PMP考试补充知识点

1、PMP考试补充知识点（前三章）第一章：项目管理框架项目与运营（1）项目和运营有本质的区别，项目不是一种特殊的运营（2）日常运营是持续不断和重复进行的，而项目则是临时性和独特的。项目管理以目标（目标应是明确的、可衡量、具有现实性的）为导向，而日常运营强调的是效率和有效性（3）项目化管理是把某些具有项目特点的运营当做项目来管理项目阶段（1）项目阶段为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，所形成的阶段。项目阶段构成了项目生命周期。（2）可交付成果（Deliverable）为完成某一过程、阶段或项目而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或服务。（3）每个项目阶段的结束通常以

2、作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。通常要对可交付成果进行审查。（4）阶段结束点（阶段出口Phase exits、里程碑、阶段关卡Phase gates、决策关卡Decision gates、时段关卡stage gates、关键决策点Kill point）是一个决策点继续、变更（返工）、终止等（5）为了实现有效的控制，每一个阶段都要正式启动。（6）资源投入或人力投入：小大小。（7）不确定性或风险：开始时最大。（8）干系人对项目的影响：开始时最大，随着项目的进展逐渐变小，因为有效应对变化的机会减少。（9）变更的代价：开始时最小，随着项目的进展，变更的代价变大。（10）项目终止的原因

3、：是否还符合公司的目标，是否有所需的资源，是否做好了准备（每个阶段都要对这些因素进行审核，决定是否要进行下一个阶段，或者是否提前终止项目）。可行性研究（1）可行性分析后决定“继续，不继续”。（2）可行性研究往往是签发项目章程的依据，通常对应项目的启动阶段。项目章程是正式批准项目的文件。干系人（1）发起人（赞助人为）项目提供资金。（2）强调高管层对项目的影响力，支持项目的高管人员对项目有“决定性”，“挽救性”的作用。（3）要定期地主动地向赞助人或高管层报告，从而获取其支持和参与（引申到四个象限干系人的管理方法）。（4）要让干系人（团队成员，客户等）尽早参与启动过程，提高责任感、认同感。（5）要让

4、干系人参与规划过程，因为他们有规划所需的知识和技能，而且要让客户正式确认关键性的计划（比如项目范围说明书、基准等）。（6）当利害干系人（包括项目团队内各部门）的目标发生矛盾时，项目经理首先要了解他们的利益、需求、期望，并形成文件。（7）解决冲突以对客户有利为原则，即使在处理组织内部冲突时，也要以客户意见为优先。（8）干系人不一定参与项目本身，但他们影响项目，或者受到项目的正面或负面的影响。（9）干系人对项目的影响有可能是正面的，也有可能是负面的。（10）干系人管理的步骤：（A）识别干系人：既要识别每个干系人对于项目的需求期望，也要识别其对项目的贡献和作用；（B）干系人优先级排序：按照权力影响力

5、、支持态度、急迫性综合评定；（C）获得干系人支持：针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人；（D）动态管理和维持干系人的变化。组织结构（1）矩阵组织的优缺点：优：资源利用率高，横向信息沟通，项目经理权力提高，同时能发展专业技能；缺：双重汇报，优先级冲突，职责模糊，权利斗争，没有提拔权力。（2）项目组织的优缺点：优：项目经理权力大；缺：解散时焦虑，没有提拔权力，不利于专业技术积累，设备重复，难以保证资源的充分利用。（3）职能型组织的优缺点：优：只向一个上司汇报，有利于专业知识的积累，项目人员有“家”；缺：项目经理没有足够的权力，没有明确的责任人，不利于项

6、目管理经验的积累，部门工作优先（4）职能型组织（有时也出现在弱矩阵种）中常出现的两类人：项目联络人（Project Expeditor无决策权）和协调人（Project Coordinator有部分决策权）。（5）矩阵组织适合复杂、跨部门（国家、地区、专业等）的项目。（6）紧密型矩阵tight matrix不是组织结构的形式（7）复合型组织composite organization在不同项目中使用不同的组织结构领导“领导”的关键词：愿景，激励，沟通，要注意区分“管理”与“领导”，管理强调执行和操作。一个有效的项目组织所要求的关键因素权限、职责、可靠性和责任心（authority, respo

7、nsibility, reliability, accountability）。影响项目组织机构实施的基本因素（A）整合机制（Integrating devices）；（B）权力结构（Authority structure）；（C）影响分布（Influence distribution）；（D）信息系统（Information system）。项目启动会议（kickoff meeting）获取个人和团队彼此的承诺；团队成员彼此见面并认识，建立工作关系、沟通关系；建立责任关系，设定团队目标；审查项目计划与状态；识别和发现问题；建立个人和团队的责任和义务。不讨论具体计划。产品 vs.项目（1）产品

