IT与业务地融合

1、实用标准文案目前,世界经济进入了一个新的动乱调整时期.IT技术如何更灵活的支撑业务开展成为很多CIO目前最关注的事情之一.IT与业务融合(IT and Business Alignment) 是IT治理领 域最热门的关键词之一.其实,IT与业务融合并不是近来才提出的话题.从计算机出现的那一天起,IT与业务如何融合的问题就已经诞生了.从研讨会上的发言来看,虽然IT与业务的融合在中国已经喊了很多年,但当前真正实现两者融合的企业少之又少,反而是IT与业务脱节成“两张皮的现象随处可见.由于企 业的主业是自身的业务,并不是IT建设,所有的IT系统都是为了更好、更快、更稳定地支持企业的业务开展而存在的.那

2、么,如何才能把脱节成“两张皮的IT和业务融合成“一 张皮呢？一.为什么IT与业务会脱节成“两张皮？据了解,大多数业务部门对IT部门的感情是复杂而矛盾的,一方面感觉到 IT越来越重要,业务的开展离不开 IT部门的支持；但另一方面却是对IT部门不是很了解,由于大多数时候业务部门对IT存在的价值还心存疑虑.实际上,这种疑虑往往正是造成IT与业务融合成一张皮的障碍.(1)CIO误解了 IT与业务融合的本质如何让IT为业务效劳,这恐怕是任何一个CIO都在时时刻刻考虑的问题.但是从研讨会上的现场调查来看却有惊人的发现,原来许多CIO从根本上就误解了 IT与业务融合的本质.他们大多数人的IT仅仅是为了 IT

3、,仅仅是由于其它公司也有同类的IT系统,并不明白IT建设是为了实现企业战略、业务或治理的目标.主要表达为许多CIO其实并不知道何谓IT与业务融合,例如许多人错误地以为只要每一个IT工程被论证它对公司业务精彩文档实用标准文案有必要,而且每个工程组都有业务人员参与,这样就做到IT与业务融合了.其实,这是对IT与业务融合最常见的误解,也是造成 IT与业务脱节成“两张皮的根底因素之一.(2)IT规划和业务规划不匹配当谈到IT规划时,许多 CIO都不断的摇头和叹气.原因是目前许多时候往往是IT部门在埋头做自己的IT规划,业务部门又在埋头做自己的业务规划,两者长期以来一直存在着脱节的现象,甚至是两条线在平

4、行地跑,从而导致了两个部门的规划很难融合成一个规 划或一个系统.另外,就是 IT部门也好、企业的领导高层也好,都存在一个熟悉误区,就 是很多人对IT规划提得很高,但是在实际操作过程中并没有真正投入那么大,实际的重视程度要差上很多.这样从外表上看都风光无限好,但实际上却是IT规划和业务规划没有相匹配,导致经常出现虎头蛇尾的现象,或是雷声大,雨点少；喊得多,做得少.(3)没有给IT部门一个适宜的定位在研讨会上,有一位 CIO大吐IT部门定位的苦水.这位 CIO说到：“当业务上不去 时,业务部门会把问题推诿到IT部门,认为是IT部门没有为业务部门提供支持；而当业务部门风光无限时,IT部门的人员却由于

5、前台没有自己的位置而感到失落.出乎意料的 是这个话题得到了许多 CIO的热烈响应.原来在许多企业里,IT部门一直是不被作为一个 核心的部门来看待的.还有,许多企业都会说 IT非常重要,企业开展缺了 IT不行,但在实际操作中IT部门 的意见却容易被忽略.例如,公司重大的战略决策、重大的机构调整或业务重组,都离不开IT技术的支持和IT部门的配合.但往往是这时候IT人员根本就不知道, 也不要IT人员精彩文档实用标准文案参与.只是等有了结果以后, 才让IT人员来做具体的事情,IT部门完全是一个施工队的角 色.原因是在大多数人的思维中,IT人员是不懂企业经营的.这样的误区使到企业每每在业务变革的时候,不

