耐克的个性化营销

1、耐克的个性化营销一、背景资料耐克公司创建于 60年代，当时公司首席执行官菲尔。 奈特断定高档优质跑鞋定会有销路，于是发动了一场制鞋业 的革命。到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了 一部营销机器。自1986年以来，该公司的股票收益率每年 平均增长47%，在1986 1996年期间，财富杂志排出全 美1000家公司中，该公司排在前 10名之内。，该公司变成 了一部运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还 销售运动器械和服装。二、耐克文化的个性（一）把公司文化个性化体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观 念的形象，是由公司创

2、始人菲利普。耐特创立的。耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯 坦弗商业生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱 地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们 的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的 运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋一一Tigers （虎牌）。作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业 伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田 径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉 了。后来他曾在波兰 price waterhouse当了 5年师，他的商业 意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练 彼尔。鲍尔

3、，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息 地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：没有端点”而price waterhouse给了的启示是 商业行为有最基本的 原则”耐克的是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始 共同创办蓝带，并于 1972年更名为耐克，从那以后，它开 始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场 占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和年代初期，慢跑热逐渐 兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的

4、象征一一这就是大多数人向往的形 象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的铁三角”却没有掌握这一趋势，耐克”却跑步进入了。 1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种 新型鞋底。这种鞋底是 华尔饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆 钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐 克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起业，公司为开发新样式跑鞋而 花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近 100名研究人员， 其中许多人有生物、 化学、实验生物学、工程技术、设计学、 化学和多种

5、相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最 先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多 种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克 是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能 力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是 个非常吸引人的形象。靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和 Tiger所建的铁三角”，成为销 售明星。到了 1981年，其市场份额甚至达到 5

6、0%，遥遥领 先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了福布斯杂志令 人垂涎的美国富有400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓 型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精 心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾回忆：那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育， 并自诩为活跃且反传统的人物。”每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在吵大闹 的联欢会以 针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿 对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克企 业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足 球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界

7、已 经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。耐克鲜明的企业文化，吸引大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排的； 中午时间在 校 园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上， 他们对公司都非常忠诚，耐克公司的管理并不严谨，但是必须 打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营 销人员说：我们本能地就能判断，什么事是耐克公司要做的， 什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪达斯属于正统派， 耐克 能够非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂 夫、普雷方汀一一田径世界里的詹姆。迪安，对业余运动员 联合会嗤之以鼻：爱闹别扭”的伊蕾。纳斯塔斯，则是网球界的一位令

8、人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克 资助后，使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特 对自己创办的公司一往情深，就像对自己的孩子一样充满感 情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出 出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说： 一旦让人们进你的屋子，他们便会整天进进出出，而我需要的是思考。”耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮areobi

9、c鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986年，锐步公司超过耐克公司，成为行业的带 头人。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此支持维 护商标信誉的中心工作。1981年，他着手对公司内部进行新 的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个 小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发 的进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系 把公司组成一个整体。 结果是，公司群策群力开发各种鞋型， 并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动 效应的形象。（二）营销战略创新的动力来自文化理念的创新塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力

10、极强，对品牌也极为敏 感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此 只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国 为数众多的人的模仿。最伟大的世界级得明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特精神气质，即完美且充满活力的 工作作风。耐克通过赞助这位第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂 道：奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合 而产生的普通矛盾心理的避雷针。”奈特自己也认为：当你的家业越来越大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把 火熄灭掉。”在美国，虽然每卖出的3双鞋中便有一

11、双标有耐 克公司的商标 Swooshk，但表明，截至1994年5月31日， 耐克公司本年度财政总收入将下降6%，跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克公司最重要的，有发 展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的却不怎么景 气。问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司发展的消费 者一一青少年及20出头的年轻一代已经纷纷放弃了旅游鞋， 他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告。他们在寻找 新颖的、少一点商业气的产品 一一类似粗皱的皮鞋。这一切 了耐克的股票，股价 1990年11月达到最高峰，到 1992年 下降了 40%，奈特所持的35%股票，过去价值23亿美元， 现在只值13亿美元。

12、很多分析家认为，耐克公司已跌到最 低谷，他们估计，1995年，耐克的利润将升到 12%，约为亿 美元。尽管仍然落后于 1992年财政年度的利润，但 3月15日公布的的3/4结果，使华尔街发现了他们一直找寻的好消 息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款 式包括新推出的一系列篮球鞋 将受零售商欢迎，但 是，56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可 能。他花了大量的时间考虑两件事；怎样才能既实现上述目 标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈 特高深莫测而又孤僻。要实现公司目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经