8、关注的是最终的产出物如产品或服务，而项目包括达到这些目的的所有活动。（2）产品生命周期包括了产品后期的维护，报废和返修等过程，项目生命周期是产品生命周期的一部分5 个专业知识领域有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用至少的知识5 个专业知识领域和技能（1）项目管理知识体系（2）应用领域知识，标准和规章制度（3）理解项目环境（4）通用管理知识和技能（5）处理人际关系的技能(领导力，沟通，团队建设，激励，影响力，决策，政治和文化意识，谈判)“协调和关系”是项目取得成功的最关键因素项目管理的三重制约（1）三重制约：范围、时间，成本共同制约了质量。（2）6重制约：3重制约+资源+风险（3）7重制约：

9、6重+干系人的满意度（4）如何判定一个项目是否成功的关键是是否满足当前协定好的客户需求，最好能够在项目计划或验收准则中对项目是否成功的标准进行适当的量化。项目管理办公室PMO的职责（1）综合管理和协调所辖各项目，包括资源的综合配置、项目间沟通等；（2）集中监督和控制所辖的各项目，包括整体风险控制、进度和预算监控等；（3）建设项目管理方法系，建立项目管理统一程序、模版；（4）使用和管理项目工具，比如项目管理软件的选择和应用；（5）为项目团队提供培训。项目组合-项目群-项目（1）portfolio的管理重点是从最有利于实现组织战略的角度，对项目进行选择和排序，确定项目的优先顺序，从而实现组织资源的

10、有效配置，用有限的资源产生最大的价值。一般属于组织高层要做的事情。（2）Program是经过协调统一管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的效益和控制的一组相互关联的项目。也就是达到1+1大于2的效果。（3）Project就是对单个项目进行的管理，实现本项目在范围、进度、成本、质量等方面的目标。（4）简单来说，从战略到项目组合portfolio到项目集program到项目project，管理范围越来越小，管理的层次也越来越贴近操作层面。（5）一个项目可以不属于任一个项目集第二章：整体管理项目选择（1）影响项目选择的管理问题：市场份额、财务收益、公众看法。（2）在选择项目（模型），组织战略是最关

11、键的。（3）项目选择模型的评估标准：现实性realism，功能性capability，灵活性flexibility，易用性ease of use，成本cost（4）项目选择类型A. 效益测量方法：比较法、评分模型、收益贡献、经济学模型B. 数学模型：线形、非线性、动态、整数、多目标编程算法C. 非数学模型：圣牛、经营需要、专家意见、比较利益模型（5）效益/成本比率（Benefit-Cost Ratio，BCR）=收益/成本（1 元钱带来几元钱的回报，收益指 payback，而非利润 profit）（6）回收期分析（Payback Period）：指一个时间期限，达到这个期限点，累计收益等于累计

12、成本时，回收就完成了。回收期越短的项目，越早开始盈利。（7）净现值分析（Net Present Value，NPV）：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算净货币收益与损失。在进行折现时考虑了: （A）资金时间价值，增强了投资经济性的评价；（B）全过程的净现金流量，体现了流动性与收益性的统一；（C）考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率。（8）期望现值 EPV（expected present value）：以固定折现率求出各种情况下的现值，再进行期望值计算（不考虑风险）。（9）内部收益率 IRR：是现金流的目前价值等于其原始投资时得到的贴现率，即NPV=0时所

13、使用的利率。用来表明资金使用的效率。越大越好。（10）资本回报既受到利润的影响，也要考虑利率（资本成本）。（11）成本类型中，沉没成本是既成事实，无法补救的历史成本，因此是决策时无需考虑的一类成本。（12）当项目至少收回了项目中投入的资本（而非现金）加上资本成本后，才能为股东增值。（13）提早确认销售，能提高项目的经济利润（经济增加值）。（14）机会成本是做出一种选择而放弃了另一种选择可能带来的利益。（15）对某个项目而言，直接成本是由本项目直接产生的成本，而间接成本是指分摊到本项目上的成本。最典型的间接成本比如：公司大楼的水电费/管理费、公司总经理的薪酬等。管理间接费用很难，因为它们通常超出

14、项目经理的控制能力之外。（16）圣牛模型 The Sacred Cow：权威人士的选择（17）比较利益模型：典型代表Q-排序法（Q-Sort）：就是根据相对优点即比较利益进行分类及排序可行性研究可行性研究决定了项目是否值得立项，而项目章程是正式批准项目的文件；因此可以说，可行性研究的成果最终导致项目章程的诞生项目章程（1）在考试中，有时候会出现“项目批准书”一词，其实就是指项目章程（projectcharter）。（2）项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织资源的权力；项目经理是负责实现项目目标的个人。（3）项目经理任何时候都应该在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之前。（4）项目章程

