联想集团平衡计分卡BSC的具体运用

1、联想集团平衡计分卡的具体运用20222022 年 4 4 月联想集团贯彻实施“自由联想,互通互联战略,强势介入移动通信领域；20222022 财年联想移动过市场关、过技术关、过治理关首战告捷,销量达多万台,令业界瞩目；20222022财年联想移动确立年度目标,销量规划直指万台；20222022财年联想移动成为国内一流、国际著名的厂商.应该来说,美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行水平.而一个团队的执行水平,取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作,然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力,不折不扣地贯彻落实.其中构建与公司经营开展状态相适应的业绩治理体系那么是将战略目标分

2、解成可操作的战术动作关键的节点.所以,我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩治理体系,以保证公司的中、长期战略能有效实现,保证公司具有可持续开展所需的竞争力？一一是纯粹依靠业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部治理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实的企业文化？答案无疑是否认的！由于同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅 20222022 财年要过得好,20222022 财年、20222022 财年要过得更好,直至我们的愿景目标完全达成！ 因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩治理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况

3、,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健开展.惟有如此,公司方能“长治久安,我们方能“美梦成真.于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构一一“平衡计分卡业绩治理体系来到了我们身边.事实上,平衡计分卡一点也不神秘,它是一个具有多维角度的绩效衡量模式,即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长水平来实施策略治理.其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；治理业绩与经营业绩之间的平衡等.很早以前,集团元庆就提出了广为人知的“木桶理论.木桶理论原理是： 一个木桶的盛水量是由

4、组成木桶的最短的木板决定的,要想提升木桶的盛水水平首先要加高木桶的短板.一个企业要不断提升自己的治理水平,就要不断地加高短板,否那么公司的开展就会面临危险的境地.核心意思强调的也是企业要均衡开展的理念.下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡业绩治理体系在公司的具体运用.第一方面：“平衡计分卡为什么能保证公司业绩治理体系的稳健性和平衡性.平衡记分卡从四个不同的视角,提供了一种考察价值创造的战略方法：1 1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们？这一类问题.说明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用,因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿.财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等.2

5、2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们？这一类问题.通过顾客的眼睛来看我们公司,从时间交货周期、质量、效劳和本钱几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度.客户方面表达了公司对外界变化的反映.客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等.3 3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么？这一类问题,关注公司内部效率,如生产率、生产周期、本钱、合格品率、新产品开发速度、出勤率等.内部过程是公司改善经营业绩的重点.4 4、学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗？这一类问题.如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等.平衡记分卡的特点是始终把战略

6、和愿景放在其变化和治理过程中的核心地位.通过清楚地定义战略,始终如一地进行组织沟通、 并将其与变化驱动因素联系起来,构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构,使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联,浑然一体.利用平衡记分卡,我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了.在保持对财务业绩关注的同时,它清楚地说明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素.财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的素质决定产品质量、销售渠道等,产品/效劳质量决定顾客满意度和忠诚度,顾客满意度和忠诚度及产品/效劳质量等决定财务状况和市场份额.第二方面：“平衡计分卡怎样来保证公司业绩治

7、理体系的稳健性和平衡性.平衡计分卡业绩治理包含三个层面：公司整体、部门和员工.因此,作为一个完整的业绩治理方案,三个层面联系密切、缺一不可.另外,公司的战略目标是否清楚是业绩治理体系建设的一个重要前提,没有目标的企业首先考虑的不是如何考核,而是自己的方向和方案.围绕平衡记分卡的建立流程,其实施过程大致可分为四个阶段,并构成循环：1 1、确定战略愿景.1 1澄清愿景.2 2取得一致.2 2、沟通和链接.1 1沟通和培训.2 2确定目标.3 3绩效和鼓励挂钩.3 3、规划并设定指标.1 1设定指标.2 2制定行动方案3 3分配资源.4 4设定里程碑.4 4、反应和学习.1 1明确共同的愿景.2 2