6、重视和 CIO的信息同步,开会也不叫 IT部门参与,觉得是和IT部门 无关,从而导致了 IT技术无法助力甚至引领业务变革.还有一些企业的 IT部门只是简单 的“计算机部门,徘徊在企业的边缘.例如,IT部门只有3、5名熟悉电脑技术的员工, 仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护,甚至仅仅是把他们看成是 IT设备的维修员. 这样的IT团队当然也就肯定不可能很好地处理IT和业务融合所遇到的挑战了.(4)IT部门和业务部门缺乏沟通企业在实施IT工程的时候,一般会抽调业务人员跟IT部门一起组成一个工程小组.由于工程小组内各个成员之间信息共享,这时的IT和业务一般能比拟顺利的融合成“一张皮.可是当工程上线后

7、,当初在一起工作的员工又回到了各自的岗位,再加上IT部门和业务部门缺乏必要的沟通渠道,大家的交流就会越来越少.正所谓“鸡犬之声相闻,但却 老死不相往来.例如,业务人员不主动提出改善意见,而 IT人员也乐于省事,也不去做 回访.久而久之,就会导致 IT与各个实体业务之间又脱节成“两张皮 了.而且,在此过程中业务人员往往会指责IT人员好高鹫远,很多事做得慢而且效率也不高；而IT人员那么会觉得业务人员素质不够高,根本的业务需求也提不出来.所以,IT部门与业务部门沟通难一直是很多CIO头疼的问题.这个问题有两方面的原因：一是 IT部门使用的是技术语言,这与业务部门的业务语言在表述方式上存有不同；二是所

8、在岗位和专 业领域的不同是造成双方沟通难的另外一个因素.例如,IT部门很多人都是IT专业出身,精彩文档实用标准文案而业务部门人员又大多没有IT经验.结果业务部门和 IT部门之间的沟通鸿沟为 IT与业务脱节提供了现实的条件.(5)治理孤岛导致需求孤岛最后,在谈到还有什么因素导致IT与业务脱节时,有些 CIO提到企业内部治理孤岛也是一个不容无视的因素.简单的说,就是很多CIO对于企业自身的治理需求也感觉无从下手.例如,有的企业根本就缺少自发需求,而有的企业看起来每个业务部门都有无数的 需求,但就是说不到点子上, 或者根据这些业务需求上的IT系统事后却发现往往是南辕北辙的.对研讨会上大家的发言进行总

9、结,原来外表上看似是企业及员工对IT需求的认知出了问题,但其本质根源却是企业内部产生了治理孤岛.例如,当一个企业在内部治理上做不 到岗位明晰、责任明确时,就会出现治理孤岛现象,进一步就会导致需求孤岛问题.也就 是我们平常所说的：治理孤岛导致需求孤岛,这是 IT与业务脱节成“两张皮的深层次原 因.二.如何防止IT与业务脱节成“两张皮？让IT与业务融合成“一张皮的解决方法是什么呢？这是许多CIO 一直在积极寻找的.结合研讨会上的总结和笔者所在集团的多年实践,建议从以下五个方面着手：(1)确立IT以业务驱动为核心的理念首先在企业内要建立IT应该是以业务驱动为核心的理念,只有这样才能在全企业范围内建立

10、“ IT技术效劳于业务开展的意识和文化,这也是实现IT与业务融合的根本驱动力. 也就是说,应该要从业务角度对IT需求的重要性和紧迫性进行分析.例如,通过关键业务精彩文档实用标准文案应用调查、重点业务应用评估、关键业务部门调研、公司战略调研等动作,把相关的业务 需求进行梳理、分析、排序,然后在公司决策层内形成IT需求决策的共识.(2)IT规划应该要和业务规划相匹配针对许多企业IT规划和业务规划的不匹配的问题,企业需要从一开始就建立IT规划和业务规划相匹配的共同基调,其过程通常会涉及定义、确认和创立IT规划和业务规划应当满足的具体指标.这不是随便的规划,而是需要花费大量的时间并得到富有IT和业务两

11、种知识和经验的专业人员的帮助.如果内部没有富有经验的人员,那么请求外部咨询参谋 协助也不失为一种好方法.在建立IT规划和业务规划相匹配的过程中,要切记两个主要的目标： 可行性高和持续改善.理想的情况是每隔 6个月重复一次这样的流程,通过定期重新评估IT和业务驱动因 素和权衡优先级、效益和本钱,及时把IT映射到不断开展的业务需求上.只有这样, IT才会对业务的变化作出及时的跟随性变化,也会及时的协助业务的变化.(3)IT部门自身要培养复合人才目前,许多企业的IT现状是企业的业务开展战略明确了以后才告诉IT人员,这样其实为时已晚.由于良性的业务开展是企业在讨论业务决策时,就应该要有IT高级人员参与