15、中包含最初拟定的假设和制约因素，需理解（不只是记住）假设和制约因素（约束）的含义，给出实例时能够判断。（5）项目章程不止在项目整体启动时要用到，而且要在每个项目阶段启动时用到，在项目发生重大变故时也要用到在这些时刻，重新评估项目章程，以确定项目是不是还在预定的商业目标上，项目是不是还值得继续做下去，是不是已经做好了继续下去的准备。（6）在一些情景题中，包含项目章程的选项往往是正确的。（7）初步记录了干系人要求和期望项目基准（1）属于项目管理计划。（2）项目中的基准有范围基准、进度基准、成本基准和质量基准。变更控制委员会（CCB）（1）简单的说：负责批准或否决变更请求。（2）完整的定义：（A）由

16、项目利害干系人组成而正式设立的组织；（B）负责审核、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更；（C）所有的决定和建议均记录在案。变更控制（1）变更方面会出现非常多的情景题，这种题在处理变更时一定要走正规的流程，要经过变更控制过程/系统，或提交变更控制委员会审议。（2）变更控制的流程：提出变更申请评价变更对项目的影响寻找处理变更的备选方案征求项目干系人的意见批准或拒绝变更追踪变更的实施情况。（3）变更请求：一定要正式提出，而不能非正式。此外，变更请求可以直接或间接、由内部或外部提出，可以是可选择的，也可以使法律或合同强制要求的。（4）变更控制制度/变更管理计划是管理变更流程的。（5）在某些特殊的紧急

17、情况下，变更可自动确认，无需经过批准（2000 版内容），但所有的变更都最后都应该有评价。（6）变更管理的权限：（A）对项目章程的变更，只有签署或批准该章程的人（通常是管理层）才有权利批准变更，而项目经理只能提出建议。（B）对范围、时间、成本、质量目标的变更，或者对基准的变更，只有CCB才有权批准，项目经理可以分析变更的情况，提出意见。（C）对项目管理计划内的变更，或者可以通过赶工或快速跟进来解决变更带来的负面影响，则项目经理有权作出决定。此外，项目经理通常有权批准紧急情况下的任何变更。接口管理在指导与管理项目实施过程中，项目经理与管理团队一起指导活动开展，管理内部的技术与组织接口；做好接口管

18、理，可以防止单独模块都可以工作，但却无法作为一个整体工作的问题。项目收尾（结束项目或阶段）（1）在多阶段项目中，每个阶段都要做项目收尾（不是只有在项目全部结束时，才做项目收尾）。当项目提前终止（取消）时，也要进行适当的收尾工作。（2）每个项目阶段完成时，都要及时整理项目信息和经验教训（行政收尾），从而防止项目信息丢失。（3）项目是否完工，要由客户正式确认。（4）正式验收文件：（A）表明顾客或赞助人已经正式验收了可交付成果。（B）项目经理要对这一正式验收过程进行记录。（C）项目团队要通过这种书面文件的形式，使客户接受可交付成果。（5）项目收尾文件是一份表示项目已经完成的正式文件，要分发给干系人。

19、（6）项目收尾时，并不需要把所有的项目记录移交给业主，而是移交授权项目提交的最终产品、服务与成果。（7）行政收尾（又称管理收尾）主要指收集项目记录、分析经验教训、存档项目信息等；合同收尾程序既涉及产品核实，又涉及行政收尾。（8）只有当项目的管理收尾/行政收尾完成后，项目才算结束。（9）项目收尾的一项重要工作：对项目团队成员进行绩效评价；并且，要把这些评估结果记录到项目档案中保存，从而为下一次委派提供基础数据。（10）教训吸取文件包括：偏差的根本原因，纠正措施选择的原因与依据等。项目审计对项目、项目过程、记录、完成程度和发生的成本所使用的方法和技术的全面检查。项目管理方法论（1）项目管理方法论是

20、硬工具和软工具的集合，不要简单地把项目管理手册理解成为项目管理方法论。（2）使用标准项目管理方法系，最大的益处在于得到客户的接受和认可。目标管理目标式管理（MBO），最好是从工作分解结构（WBS）开始实施目标式管理，因为他将项目细分为若干个容易完成的部分。实施目标管理包含三个步骤:A.知道明确现实的目标。B.定期评估项目目标的实现情况。C.在评估的结果的基础上采取行动。项目经理的角色（1）整合者（2）沟通者（3）团队领导（4）决策人（5）氛围缔造者配置管理系统（1）配置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理。包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助