8、信息反应.3 3战略评审和学习.第三方面：“平衡计分卡保证公司业绩治理体系的稳健性和平衡性的具体运用.应该说,公司的远景目标已相当明确20222022 财年成为国内一流、 国际著名的厂商.同时,为实现此战略目标和愿景,公司也已对 20222022 财年至20222022 财年的目标分阶段做了具体部署.因而,我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中央：公司愿景和战略.下面具体来谈谈 20222022 财年“平衡计分卡在保证公司业绩治理体系的稳健性和平衡性方面的运用.一、指导思想和设计原那么.公司在?落地生根、 健体强身,苦练内功、 决胜创新一一联想移动公司 2022022 2财年规划目标策

9、略?中明确指出：“我们要强化执行力度,利用平衡记分卡的方式进行绩效考核.要把 20222022 财年的目标分解到各个部门,各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上,做到人人肩上背指标,公司指标大家挑的企业气氛；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来,对照审视,看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改良实施的策略？同时,我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时,我们会建立一套以平衡记分卡为根底的科学的绩效评价体系,来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式,按事业部或利润、本钱/费用中央方式进行治理评价；

10、我们也要建立公平、公正、合情、合理的鼓励机制,多劳多得,形成一种绩效优先的企业文化.根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原那么,我们制订了2022022 2财年考核的根本指导思想：一以考核促开展,使业绩治理评价体系成为反映公司和部门经营治理绩效的指南针和风向标；二代表以考核为手段推动各部门关键水平的不断提升；三应用平衡计分卡构建公司和部门绩效考评的根本架构；四建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；五按业务单元的模式,以事业部或利润、本钱/费用中心方式构建业绩治理评价体系.同时,为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实,我们相应制订了考核指标设计的根本原那么原那么：一一一目标必须尽可

11、能具体,缩小范围；二一一目标到达与否尽可能有衡量标准和尺度；三一一目标设定必须是通过努力可到达的；四一一表达其客观要求与其他任务的关联性；五一一方案目标的完成程度必须与时间相关联.现在举几个例子来说明指导思想和指标设计根本原那么的应用.1 1反映公司和部门经营治理绩效的指南针和风向标一一销售量额,毛利等.2 2 互为客户关系的部门间协作配合关系一一内部满意度,批次合格率等.3 3、事业部或利润、本钱/ /费用中央的表达：1 1事业部或利润中央.如产品部的准事业部制,考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等.2 2本钱中央.如制造部的单台制造本钱,资材部的采购本钱等.3 3费用中央.如

12、各部门的部门预算执行比等.4 4、原那么的应用.以表达其客观要求与其他任务的关联性为例.如：资材部考核指标中的批次合格率、存货周转天数和存货削价准备金相互之间就具有极强的关联性.、工作机制和组织保证.有了好的指导思想和符合实际的设计原那么,我们还得构建有效的工作机制和组织保证,以使业绩考核真正转变为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核.一工作机制和流程.第一阶段：事前业绩方案.1 1、数据治理库一一采集和积累 02Q302Q3、Q4Q4 的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准,以便业绩方案具有可比性和科学性.2 2、目标治理法一一同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及

13、权重等,使考核具有现实性和可操作性.第二阶段：事中过程监控.1 1、每月沟通会.2 2、重大工程的推动.3 3、实时沟通.第三阶段：事后结果考核.1 1、考核值的汇总统计和结果分析.2 2、面谈沟通.二组织保证.1 1、固定工作小组一一由经营治理部、综合部和财务部等相关人员组成.2 2、工作小组.由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成,主要用以解决一些跨部门运作的考核指标.如存货周转天数,涉及资材部、产品部、技服部等相关部门.三、平衡计分卡的具体应用.一根本架构.根据平衡计分卡的根本原理,我们从满意度指标、财务指标、关键水平指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩治理体系.二重点考核关注点.20/8020/80 原那么告诉我们,公司 80%80%的绩效来自于20%20%的主要工作指标.因此,在通盘考虑影响公司经营成果因素的根底上,我们必须突出各部门考核重点关注点.三 岗位平衡计分卡的设置.根据平衡计分卡所提供的架构,我们通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解,就使得公司年度目标与部门年度目标高度一致,已初步具备可执行性公司 P P值考核主要围绕此层面展开.紧接着,部门将部门 20222022财年年度目标根据员工岗位定位和责任再次细化目标,责、 权、 利落实到人 公司 Q Q