12、到整个决策中来,并对业务开展中如何借助 IT手段提出自己的建议. 这样才会防止像过去 一样,企业的战略决策不管 IT部门的事儿,定下来后再告诉 IT部门.因此,从IT治理层面来看,IT人员不能只成为技术人员,而应该要成为一个集治理与IT技术于一体的复合型人才,是一个能够理解企业治理、能够和企业各个层面人员进行沟 通的IT人才.这样就要求IT部门自身要注意培养复合人才,CIO和IT治理人员不仅要管精彩文档实用标准文案理好IT系统和设备,还要知道和了解企业的业务,知道IT系统如何为业务效劳.更重要的是这些了解业务的意识不是被动的, 而是要有主观能动性的. 否那么,当没有这种意识时,IT与业务融合就

13、只能是一句空话,IT与业务脱节成“两张皮就无可防止了.(4)IT工作透明化,促进IT部门与业务部门达成共识IT工作透明化,防止相互责怪是促进IT部门与业务部门达成共识的关键一环.其实,大家只要认真想一想就会发现,出现问题后互相责怪也是造成IT与业务难以融合的关键因素之一.例如,业务部门认为花钱买来了IT效劳,却没有带来更多的效益,这未免让人产生怨恨.但如果一味地相互责怪,IT部门就会产生“吃力不讨好和“多一事不如少一事的心态,这样自然就错失了IT与业务融合开展时机.因此,IT工作透明化一方面有利于 IT与业务部门之间的沟通,由于透明化的工作可以让大家在沟通上有一种共同的语言；另一方面,透明化的

14、工作也可让业务部门和企业高层领导清楚IT部门的工作,明白IT部门每项工作对业务的支撑作用.这样就能有效改善业务部门对IT部门的抱怨,知道哪些是 IT能做的事情,哪些并不是IT部门的工作,哪些是需要业务部门合作的事情.(5)善于运用BSM融合治理工具在IT和业务融合过程中,我们还可以使用一些治理工具来提升效率.例如,BSM(Business Service Management :业务效劳治理)就是推动IT与业务融合,实现和改善公司IT治理和治理的最正确实践之一.传统的 IT工具和流程一般是集中在技术上,而 不是业务目标上； 而BSM能使IT专注于业务的需求上,通过转变企业的IT环境使业务部门和

15、IT部门领导者能够拥有统一的语言,通过统一的界面使IT和业务融合在一起.BSM精彩文档实用标准文案主要强调应用业务的观点来运营和维护企业的IT系统,从而最大化的发挥IT对企业业务的推动作用.总的来说,要把IT与业务脱节的“两张皮融合成为“一张皮并非难事.只要 CIO 从企业业务开展的角度来制定 IT战略,选择既了解IT技术又懂治理的复合型人才,让 IT 成为业务的追随者,甚至IT部门人员超越业务部门人员对业务流程的了解.这样,IT与业务就不但不会脱节成“两张皮,而且 IT技术也会真正成为企业开展的推进器.实现目标不再空谈IT与业务融合从另外一个角度来说,业务部门对IT系统提出了很多新想法,而

16、IT部门却认为这实现起来又是一个问题.而对于企业的信息化建设来说,如何实现 IT与业务的融合无疑是非常紧迫 的事情,由于如果IT系统不能对企业业务开展起到推动作用,那么它就会成为摆设.要实 现IT与业务融合,就要求IT部门和业务部门一起探讨,找到一个实现两者融合的最正确方式.而且,企业业务部门的IT需求在不断升级,IT系统建设符合业务部门的新需求已成为CIO及其团队面临的一个挑战.对于CIO而言,只是空谈IT与业务的融合的作用远没有给予一些方法更为实在和有效.为了更好地探求如何实现 IT与业务的融合,某杂志社邀请了担当本次“第二届中美CIO峰会的三位特邀嘉宾对此话题进行深入探讨.他们分别是中信