21、审计等活动。（2）通常配置系统一般是自动化信息系统的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）。（3）配置管理系统一般会包括变更控制系统这个子系统。（4）变更控制系统和配置管理的区别：变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤，不包括具体成果；而配置管理系统包括变更管理系统，还包括每个成果的版本和每次变更的内容。第三章：范围管理区分范围管理计划与范围说明书范围管理计划：说明如何管理范围，即 how，比如如何制定 WBS，如何对范围变更进行控制等。范围说明书：说明本项目的范围是 what。范围说明书（1）定义范围产生（详细的）项目范围说明书，这是一种详细的范围描述；因为在规划过程组中，对干系人

22、和项目本身的认识要比在启动过程组时更深入，所以这种详细的范围描述是对早前初步范围说明书的细化和补充，能够查明原先被疏忽了的需求。（2）看哪个文件能明确客户所要求的工作是否超出范围（项目边界）范围说明书。（3）项目范围说明书有重要意义，因为它被作为将来项目决策的根据。（4）后面很多过程的输入都有项目范围说明书。（5）必须先明确项目范围，绝对不能模糊不清，一定要在制定详细的范围说明书并由客户签字之后，才能开始后面的工作。（6）范围定义得越仔细，后面发生范围变更的可能性就越少；要全面考虑所有干系人的需求和期望。（7）项目计划的第一步是定义范围，先于进度/成本/质量/风险。（8）有时题目会把范围定义翻

23、译为“范围界定”。产品分析（1）属于定义范围的工具中。（2）产品分析可以将目标变成有形的可交付成果和要求说明书。（3）价值工程：是优化项目生命期费用、节省时间、增加利润、提高质量、扩大市场份额、解决问题、有效利用资源的一种创造性方法。（能够被用来分析一个设计、决定其功能并估算如何以更有效的成本来提供这些功能。）工作分解结构（1）工作分解结构的最底层是工作包。（2）为什么要把项目范围分解得很细/分解到工作包为了可靠地估算工作费用和持续时间。（3）分解要进行到什么程度（A）足够进行进度和成本估算（工作包水平）；（B）分解过细会反而造成管理精力的无效耗费，降低资源利用率和工作执行效率。（4）工作分解

24、结构可以以可交付成果为对象（也可以按阶段或子项目分解）。在理解这句话的时候要注意几点：（A）所谓“为对象”，并不是说WBS 是由一个个被分解了的可交付成果所组成的，WBS 分解的是为了实现这些可交付成果所需完成的“项目工作”；（B）注意“可交付成果”并不只包括项目的产品，也就是说WBS分解的是项目范围，而非产品范围，要区别项目范围和产品范围（PMBOK 第 103 页）；（C）不论原计划就有的还是新增加的可交付成果，都要用 WBS 进行分解。（5）WBS 是组织和定义项目总范围（total scope）的最佳方法（记住这句原文）。（6）WBS 不一定是图形的方式。（7）工作分解结构将项目工作及

25、其相应预算与项目可交付成果联系起来，因此可用作监视和控制项目的关键性文档。（8）工作包再往下分就是活动，详见活动定义过程。（9）WBS 词汇表中说明了 WBS 各组成部分的详细内容，包括工作包与控制帐户都可以在 WBS 词汇表中说明。对于每个 WBS 组成部分，词汇表中都相应地列入一个帐户编码号码、一份工作说明书、负责的组织，以及一份进度里程碑清单，可能还包括相应的合同信息、质量要求，有助于实施工作的技术参考文献、收费编号、计划、所需资源与成本的估算清单等。（10）WBS 没有说明任务之间的逻辑关系，所以不能直接由 WBS 模板得到网络图。控制账目（1）详细定义见 p422（2）概念的关键点：

26、（A）控制账目设置在工作分解结构（WBS）的事先选定的管理点上；（B）每个控制账目可以包含一个或多个工作包，但一个工作包只属于一个控制账目；（C）每个控制账目都与组织分解结构（OBS）中的一个具体组织组成部分相联系，也就是准确地说，CA 位于 WBS 与 OBS 的交叉点上。（D）在 WBS 中从高向低分别是：控制账目（control account，工作包的规划基础）规划包（planning package，已知工作内容，但是由于信息不足，所以还没有办法做详细规划；体现了滚动式规划）工作包（work package，有详细的规划），越往下信息越充分，规划得越细致。分解（1）“分解”是制定工作分解结构的重要工具。（2）“分解”的定义：把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果定义到工作包水平。（3）WBS 的分解步骤：第一步：识别可交付成果与有关工作第二步：确定 WBS 的结构与编排第三步：将 WBS 的上层分解到下层的组成部分第四步：编码第五步：核实工作分解的程度是否必要又足够组织分解结构（OBS）（1）按照层次将工作包与组织单位形象地、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形；（2）注意与 RAM 的区别，职责分配矩阵（RAM）反映工作与项目团队成员