13、连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目 前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。 事实正是如此， 耐克公司对部门主管克里斯。 范戴克来说：奈特又回来了。 ”2 月中旬，董事长召集了 31位高级管理层经理在俄勒冈海边 别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布 6月份，42岁的克拉克将接替耐克公司66岁的总裁查德。多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了 克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为 耐克公司这位 落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但这一新 战略要求耐克公司各部门全力合作。在一次中层管理会议， 总裁克位克向60名经理阐述 合作经营方式”的

14、重要性，奈特 虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。 克拉克谈到， 耐克公司在使交流渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。我们的基因里生长着合作意识，”他说：但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去不复返了。”奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他 这位意外的来宾 到 前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，奈特看 上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光着他时，他眯 起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：几天前，肖恩。埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。酒巴招待员问：”那是什么青蛙回答说： 我也不知道。开始的时候，它只是 我屁股上长的一个肉瘤。”奈特通过笑话向经理们传授的

15、信 息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的 叛逆文化。到美国，只有少数首席行政总裁能像奈特那样， 一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在 于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个 辉煌的历史。精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强 干。奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但他打败了阿迪 达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是热爱体育， 而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克 利太阳镜，也不忌讳开一些难登在雅之堂的玩笑。他是易激 动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神 话，除此之外，别无他求。尽管如此，奈特首先是一位精

16、明强干的人。他清楚的知道，在过去的岁月中，当他们为能在 竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁， 经过6年最艰难的，公司成为体育世界中最强大的一支力量。 如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。（三）进一步改革创新、实施营销新策略为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新外观”技术，推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还 将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外 运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行 竞争，它的产量已增长了 1倍，利润也高出1倍数。奈特信

17、心十足地认为，到 1996年，它将成为耐克公司盈利最佳的 部门，销售额将达到 5亿美元。同时，耐克也改变销售方式。户外用品部门已把销售的 焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，但耐克公司能否通 过运动员认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴趣，这一点令 人疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克公司的 冷嘲热讽，耐克公司开展了有史以来最大的宣传活动。1994年春天，耐克公司调整了广告形式。 退役的篮球明星迈克尔。 乔丹穿着芝加哥 White Sox的队服出现在成年棒球春季回联 赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示，这使纯粹的棒球爱好者非常恼火在策划形象的同时，还有一项重要的是：存货控制

18、体系， 但公司却常常忽视了它。这种体系被称为期货”是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6 8个月就预订其总购量的 80%，只有这样耐克才能保证发货时 间并给予10%的折扣。结果，由于耐克公司对供订货情况了 如指掌，它有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过 多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的 出厂价。零售商们讨厌这种制度，因为一时他们对市场的估 计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引 他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但 当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先 对手一程。锐步公司的卡莫迪说：耐克拥有一个强大的后勤

19、体系，比我们的后勤体系要强大的多。”（四）营销中的跨文化跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇 到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争 对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪 达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外，耐克运动鞋 价格昂贵，每双售价高达 80200美元，使一些欧洲人难以 接受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。 比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。欧美文化传统的差异也使一些欧洲人地美国货深恶痛 绝。

20、法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为 反感，她说：简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿 运动鞋”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子丑陋不堪” C但同时迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市 场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，几 年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使的国外销售占了耐克公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必 须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心， 在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一 切归咎于忽

21、视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨 声载道，耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐 克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以 期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西 哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将 使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重 点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求 的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚 岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并 给他们灌输耐克的经营方式。 但这个过程充满艰辛。在美国， 奈特相信本公司的经理能干得很出色

22、，因为他知道他们理解 耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运 动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内 涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开 创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗？出口耐克鞋 的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简 单：在俄勒冈洲，耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育 比赛及表演的消息，这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽 然这些售出的运动鞋中有 70%，包括耐克鞋，未曾出现在体 育馆内，一位运动鞋营销专家认为 消费者始终对体育怀有极 大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性， 这一准则至关

23、重要。 为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销 权，以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从 国外市场不停地冒出来；另一方面以维护耐克的牌子为宗 旨，履行那些根据建议制定的策略。耐克公司在日本的经历 是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。 一年前， 奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于 它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买 下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉 秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗 马功劳由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销 战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟 者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如 高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个月的耐克文 化及经营方式的。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命 令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同 时，他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练，以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之 后，耐克得到第一笔 红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的 特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克 这块牌子本身，秋元并不能完全