17、控股信息科技部总经理邵正强、盛大互动娱乐副总裁兼CIO米丹宁,以及中钢集团信息科技部总经理李红,这三位分别来自金融、网络和钢铁行业的 CIO ,分别从其各自企业所处行业对信息化要求的角度, 对如何实现IT与业务融合这一话题进行了探讨.精彩文档实用标准文案请问当前中国企业IT与业务融合处于一个什么状况？邵正强：这与企业所处的行业有密不可分的关系.由于金融机构和工业化机构的性质不同,就导致了各自对信息系统要求有所不同.如果金融行业没有IT系统,企业就存在着关门的风险：银行没有 IT,就不能向消费者办理存钱和取钱业务；证券行业没有IT,股票就不能进行买卖.金融领域的IT系统已经不是可有可无的,它已经

18、进入了企业的生产环节,是企业的生产系统.而在一些非金融机构,IT系统在满足业务开展需要方面强弱的差异还是比拟大的.比 如在很多制造业企业内,IT系统就是不可或缺的手段.而另一些制造型企业对IT系统的要求相对就弱一些.米丹宁：确实,IT系统与业务的融合存在行业方面的差异.像盛大这样的网游企业的 业务开展是离不开IT系统支撑的,离开了 IT系统就无法运转.到目前为止,中国企业的信息化已开展了十几年,按行业来分的话,差异很明显.因各个行业对信息化的及时性和依赖度有上下之分,从而导致了其信息化水平的差异.我认为当前的IT系统已经步入一个比拟复杂和多样化的时代了.不像之前企业的IT系统建设除了网络、邮件

19、、办公软件,就是 ERP系统,现在企业信息化建设内容都有很大的 差异.当然,在不同行业、不同企业内,信息化建设也处于不同的阶段.李红：IT与业务的融合现状很不乐观.不过,这也是信息化开展过程中的必然阶段, 是企业信息化建设完成后存在的阶段问题.在信息化建设阶段,由于企业在成立工程小组时会包含IT部门与业务部门的人,IT与业务会出现融合现象, 但这是短期的、特定条件下的.精彩文档实用标准文案而信息化建设完成后,IT与业务的这种融合就会被打破了.请您具体谈一下为什么这种融合状态会被打破？李红：当信息化工程在建设中时,业务部门和IT部门的人一起工作,为信息化建设出谋划策,这样业务部门和 IT部门就是

20、一张皮.但是当工程结束后,当初在一起工作的同事 又必然会回到各自的工作岗位,这样一张皮就又变成了两张皮.而之后,双方的交流就会越来越少.众所周知,信息化只是手段,借助这一手段促进业务开展是企业的共同目标.而目标和手段之间是需要不断进行互动的. 其实,信息化建设的结束只能算是一个阶段性成果,如果业务部门没有真正用起来,那么 IT系统也就没有发挥其效果.除了信息化工程建设结束,业务部门和IT部门沟通中断外,还有没有其他原因导致当前IT系统与业务出现脱节现象？李红：其实,IT系统与业务出现短暂融合也有一个观念的问题.由于现在企业中很多人员并没有真正理解IT系统与业务的关系,只以为是一个阶段性的问题,

21、这是阻碍IT系统与业务融合的一个非常重要的原因.其实企业应该意识到信息化是一个动态的过程, 不是静态的,一旦走上信息化这条道路, 就不能停止.如果信息化建设的方向和目标还不清楚,就会导致IT和业务的融合问题解决不好.邵正强：IT和业务之所以出现脱节,我个人觉得主要有三个方面的原因.第一个方面 是企业从过去传统的业务流程向信息化的业务流程过渡的过程中,一定会有一个对业务流程精彩文档实用标准文案进行再造的过程.这个过程并不是简单地上一个信息系统就能解决了.由于改变业务流程就一定要改变企业的劳动组合、劳动关系,这些就涉及到组织机构改革的问题.这都不是简单地我们想做某个系统就能把信息化建成了.它也是一

22、个长期的过程, 需要逐渐去改变,毕竟业务流程的改造是企业在进行信息化建设过程中要直面的问题.第二个原因是企业的IT规划和业务规划的匹配,也存在客观上不一致的现象.往往是 IT部门做自己的IT规划、业务部门又在做自己的业务规划,两者长期以来存在一个脱节现 象,甚至是两条线在平行地跑,从而导致两个系统很难融合成一个规划或一个系统.第三个原因是当前公司的 IT战略也好,企业开展战略也好,都存在一个熟悉误区.当 前,很多人对IT战略提得很高,但是实际操作过程中并没有真正投入那么大,实际的重视 程度还要差一些.这样就容易导致虎头蛇尾的现象,喊得多、做得少.米丹宁：需要指出的是,当前 IT在企业的应用主要

