现代企业管理理念企业管理的六个递进阶段2通用

1、现代企业治理理念-企业治理的六个递进阶段7第2页成了上千个客户、多个生产的运作.企业通过了ISO90001:2000质量治理体系,产品也获得了广省着名商标,受下游需求旺盛的影响,产品供不应求.然而,该企业的老板却很不满意,一方面的内部运作总是不顺畅,另一方面企业自身的增长也比拟平缓,甚至陷入了停滞.经过诊断后,发现： 该企业在市场上缺少规划,在客户没有取舍,只要是愿意销售的就给予或经销,导致营销*在很多小客户身上浪费,而在*家大型客户的占比上却并不高,客户的分散导致订单数量过多,而订单的规模性却不大；在产品线上缺少规划,没有主推产品,高价值产品根本上没有要求推介,销售部门主要是在销售价值低但销

2、量大的产品,导致的盈利水平并不高；在技术上缺乏规划,导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质,企业只能靠本钱去竞争,走中低端路线,而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决；在产能上缺少规划,虽然建立了多个,但在的产能规模、的市场配套、的治理上并没有进行科学的计划,导致多个并没有带来充足的产能；采购上缺少规划,企业的大宗原材料市场波动大,而且也没有进行战略采购、供给商年度谈判、期货等常用策略去躲避；企业在人力*上缺乏规划,导致*成后,所需要的核心人员却没有着落；企业在财务上缺乏规划,导致经常在旺季时,企业存在较大的缺口,企业还有较例的应收账款；企业在信息系统上缺乏规划,导致连续引进了二个低端价位的

3、ERP系统,都以失败而告终.C企业的案例比拟具有典型型,国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多都有这方面的表现.后来,C企业在咨询参谋的帮助下,进行了科学的战略规划,进行了品牌与营销的提升、组织与人力*的,建立了战略执行的治理体系,走上了面向未来、以核心水平的构建为核心的治理阶段.在战略治理阶段,企业进行战略转型时,进行核心竞争力构建时,必须深入思考企业的战略导向问题.一般说来,根据企业价值创造的擅长点不同,主要分为五种价值导向：产品领先型、本钱领先型、客户型、*整合型、系统水平型.产品领先型企业,高度重视研发、 技术,追求产品具有极佳的性能,对产品技术要求高的行业领先企业多采用这种导向.本钱领

4、先型企业,非常注重本钱管控,国内比拟普遍,企业认为本钱优势是自己的核心竞争优势,在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多采用这种导向.客户型企业,非常重视品牌和营销,认为赢得客户的和忠诚是企业能够持续成功的关键.企业不仅重视本钱,更重视营销与品牌的建设.对于行业里品牌众多的日常消费品企业,领先企业多为客户度型企业.*整合型企业,非常重视链的打造,认为能否链的是能否竞争优势的关键.企业依托资本,进行行业稀缺*的占有,并打造链.在*性行业,领先企业多为*整合型.系统水平型企业,就是在产品技术、本钱治理、品牌营销、*整合这四个方面都表现优异,构建了综合的系统竞争水平.当企业处于战略治理阶段时,企业

5、经营者必须思考这个问题： 什么是企业的核心竞争水平？企业究竟在中期内要以何种导向自己的竞争优势？阶段四：职业化治理阶段当企业明确未来的战略方向,经过探索和坚持,通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效治理系统的、鼓励机制特别是分配机制的完善,整个组织思想观念的转变,将慢慢的走向职业化与专业化的经营.这一阶段,企业家的财富越来越多,由于企业前景的看好,越来越多的人才参加,职业化的团队越来越成熟.亲情不再是有效维系企业家和人才的依靠,利益的分配成了关键问题.企业家唯有建立相依,利益共存的分配机制,才能够使决定企业战略转型成败的人才为企业所用.财散人聚,财聚人散,当企业家凭借自己的胸怀为职业化团

