩效评价存在着不公平性.这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观根底条件的影响,因而评价结果仅仅表达了被评对象的实力,难以反映人们主观上对于经营治理的有效努力程度.用这种带有

2、客观根底条件优劣影响的评价结果作为鼓励和约束的依据是不合理的.如果绩效评价的结果不公平,不仅不能有助于改善被评对象的经营治理,反而会造成一定的负面影响,难以充分调发开工提升效益的积极性.上述评价结果容易引起人们将行为低效的现象仅仅从客观根底条件方面寻找原因,而对自己主观努力的缺乏缺少分析,评价产生的鼓励作用是有限的.解决上述评价工作中的不公平性,建立一种能够消除客观根底条件优劣的影响,真正表达人们基于有效努力及水平所产生的效益是完善与开展绩效评价理论、完善绩效治理工作急需解决的问题.一、搞好绩效治理的难点虽然绩效治理的重要性已经被绝大多数企业熟悉到,但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题

3、,其中对治理者的绩效治理尤其是让人头痛的问题.治理者由于其特殊的地位,往往会成为绩效治理中最大的阻力.对治理者绩效治理的难点可以总结为crahi,其中c指关键效标erion,即评估采用的指标和标准；r指用主观去评判客观的可靠性liability.如果被评估者的工作存在一个客观的绩效的话,评估者能不能较准确地感知；a指绩效治理系统的可接受性；m指评估采用的方法thod.需要指出的是：几乎针对所有对象的绩效治理都存在“cranf难点,但是它在对治理者进行绩效治理时显得尤为突出.一关键效标.关键效标应该能反映出一项治理工作成败的界限.对治理者绩效治理的效标大体上分为结果效标和过程效标,两者都包括数量

4、和质量的标准.简单地说,这是个评什么的问题.在实行mbo目标治理的企业中,治理者的目标任务自然地成为结果效标.如果没有实行mbo,那么结果效标确实定有两种较为可行的方法： 一是从以往同职位治理者的工作分析和绩效记录中实现； 二是采取类似于mbo的方法,将组织的目标层层分解为治理者的工作任务目标.由于治理者治理部门的不同,治理层次的不同,结果效标是不一样的.过程效标主要针对治理者在工作过程中所表现出的关键水平维度.之所以一般要把结果效标和过程效标结合考虑,主要的原因有以下两点：一是治理具有强烈的环境依赖性,一个者为王败者为寇的思想,对治理者的评估不一定公平；二是由于结果效标不考虑治理者是如何到达

5、目标的,属于一种黑箱式的评估操作,因此,无法判断治理者的水平到底如何,优势和劣势在哪里,也无法提出进一步的改进意见.过程效标确实立需要在工作分析的根底上,看看企业中以往同职位治理者在工作中有哪些行为和主要活动是最重要的,并把它们提炼成几个关键的水平维度.结果效标和过程效标的数目不宜太多,考虑到公平和效率的因素,每类效标一般在四五个左右.不同的效标偏重的用途也有区别,一般来说,结果效标更多的和薪资收益联系在一起,而过程效标那么更偏重于和晋升、培训联系在一起.二主观评判的可靠性.如果治理者的绩效真有一个客观的存在,而实际中的绩效评估是由人来完成的,那么主观能在多大程度上准确判断客观就成为关键问题.

6、这方面主要包括三个关键点：谁来评、如何评、评几次？对治理人员的评估主要有两种类型：1直线评估治理者的直接上司；2360度评估通常包括直接上司、下属、同级治理者,有时还包括顾客.至于采用什么样的评估者,主要是一个效率和公平的问题.治理者的直接上级对其进行评估,缺点在于如果双方平时的沟通不够,难以对其行为进行准确的判断.360度评估提升了评估的公平性,但是增大了评估的文本和分析工作.许多企业对治理者正式的绩效考评往往只是年终进行,如果考虑到绩效考评的本质是限制和反响,这样的频率是不够的,一来反应的质量不能保证,二来行为假设不能得到及时地反响和强化,很难起到行为改进和调整目标的作用.这里同样需要在公

7、平和效率之间做出权衡.三评估方法.美国人力资源治理者的调查说明：在对治理者进行绩效考评所采用的方法中,有三种评估方法使用的频率最高,它们是描述性的上司评语33.9%、mbo31.8%和图表评价法24%.这三种方法在实际运用中往往是结合使用的.其中采用描述性的上司评语最常见.92%的企业支持把绩效评估的结果反响给被评估的治理人员.四评估结果的可接受性.如果说前面的论述大多集中在对治理人员绩效评估的技术描述上,那么这一点可以看作是对绩效评估中人的因素的细致考虑.关于绩效评估能不能真正被评估的双方认可,以下的因素是至关重要的：1保持绩效评估设计者和未来使用者之间的沟通.评估的未来使用者评估者和被评估

8、者应该参与到绩效评估系统的设计中来,只有这样他们才会认可绩效评估并实施；2评估如何做,要和本企业的治理思想、文化相结合；3评估者必须自愿去做这件事；4评估者和被评估者都应该了解评估的方法和过程.二、根本解决方法一提升员工工作动机水平.绩效治理可从几个方面提升员工的动机水平：1通过绩效工资；2通过提升员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机；3通过目标设定来鼓励员工.二促进组织内部信息流通和企业文化建设.绩效治理非常重视员工的参与.从绩效目标的制定、绩效方案的形成、实行方案中的信息反响和指导到绩效评估、对评估结果的运用有水平的治理者不一定能获得预期的目标结果.单纯的以结果效标来评估,实际上是

9、一种成以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与,需要治理者与员工的双方的相互沟通.这种参与式治理方式表达了对员工的尊重,不仅满足员工的生理需要,同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要,为组织创造一种良好的气氛.从某种角度讲,组织治理者的行为就是文化.三使人力资源治理成为一个完整的系统.绩效治理在企业的人力资源治理系统中处于核心的位置.它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体,并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系.同时绩效治理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考.根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学,对中国传统的任人唯亲的做法是一个挑战和冲击.四提升员工绩效,实现员工和组织的双赢.绩效治理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反响等方式帮助员工提升绩效,到达绩效标准.总之,一个合理完善的绩效治理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最