23、分为两个方向：治理方向和生产方 向.治理系统和生产系统在具体应用过程中有较大的差异,不应放在一起来对待.它们之间有不同的逻辑和思维方法,就像语文和数学,不区分是讨论不到一起去的,也不利于企业信 息化的开展.其实,导致IT系统和业务脱节的一个非常重要的原因就是系统的复杂性.生产系统相 对来说好一点,治理系统就比拟复杂,涉及到多方面的问题.由于治理系统是一个跨学科技 术,这就对实施人员提出了很高的要求,既要求他们在治理上有实践经验、熟悉,在一定程度上还要了解业务,毕竟治理系统是支撑业务和治理的,这就要求技术人员不仅对技术有经验,还要对治理和业务有经验.精彩文档实用标准文案所以说信息化对 CIO来说

24、既是技术,又是专业,在一定程度上还是艺术.从这个角度 来讲,CIO要想将企业的信息化做到令老板以及业务部门的同事满意,是很难的.信息化建设过程中,阶段性的满意是存在的,但不是说哪天就一下子做到位了,这跟业务开展是一个道理.既然导致IT系统和业务脱节的原因如此复杂,那么对此又有哪些解决方法呢？李红：应该从IT治理和IT治理两个方面去解决.IT治理主要是从企业的治理结构、决 策结构、企业的领导班子配备、治理机制上解决IT问题,这也就是企业设立 CIO职位的原因.现在,企业信息化的现状是企业的业务开展战略明确了以后,才告诉信息部门人员,然后信息化再往上贴, 这样其实为时已晚. 其实,比拟良性的开展态

25、势是企业在讨论业务决策 时,就有信息化高级人员参与到整个决策中来,并对业务开展中如何借助 IT手段提出自己 的建议.这样就不会像过去一样,企业的战略决策不管IT部门的事儿,定下来后再告诉IT部门,但是最正确时间已经过了.从IT治理层面来看,IT人员不能只成为技术人员,而应该成为一个集治理与技术于一 体的复合型人才,在这中国尤其需要.那么在IT与业务融合的过程中,CIO该承当哪些角色？邵正强：作为企业信息化白主要负责人,CIO自身所肩负的责任肯定还不能改变. 首先, CIO要做好IT规划和建设,做好IT系统的运营维护和日常治理,这是 CIO的本职工作.第二,在协调IT和业务需求之间的矛盾的过程中

26、,CIO也要承当一定的角色,并为此精彩文档实用标准文案付出相当的精力.这就意味着在做好IT系统规划和建设的根底上,CIO要充分发挥协调角色,这种协调不仅包括和业务部门的,还包括和财务部门的,由于信息化建设过程中必然会涉及到费用问题和投资问题.通过协调,CIO要尽量把业务系统之间和信息系统之间的矛盾降到最低程度.第三,CIO还要调整角色和角度,适当的时候做好配角.新的IT工程立项时,CIO不一定要在IT工程里面担当主导角色. 我认为CIO在IT工程开展过程中,做配角可能更容易 推动IT与业务的进展.这时候,CIO可以把业务部门的负责人推到工程经理的位置,这样有可能最后IT系统成功的概率要高于 C

27、IO自己担任工程经理时候的概率.李红：在当今很多企业,在每次业务进行变革时都会考虑信息化能否提供支撑,这也就意味着企业在决策理念、思路方面已经和技术实现了融合.要想将这一思路付诸实践,CIO自身也要做出努力.首先,CIO应该给企业CEO传递一种信息,就是 IT系统必须和业务融合,让 CEO理 解信息化建设如果不能实现和业务的融合是不能成功的.说到底,信息化只是一种手段, 手段永远都要效劳于内容,内容和手段要配合.如果像当前IT系统和业务所呈现出的两张皮的现象是不行的.第二,CIO在做信息化建设的过程中,要不断和业务部门进行配合.由于对企业来讲, 信息化是把业务和技术集成在一起的,而且现阶段信息化建设思路都在业务部门,只有业务部门每时每刻都把信息化考虑在其日常