6、队打造一个稳固的平台一一-从硬件、*,到软件治理、机制,当这个平台真正的建立起来以后,企业将拥有自主新陈代谢的水平,并迎向企业治理的成熟.所谓企业的职业化,一是企业白经营者不再是企业所有者,而是由所有者委托职业化团队来经营；二是,企业将根据市场价值规律来运作,由职业化的员工去进行专业化的操作.职业化阶段,企业最需要做的就是内部机制的完善和治理体系的升级.治理体系的升级,主要包括以下几个内容：法人治理结构的完善,强有力的监督制衡机制,成熟化的职业经理人队伍,能够被企业员工共同接受的企业文化,完善的制度治理体系.D企业是珠一家生产化工用品的制造型企业.企业董事长经过十多年的艰苦创业,把企业做到了十

7、个亿左右的规模、建立了以客户度为导向、战略清晰、较为完善的制度治理时,却因一次车祸去世,企业的老板娘成了新的董事长.新董事长对企业不熟悉,只好完全委托职业经理人经营.该企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位,新董事长到位后,即从外部空降了一位副总裁,并把原有的高层设置改为总裁,经营副总裁、治理副总裁,实现了一个形的搭配.新的治理副总裁,为了建立起自己的作用,先后从外部招募了一大批理念先进、着名企业出来的治理人才,进行了大规模的空降.新的人才就位后,带来了先进的思想、先进的治理,然而却和企业原有的经营治理人才出现了理念上的冲突.新人才重视思想创新,喜欢大投入,喜欢搞文化运动,讲究结果

8、导向,手段较为强势；而原有人才作风很务实、保守,喜欢精耕细作,比拟稳健,比拟人性化.由于文化的差异,该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争,新的高层铁由于制衡的设置也陷入了暗地里的斗争.后来,经过一年多的斗争,企业高层了一个总裁的局面,企业原有的人才大量流失,企业的经营陷入了倒退.D企业的案例,在这个阶段的企业比拟普遍.企业做大了,老板由于种种原因希望家族退出来,完全有职业经理人团队来操作.结果,就从外部聘请了知名的人才,进行大规模的空降,结果由于文化冲突,而造成了损失.企业在这个阶段,引入外部人才不可防止,但与原有企业文化能够融合的人才才是企业需要的人才.另一方面,企业自身职业经理人队伍的成熟与否

9、也是关键.D企业职业经理人队伍间的大规模斗争,经理人队伍的不成熟就是很重要的因素.在这个阶段,国内的优秀企业华为做白比拟好.华为在职业化阶段时,不再像战略治理阶段为了统一思想而继续搞轰轰烈烈的文化运动,而是以任职资格、科学的流程、对事负责制、模板化等推行起了职业化的治理.阶段五:文化治理阶段.当企业迈过职业化治理阶段后,企业的经营治理进入了相对成熟的阶段,在行业的方方面面,企业都充满竞争力.企业规模庞大,实力雄厚,依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设,组织的领先地位较为稳固.然而,这一时期,企业文化的建设却成了最大的课题.原有的企业文化带来了今天的成功,然而随着企业的壮大,出现了许多

10、新文化和亚文化,甚至会出现诸多和企业主流文化背道而驰的文化.企业的经营哲学不断遭受挑战,也不段的遭受腐蚀.是百家争鸣,还是独尊儒家？这个时候,需要的是宽严相济.对于核心的原那么,不可触犯；同时,保持核心原那么之外适当的宽松,正如?追求卓越?一书中推崇的宽严相济.文化治理阶段的企业往往是的关注焦点,企业家更是处于众星捧月的地位.这个时候,对于企业家来说,名利双全,权也伸手可及.然而这个时候,企业家往往举足轻重,稍有不慎,就会对治造成影响.这种影响,带来的结果往往是对企业风险极大的.它会造成一种在不擅长的领域进行一场必然失败的纷争.所以,这个阶段的企业领导人,必须突破戒盈关,自我敢于截断通往权力的

11、路,方能够永远保持不圆满的境界.人们常说：小企业看老板,中企业看治理,大企业看文化.文化是企业的经营哲学,是企业家使命、远景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩,是企业的智慧结品,是企业核心竞争力的基因.放眼国内,真正到达依靠文化来治理阶段的企业是凤毛麟角.华为、美的正属于这个阶段,企业拥有独特而持久的企业文化,企业家知道远离治,用文化来庞大的商业帝国.阶段六：创新治理阶段企业在方方面面都臻于完善,能够依靠自己的新陈代谢来生生不息,能够把一些信念和核心原那么不断的,能够依靠企业的梦想为和群众带去福利,是接近与道的境界.现代企业治理理念-企业治理的六个递进阶段7多年的企业治理咨询发现,企业根据由小到大、

12、由弱到强的历程,展现出来的治理水*所处的阶段可以大致划分为六个阶段.在每一阶段企业会有不同的关注焦点,也会产生相应短板.这种短板的突破又很大程度上取决两点：企业经营者自身修为的突破,一是企业在治理实务上的突破.阶段一：无治理阶段.企业的焦点完全在经营上.研发出了市场对路的产品,却面临销售的问题；或者有好的产品或创意,却打不开市场.日TH创业期白企业,大多表现在这个阶段.面对市场时机的招手,企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本,一方面又要面对其他同业的竞争.拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出,赚取.但经营企业,经营一个商业性的组织差异就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康

13、持续的运作下去.靠销售,只能解决交易问题,解决不了市场问题,企业需要系统化的营销解决思路.营销而不是销售,是客户导向而不是自身的利润最大化.所谓,将欲取之必先与之,说的就是这个道理.客户是企业的衣食父母,只有把客户孝敬好了,客户才会给我们更好的养育.只有像对待自己亲人一样的对待客户,为客户多想想,为客户多做一些,给客户他们想要的价值,始终的坚持下去,企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作.诚信经营,重视信誉.当经营者具有善反感,诚信做事,承当一个企业公民的根本义务时,企业就能在这个阶段中生存下来.无治理阶段的企业,虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机,但要,就必须建立起根底治理.A

14、企业是一家典型的此阶段企业.企业有十多年的历史,在某市从事家具业务.企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责整体经营,老板娘管财务,老板的侄儿负责采购,老板的堂弟负责物流,老板的外甥负责仓库,老板的姐夫负责售后,老板姐姐负责统计和工资核算.企业根本上没有什么治理制度,家族成员一个人盯着一块,依靠人盯人来治理.企业创业以来一直都比拟稳定,该老板的一站式解决创意适应了市场的需求,十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户,从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队.然而,该企业的老板却对自己的现状十分的不满,他说：做了十几年的建材,刚开始是只有一个小型销售店,现在只不过是

15、一个中型的家具超市外加一个小型的销售店,太慢了.国内众多的小型企业根本上都是处于无治理阶段的企业.企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识,有胆量,勤劳,敢于拼搏,被生活所进入了创业的大军.依靠对客户的诚信,家族的同心协力,使企业生存下来并获得稳定的.但也正是由于没有什么制度性的治理,更确切的说是没有建立起系统的根底治理,导致企业在生存下来后难以持续成长.笔者被该企业邀请做诊断时,发现该企业已经是危机四伏.年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满,骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头；家族成员长期占据*个核心岗位,使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯,带来了企业纪律的松

16、散,并了家族与非家族员工问的对立和冲突；老板想法多,治理上随意性大,变化多,员工无所是从,企业高层和基层在想法和思路上差异较大,企业的向心力低下；企业没有一套标准化、流程化、制度化的标准化的操作,使得经营的细节上问题众多,带来客户的不满,并了客户的严重流失.当A企业的老板得知自己问题的严重时,留下了眼泪.十多年的创业,该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋,承当了巨大的风险和养育员工的责任.诚信对待客户,对于企业经营者来说,是能够获得生存的保证；创业不易,守业更难,难就难在建立起标准化的治理；对于国内诸多没有读过大学,没有大企业工作经验的小企业老板来说,标准化的根底治理是他们必须要迈

17、过去的一道坎.当企业瞄准了根底治理这个问题,也就有时机进入到下一阶段.阶段二：根底治理阶段正如A企业的案例所讲,当企业初步解决了研发、销售等问题,业务规模日渐扩大,人员日渐增多,企业原有的治理团队的经营治理水平将面临挑战.企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰,治理团队频于救火.经营上虽有钱赚,但是内部治理粗放,越来越满足不了客户要求的提升.这一阶段,组织治理、人力*治理、流程治理、制度治理等是企业经营者的焦点.企业经营者如果不能够建立起完备的根底治理体系,企业不仅会于救火还会产生员工的不稳定, 并可能使企业的成长停?. 当企业的成长陷入停?时, 如果企业经营者?, 缩手缩?,企业将真正的陷

18、入危难；而只有当企业经营者认识到,唯有下定决心,?难,建立起系统的根底治理体系后,企业方能突破基治理?,进入新一彣的增长.B企业是一家典型的此阶段企业.该企业有十多年的历史,从事连锁药店,目前在南方某市有五十几家药店.老板夫妇有丰富的行业人脉,老板任董事长,负责外部关系处理；老板娘任总经理,负责内部的经营；企业核心治理团队根本上都是职业化的精英员工,均在知名企业有过多年的经验；该企业近年来聘请过多家咨询作辅导,建立了清楚的组织架构、岗位标准,有系统的方案治理、会议管理、办公标准、操作流程、操作标准、行奖惩,有先进的ERP系统来实施网络化治理,有完善的绩效治理体系和人才培养体系,有专业的财务治理

19、,有一整套的治理制度.笔者被该企业邀请做咨询时,老板夫妇困惑的说： 请了几家咨询,都不满意,做了辅导后企业整体上仍是微利,几家店更是长期亏损,真的不知道是哪里出了问题.B企业代表了不少国内中型企业.老板有魄力,善于学习,心态,通过大胆引入外脑和聘请职业化的员工,开服了种种困难,使得企业建立起了标准化的基治理体系.可是,经营结果仍不理想.老板想不通,最终把问题归结为咨询不好.做了诊断后居到的结论是： 该行业环境恶劣,整体处于微利经营彳亍业巨头近年来在加大兼并和扩张,中型企业生存越来越难；该企业现有的商业模式并不具备竞争优势,必须建立起创新性的商业模式,并进行战略上的规划.事实上,对于国内众多的中

20、型企业来说,要想和行业领先企业在方方面面进行竞争是不现实的.要想在恶劣的环境中生存下来,必须进行专业化的经营,集中力量,走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从上谋势,找准着力点,进行*的优化和重组；需要在优质的市场和客户*上谋求商品和效劳的系统解决创新；需要对治理体系进行和重构,以效劳好商业模式的创新.后来,B企业在咨询参谋的辅导下,经过战略规划,商业模式的重构,治理体系的再造,逐步摆脱了原有的红海竞争.企业老板说：企业现有的治理体系,思路更加清楚,定位更加明确,格局上更加协同和聚焦,更具有前瞻性,是建筑与未来的系统思考.目前彳艮多中型企业的根底治理体系在设计上,往往缺乏依据自身实际的特这种特就是商业模式.企业的根底治理体系说到底,就是效劳于企业的商业模式.很多中小型企业,不是没有自己的商业模式,而是没有去很好的回忆总结.但根底治理体系究竟指的是什么？企业有根底治理,但成不成体系？有根底管理,但根底治理体系究竟有多好？根底治理